采購(gòu)師三級(jí)復(fù)習(xí)資料-技能部分

1、.：.；采購(gòu)師三級(jí)復(fù)習(xí)資料技藝部分總分100分，60分合格題型：6道左右案例分析題，其中一題計(jì)算題。考試義務(wù)：供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)、管理，學(xué)會(huì)采購(gòu)本錢(qián)分析，計(jì)算平安庫(kù)存量、掌握根本的談判技巧等。做題本卷須知：要點(diǎn)要先寫(xiě)，然后針對(duì)要點(diǎn)適當(dāng)展開(kāi)分析。一、需求分析與采購(gòu)方案制定22%，共出5題 案例：當(dāng)賣(mài)方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采取何種采購(gòu)戰(zhàn)略？ E=15分A公司是一家成立近十年的機(jī)電產(chǎn)品消費(fèi)制造商，其大部分零配件均為外包，共有50多家供應(yīng)商,絕大多數(shù)供應(yīng)商配合度都很好.最讓采購(gòu)部頭痛的是一個(gè)關(guān)鍵部件活塞的采購(gòu)。在當(dāng)?shù)嘏c其配套的3件活塞廠均是在行業(yè)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)的臺(tái)資、日資企業(yè)，而這段時(shí)間正是汽配行業(yè)興起階段，產(chǎn)

2、品根本供不應(yīng)求，且這三家一向的口號(hào)就是“不犧牲利潤(rùn)A公司面采購(gòu)部面臨著活塞供應(yīng)商配合度差，價(jià)錢(qián)居高不下的局面。請(qǐng)問(wèn)A公司采購(gòu)部在當(dāng)賣(mài)方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采取何種采購(gòu)戰(zhàn)略？ E=A/4p6$ 答案要點(diǎn)：A靈敏多變戰(zhàn)略。1)向一家廠商采購(gòu)。2)長(zhǎng)期合約。3)新的供應(yīng)商。4)平安存量。5)設(shè)法做到“自給自足。 6)替代品。7)著手工程研討來(lái)獲取較低的采購(gòu) HYPERLINK globalpfc/ t _blank 本錢(qián)。8)自行前往供應(yīng)商處提貨。其中要點(diǎn)答對(duì)6點(diǎn)以上就可得總分值15分2. 某公司以單價(jià)10元每年購(gòu)入8000單位的某種物品，訂購(gòu)本錢(qián)為每次30元，每單位儲(chǔ)存本錢(qián)為3元。假設(shè)前置期為2周，那么經(jīng)

3、濟(jì)批量、年總本錢(qián)、年訂購(gòu)次數(shù)和訂貨點(diǎn)各為多少？10分 知 ，周，. 那么 3. 某種物品的年需求量為100000件，0.1，訂貨本錢(qián)每次9元，數(shù)量折扣情況如下： 20 18 15確定最優(yōu)的訂貨批量和訂貨點(diǎn)1月 10分知：=250,=1000,=100000,=0.1,=0.9,=1月，從而 (無(wú)效) 有效 (無(wú)效) 相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)訂貨量為1000件 4、計(jì)算題某加工企業(yè)對(duì)某種原資料的年需求量D=8000噸，每次的訂貨費(fèi)用S=2000元，每噸原資料的單價(jià)為100元，存儲(chǔ)費(fèi)用為8%即每噸原資料儲(chǔ)存一年所需求的存儲(chǔ)費(fèi)用為原資料單價(jià)的8%。求所需求的經(jīng)濟(jì)訂貨批量、年訂貨次數(shù)、訂貨時(shí)間間隔及總庫(kù)存本錢(qián)。10

4、分解：根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式可得：=2000噸 一年的總訂貨次數(shù)為：N=D/Q=8000/2000=4次 訂貨時(shí)間間隔為：t=365/N=365/491天 與訂貨相關(guān)的存貨總本錢(qián)為：TC=16000元 3分，公式正確可得2分二、采購(gòu)洽商15%，共出2題1. 案例一15分采購(gòu)談判案例：案例背景引見(jiàn)：采購(gòu)部A先生面臨著下面一次采購(gòu)談盼，以下是采購(gòu)的實(shí)踐情況與這次談判的目的：采購(gòu)現(xiàn)狀：本公司某關(guān)鍵零部件需求占供應(yīng)商銷售量的50%，為100萬(wàn)套供應(yīng)商技術(shù)壟斷，獨(dú)家供貨。價(jià)錢(qián)：250元/只付款期：1個(gè)月交貨期：1個(gè)月包裝方式：紙包裝合同期1年，合同于3個(gè)月到期估計(jì)本公司銷售量將以20%速度增長(zhǎng)6個(gè)月后就有

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入本次談判的目的：價(jià)錢(qián)：220元/只合同期：2年付款期：3個(gè)月供貨周期1周采用工位器具，讓供應(yīng)商周轉(zhuǎn)回收或采用本公司制造的工位器具，收租金10元/箱可以想象一些其它有利于降低本錢(qián)的條件，目的可以適當(dāng)調(diào)整請(qǐng)為A先生設(shè)計(jì)一套采購(gòu)談判方案戰(zhàn)略運(yùn)用、洽商談判要點(diǎn)以最大能夠達(dá)成公司采購(gòu)目的。答案要點(diǎn)：情感溝通.先苦后甜以退為進(jìn)、曉之以理等每點(diǎn)1分，如考生答其他答案，只需合理，也應(yīng)按點(diǎn)給分，總分值5分2. 洽商要點(diǎn)：1.長(zhǎng)期合約 供應(yīng)商的利益。 學(xué)習(xí)曲線使本錢(qián)降低。2. 采用工位器具，3.規(guī)模效益本錢(qián)降低.JIT式運(yùn)作2.案例二(每題10分，共30 分)A公司最近由于供應(yīng)商表現(xiàn)不佳，比如不能交貨

6、，不能按時(shí)交貨，或者即使按時(shí)交貨，但是交貨規(guī)格不符合要求等，經(jīng)常和這部分供應(yīng)商發(fā)生合同糾紛。甚至有時(shí)供應(yīng)商的不良表現(xiàn)影響了A公司消費(fèi)穩(wěn)定性和對(duì)客戶的正常的產(chǎn)質(zhì)量量程度。假設(shè)他在A公司采購(gòu)部任務(wù)。對(duì)表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，他的上司以為直接起訴是最好的處理方法。但他對(duì)此持有保管意見(jiàn)，以為應(yīng)該討論處理合同糾紛其他途徑。請(qǐng)他回答以下問(wèn)題：1解釋采購(gòu)商與供應(yīng)商處理合同糾紛的各種途徑。2從時(shí)間效率方面思索，合同糾紛就優(yōu)先思索哪一種途徑？3在我國(guó)合同法中，對(duì)于A公司向表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商索賠額度有哪些規(guī)定？答題要點(diǎn)：(1) 和解或者調(diào)解、仲裁、訴訟 1)和解或者調(diào)解 和解是是指發(fā)生買(mǎi)賣(mài)合同爭(zhēng)議以后，合同各方當(dāng)事人直接

7、進(jìn)展磋商，在相互體諒的根底上處理爭(zhēng)議的一種方式。調(diào)解，是指買(mǎi)賣(mài)合同當(dāng)事人之間發(fā)生爭(zhēng)議后，由第三方對(duì)爭(zhēng)議各方依理依法進(jìn)展勸說(shuō)，并使?fàn)幾h雙方在相互體諒的根底上自愿達(dá)成和解協(xié)議的一種處理爭(zhēng)議的方式。2)仲裁仲裁是指買(mǎi)賣(mài)合同的當(dāng)事人經(jīng)過(guò)協(xié)議將其爭(zhēng)議提交給仲裁機(jī)構(gòu)，由仲裁機(jī)構(gòu)按照仲裁程序?qū)ζ錉?zhēng)議做出判決從而處理爭(zhēng)議的一種詳細(xì)方式。3)訴訟訴訟是指買(mǎi)賣(mài)合同當(dāng)事人之間產(chǎn)生糾紛以后在沒(méi)有有效仲裁協(xié)議的情形下，其中的一方向人民法院提起民事訴訟，懇求人民法院予以處理爭(zhēng)議的一種詳細(xì)方式。 (2)優(yōu)先思索和解或者調(diào)解(3)1)賠償額不得超越違反合同一方訂立合同時(shí)預(yù)見(jiàn)或該當(dāng)預(yù)見(jiàn)性的因違反合同能夠呵斥的損失。2)假設(shè)當(dāng)事

8、人在合同中既有商定違約金，又商定定金的，一方違約時(shí)，對(duì)方可以選擇運(yùn)用違約金或者定金條款。但不能將兩者同時(shí)并用。3)商定違約金低丁實(shí)踐呵斥的損失，當(dāng)事人可以向法院或仲裁機(jī)構(gòu)懇求添加賠償三、采購(gòu)合同履行 20%，共出4題1.請(qǐng)結(jié)合合同法的相關(guān)規(guī)定簡(jiǎn)述采購(gòu)合同的簽署過(guò)程. 15分 簡(jiǎn)答題答題要點(diǎn)： 每點(diǎn)5分1.要約 要約是希望和他人簽署合同的意思表示，要約該當(dāng)符合以下兩點(diǎn)：A.內(nèi)容詳細(xì)確定 B.表示受要約人一旦承諾，要約人即受該意思表示的約束。2. 承諾 是受要約人贊同要約的意思表示。 承諾是受要約人贊同要約的意思表示。承諾該當(dāng)以通知的方式做出，但根據(jù)買(mǎi)賣(mài)習(xí)慣或者要約闡明可以經(jīng)過(guò)行為做出承諾的除外。

9、承諾的內(nèi)容該當(dāng)與要約的內(nèi)容一致。受要約人對(duì)要約的內(nèi)容做出本質(zhì)性變卦的，為新要約。有關(guān)合同標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)款或者報(bào)酬、履行期限、履行地點(diǎn)和方式、違約責(zé)任和處理爭(zhēng)議方法等的變卦，是對(duì)要約內(nèi)容的本質(zhì)性變卦。承諾對(duì)要約的內(nèi)容做出非本質(zhì)性變卦的，除要約人及時(shí)表示反對(duì)或者要約闡明承諾不得對(duì)要約的內(nèi)容做出任何變卦的以外，該承諾有效，合同的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。3.訂立采購(gòu)合同的審查資歷采購(gòu)合同用以確認(rèn)供需雙方之間和購(gòu)銷關(guān)系和權(quán)益與義務(wù)。合同依法訂立后，雙方必需嚴(yán)厲執(zhí)行。因此，采購(gòu)人員在簽署采購(gòu)合同前，必需審查供應(yīng)商的合同資歷、資信及履約才干，按的要求，逐條訂立采購(gòu)合同的各項(xiàng)必備條款。2.案例三世華集團(tuán)是

10、我過(guò)著名的家電制造企業(yè)，近年來(lái)以國(guó)際化為起點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)建立了一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與效力網(wǎng)絡(luò)，充分利用中國(guó)的制造資源，經(jīng)過(guò)品牌建立的方式使企業(yè)得到了迅速開(kāi)展。家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)到白熱化形狀，行業(yè)的整體利潤(rùn)不斷呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。該公司為了應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化，在1999年啟動(dòng)了以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略為中心的業(yè)務(wù)流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方式等方面進(jìn)展了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。為了配合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的順利實(shí)施，集團(tuán)專門(mén)成立物流推進(jìn)部門(mén)。并指派劉志國(guó)先生作為

11、部長(zhǎng)，擔(dān)任集團(tuán)一切領(lǐng)部件的采購(gòu)、配送和廢品的倉(cāng)庫(kù)、分撥等任務(wù)。作為本次改革的中心部分，整合采購(gòu)環(huán)節(jié)任務(wù)卻遭到了很大的妨礙；集團(tuán)供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，從總體上來(lái)看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)程度低的景象。淘汰供應(yīng)商的任務(wù)更成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。對(duì)此，劉先生開(kāi)場(chǎng)進(jìn)展了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)化規(guī)劃任務(wù)。經(jīng)過(guò)建立起一整套供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系來(lái)完成采購(gòu)環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立假設(shè)干主要衡量目的，逐漸淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)因如擁有長(zhǎng)期供貨閱歷的國(guó)際供應(yīng)商，依托供應(yīng)商資源搭建國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和本錢(qián)為中心的競(jìng)爭(zhēng)力，積極推進(jìn)國(guó)際供應(yīng)商參與世華產(chǎn)品前端開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，從根本上提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，供應(yīng)商

12、優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來(lái)的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國(guó)際化供應(yīng)商的比例到達(dá)了80%，并且仍在不斷提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題1一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵考評(píng)目的？10分2本案例中，劉先生應(yīng)該如何對(duì)優(yōu)化后的供應(yīng)商進(jìn)展鼓勵(lì)和控制20分分析思緒：1一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系應(yīng)該包括：A.質(zhì)量目的 B.供應(yīng)目的 C.經(jīng)濟(jì)目的 D.支持、協(xié)作與效力目的以上各點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)展開(kāi)每點(diǎn)2.5分，關(guān)鍵詞答對(duì)可給2分2.劉先生應(yīng)該1.供應(yīng)商準(zhǔn)入制度 2.與供應(yīng)商良好的協(xié)作框架3.溝通平臺(tái)4雙贏的、穩(wěn)定可靠供應(yīng)關(guān)系，互置信任5競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制6監(jiān)視控制措施7.定

13、期對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)，及時(shí)獎(jiǎng)懲。8.信息化管理平臺(tái)與JIT9.其他方面7.案例二采購(gòu)管理 在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才干的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性位置日益遭到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的開(kāi)展過(guò)程中，卻遭遇到體制和觀念的束縛。 在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的認(rèn)識(shí)漸漸培育起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)造卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的妨礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，方案經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理方式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)破綻帶來(lái)的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本

14、錢(qián)中，采購(gòu)本錢(qián)占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理程度的高低對(duì)企業(yè)的本錢(qián)和效益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在外表上認(rèn)可和接納了物流的方式，但在封鎖的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改動(dòng)。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與方式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存本質(zhì)上是企業(yè)或部門(mén)之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反響正是呵斥許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有質(zhì)改觀的主要緣由。 與國(guó)內(nèi)從方案方式困難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，歐美企業(yè)理念要先進(jìn)得多，比如通用的采購(gòu)體系，相對(duì)于尚在實(shí)際層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)曾經(jīng)完全上升到企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的高度，

15、并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理親密結(jié)合在一同。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580 億美金，全球采購(gòu)金額總共到達(dá)1400-1500 億美金。1993年，通用汽車(chē)提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐漸將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部一致管理，并推行JIT采購(gòu)以降低庫(kù)存損失。目前，通用下設(shè)四個(gè)地域的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用結(jié)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的根底上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程

16、序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)展評(píng)價(jià)。對(duì)好的供應(yīng)商，采取繼續(xù)開(kāi)展的協(xié)作戰(zhàn)略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一同協(xié)商，尋覓處理問(wèn)題的最正確方案；而在評(píng)價(jià)中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，那么請(qǐng)其分開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，經(jīng)過(guò)對(duì)全球物流道路的整合，通用將各個(gè)公司原行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)道路經(jīng)過(guò)整合后，不僅使總體采購(gòu)本錢(qián)大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判才干也得到了質(zhì)的提升。結(jié)合案例回答以下問(wèn)題：1以上案例闡明我國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)管理和歐美企業(yè)以本案例中的通用汽車(chē)為例相比主要差距是什么？10分2.通用采用的采購(gòu)是JIT采購(gòu)，它有什么特點(diǎn)？10分3. 他以為上面的案例中涉及到了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)？

17、結(jié)合中國(guó)實(shí)踐談?wù)勊目捶ā?0分分析思緒：這道案例題主要調(diào)查采購(gòu)管理在企業(yè)中的重要性這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，在分析中要結(jié)合教材中的相關(guān)原理和通用汽車(chē)供應(yīng)鏈改善的例子將采購(gòu)管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用加以闡明。1. 我國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)管理和歐美相比主要差距在于：歐美沒(méi)有閱歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)通用汽車(chē)的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在實(shí)際層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)曾經(jīng)完全上升到企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理親密結(jié)合在一同。其差別集中表如今采購(gòu)理念、組織架構(gòu)、與戰(zhàn)略規(guī)劃等方面。2.通用采用的采購(gòu)是J

18、IT采購(gòu)，它有什么特點(diǎn)？JIT采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，是 它是從準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)開(kāi)展而來(lái)的，是它與傳統(tǒng)的采購(gòu)方法在 不同， 是其中心內(nèi)容。3. 他以為上面的案例中涉及到了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)？結(jié)合中國(guó)實(shí)踐談?wù)勊目捶?。答案要點(diǎn)：案例中涉及到了全球化采購(gòu)、JIT、新型供應(yīng)商關(guān)系管理等采購(gòu)新趨勢(shì)。案例直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理方式下，企業(yè)變革需求面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要位置 更多的消費(fèi)企業(yè)專注于本人的中心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在協(xié)作根底上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理 從不同“采購(gòu)景象背后，可以看到“采購(gòu)理念在中國(guó)開(kāi)展遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思想方式的消化才干，更重要的是在不同

19、的體制和文化背景下的執(zhí)行要求高層決策人員和中層的管理人員該當(dāng)應(yīng)具備處理系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的才干，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能處理系統(tǒng)操作的問(wèn)題，同時(shí)必需有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的才干和正確了解問(wèn)題的才干。案例 以下是北京ABC有限責(zé)任公司某采購(gòu)員擬定的一份采購(gòu)合同，請(qǐng)指出該合同中的不妥或合同履行中有能夠引起爭(zhēng)議之處，并提出修正建議。合 同 書(shū)買(mǎi)方：北京ABC有限責(zé)任公司(化名)賣(mài)方：上海XYZ精細(xì)機(jī)械設(shè)備化名 買(mǎi)賣(mài)雙方本著自愿誠(chéng)信德原那么，共同締結(jié)本合同。雙方均贊同按下述條款由買(mǎi)方購(gòu)進(jìn)賣(mài)方售出的商品：貨物：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀。價(jià)錢(qián)：9.7萬(wàn)元人民幣。付款方式：簽署合同后3日內(nèi)支付總價(jià)款的30作為定金，到貨后10內(nèi)支付余款。包裝

20、：賣(mài)方應(yīng)對(duì)包裝不良以及未采取適當(dāng)、正確的包裝而呵斥的貨物損壞和產(chǎn)生的費(fèi)用承當(dāng)全部責(zé)任。嚴(yán)密條款：買(mǎi)方不得向其他與賣(mài)方有競(jìng)業(yè)行為的企業(yè)和組織轉(zhuǎn)移本設(shè)備的任何資料，否那么由此而對(duì)賣(mài)方呵斥的損失有買(mǎi)方擔(dān)任。檢驗(yàn)及索賠：貨物交付買(mǎi)方時(shí)，由賣(mài)方擔(dān)任到買(mǎi)方所在地進(jìn)展安裝及檢驗(yàn)。貨物的規(guī)格數(shù)量應(yīng)完全同本合同規(guī)定一致。如有不符，所呵斥的一切損失由賣(mài)方承當(dāng)。買(mǎi)方保管清查賣(mài)方法律責(zé)任的權(quán)益。違約責(zé)任：延遲交貨及罰款：如賣(mài)方未按合同規(guī)定準(zhǔn)時(shí)交貨，除合同法規(guī)定的不可抗力之外，在賣(mài)方贊同支付罰款的情況下，買(mǎi)方應(yīng)贊同賣(mài)方延期交貨。在延遲交貨的情況下，罰款金額最大不能超越總值的5。罰款率為每7天支付合同總額的0.5%,少于

21、7天按7天計(jì)算。假設(shè)賣(mài)方交貨期比合同規(guī)定時(shí)間延遲10周，買(mǎi)方有權(quán)撤銷合同，雖然如此，賣(mài)方仍需支付罰款金，不能拖延。但由于買(mǎi)方緣由而導(dǎo)致延遲交付的賣(mài)方不承當(dāng)相關(guān)責(zé)任。賣(mài)方交貨后，買(mǎi)方如不能及時(shí)付款，賣(mài)方有權(quán)收回銷售的貨物，并主張本人的權(quán)益。爭(zhēng)議處理：凡與本合同或執(zhí)行本合同而發(fā)生的一切爭(zhēng)議，應(yīng)經(jīng)過(guò)友好協(xié)商處理。假設(shè)不能處理，那么懇求上海市仲裁委員會(huì)仲裁。對(duì)仲裁結(jié)果由爭(zhēng)議，對(duì)方由權(quán)向法院起訴。合同的生效：本合同自雙方簽字蓋章日起生效。10本合同一式兩份，由買(mǎi)賣(mài)雙方各留一份。買(mǎi)方：北京ABC有限責(zé)任公司 賣(mài)方：上海XYZ精細(xì)機(jī)械設(shè)備簽章： 簽章：時(shí)間： 時(shí)間：參考答案：當(dāng)事人的根本情況，建議：應(yīng)添加合

22、同雙方、法定代表人(擔(dān)任人)、委托代理人、在點(diǎn)、銀行賬號(hào)等。這些要素該當(dāng)盡量注明，主要是為了經(jīng)濟(jì)買(mǎi)賣(mài)的普通需求(如發(fā)貨收貨地、通訊地址、聯(lián)絡(luò)地)和經(jīng)濟(jì)管理的特殊需求(如發(fā)生糾紛時(shí)司法文書(shū)送達(dá)地、強(qiáng)迫措施的執(zhí)行地)；合同標(biāo)的：貨物：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀。 修正建議：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀應(yīng)指明詳細(xì)規(guī)格、型號(hào) 3 數(shù)量及單位 應(yīng)該添加合同的數(shù)量及單位套，臺(tái)如有明細(xì)附件也應(yīng)列出。價(jià)錢(qián)條款：9.7萬(wàn)元人民幣修正建議：指明單價(jià)，能否含增值稅，稅率多少 5簽署合同后3日內(nèi)支付總價(jià)款的30作為定金修正建議：合同法中有關(guān)定金事宜明文規(guī)定，定金不得超越合同標(biāo)的額的20%，改成總價(jià)款的20%作為定金或“簽署合同后3日內(nèi)預(yù)付總價(jià)

23、款的30(6)履行期限、地點(diǎn)和方式未做規(guī)定 修正建議：添加)履行期限、地點(diǎn)和方式的規(guī)定，履行期限應(yīng)確定各方合同當(dāng)事人履行各自義務(wù)的時(shí)間限制，履行地可以是合同當(dāng)事人的任何一方所在地，也可以是第三方所在地，如發(fā)貨地、交貨地、提供效力地、接受效力地，詳細(xì)選擇由當(dāng)事人協(xié)商確定。履行方式是當(dāng)事人履行義務(wù)采取的方式。一是合同標(biāo)的的履行方式，這種方式主要有自提、送貨上門(mén)、包工包料、代運(yùn)、分期分批、一次性繳付、代銷、上門(mén)效力等；二是價(jià)款或報(bào)酬的結(jié)算方式。這種方式有托收承付、支票支付、現(xiàn)金支付、信譽(yù)證支付、按月結(jié)算、預(yù)支(多退少補(bǔ))、存單、實(shí)物補(bǔ)償?shù)取?未規(guī)定質(zhì)量驗(yàn)收條款 規(guī)定詳細(xì)質(zhì)量驗(yàn)收條款8，那么懇求上海市

24、仲裁委員會(huì)仲裁。對(duì)仲裁結(jié)果由爭(zhēng)議，對(duì)方由權(quán)向法院起訴假設(shè)商定了仲裁為處理爭(zhēng)議的方式，那么不能到法院起訴，刪除：假設(shè)不能處理，那么懇求上海市仲裁委員會(huì)仲裁?；颉皩?duì)仲裁結(jié)果由爭(zhēng)議，對(duì)方由權(quán)向法院起訴兩者之一。9)其他，如言之有理也可給1-2分。案例甲公司與乙公司訂立一份合同，商定由乙公司在十天內(nèi)向甲公司提供新穎蔬菜6000公斤，每公斤蔬菜的單價(jià)1元。乙公司在規(guī)定的期間內(nèi)向甲公司提供了小白菜6000公斤，甲公司回絕接受這批小白菜，以為本人是職工食堂所消費(fèi)的蔬菜，炊事員有限，不能夠有那么多人力用于洗小白菜，小白菜不是合同所要的蔬菜。雙方為此發(fā)生爭(zhēng)議，爭(zhēng)議的焦點(diǎn)不在價(jià)錢(qián)，也不涉及合同的其他條款，唯有對(duì)合

25、同的標(biāo)的雙方各執(zhí)一詞，甲公司以為本人的食堂從來(lái)沒(méi)有買(mǎi)過(guò)小白菜，與乙公司是長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，經(jīng)常向其購(gòu)買(mǎi)蔬菜，每次買(mǎi)的不是大白菜就是羅卜等容易清洗的蔬菜，乙公司應(yīng)該知道這種情況，但是其依然送來(lái)了我公司不需求的小白菜，這是曲解了合同標(biāo)的。乙公司稱合同的標(biāo)的是蔬菜，小白菜也是蔬菜，甲公司并沒(méi)有說(shuō)清楚要什么樣的蔬菜，合同的標(biāo)的規(guī)定是新穎蔬菜，而小白菜最新穎，所以我公司就送了小白菜過(guò)去，這沒(méi)有違反合同的規(guī)定，甲公司稱蔬菜就是大白菜或羅卜的說(shuō)法太過(guò)牽強(qiáng)附會(huì)，既沒(méi)有合同根據(jù)也沒(méi)有法律根據(jù)，缺乏為憑。 試分析：1什么是合同的標(biāo)的？2按照合同法的相關(guān)規(guī)定，應(yīng)該如何解釋該合同的標(biāo)的？答題要點(diǎn)：1合同商定的權(quán)益義務(wù)所指

26、向的目的。2根據(jù)我國(guó)合同法第61條的規(guī)定，當(dāng)事人對(duì)合同條款發(fā)生爭(zhēng)議的，協(xié)商處理，訂立補(bǔ)充協(xié)議，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同的條款的意思或者訂立合同的目的解釋，本合同雙方當(dāng)事人的爭(zhēng)議在于合同的標(biāo)的不能達(dá)成一致意見(jiàn)。該當(dāng)根據(jù)合同法的規(guī)定對(duì)此做出解釋。乙公司對(duì)合同做出的解釋過(guò)于按照本人的意思解釋合同，雖然嚴(yán)厲按照合同的條款看其也無(wú)大的過(guò)錯(cuò)。但乙公司的行為與合同法中規(guī)定的老實(shí)信譽(yù)原那么不符合，按照老實(shí)信譽(yù)原那么的精神，當(dāng)事人對(duì)合同條款不清楚之處該當(dāng)本著協(xié)商的精神履行合同，而不應(yīng)該本人一方面解釋合同，給對(duì)方呵斥被動(dòng)。 甲公司的主張雖然短少法律根據(jù)和合同根據(jù)，但是根據(jù)甲公司與乙公司長(zhǎng)期協(xié)作的現(xiàn)實(shí)，乙公司該

27、當(dāng)思索到甲公司的詳細(xì)情況，在提供蔬菜前征求甲公司的意見(jiàn)。假設(shè)不能達(dá)成一致意見(jiàn)的，就按照合同法規(guī)定的解釋原那么處理雙方的爭(zhēng)議。在此不能適用合同文字含義解釋，不能適用合同的條款原那么解釋，也不能適用合同上下文的意思解釋，只能適用買(mǎi)賣(mài)習(xí)慣原那么解釋，按照買(mǎi)賣(mài)習(xí)慣原那么，甲公司與乙公司經(jīng)常有提供蔬菜的協(xié)作關(guān)系，平常時(shí)如何供應(yīng)蔬菜的，在本合同爭(zhēng)議中也該當(dāng)參照平常的買(mǎi)賣(mài)習(xí)慣確定合同的標(biāo)的。案例：甲公司與乙公司簽署一個(gè)供貨合同，商定由乙公司在一個(gè)月內(nèi)向甲公司提供一級(jí)精鋁錠100噸，價(jià)值130萬(wàn)元，雙方商定假設(shè)乙公司不能按期供貨的，每逾期一天須向甲公司支付貨款價(jià)值0.1%的違約金。由于組織貨源的緣由，乙公司在

28、兩個(gè)月后才給甲公司交付了100噸精鋁錠，甲公司驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)不是一級(jí)精鋁錠，而是二級(jí)精鋁錠，就以對(duì)方違約為由回絕付款，要求乙公司支付一個(gè)月的違約金39000元，并且要求乙公司重新提供100噸一級(jí)精鋁錠。但是乙公司稱逾期供貨不是本人的過(guò)錯(cuò)，而是國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整所然，不應(yīng)該支付違約金，而且所提供的精鋁錠是經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品，甲公司不該當(dāng)小題大做，如今精鋁錠供應(yīng)比較緊張，根本不能夠重新提供精鋁錠。甲公司堅(jiān)持以公司該當(dāng)支付違約金和按照合同商定的質(zhì)量規(guī)范履行合同。雙方為此發(fā)生爭(zhēng)議，甲公司起訴至法院，要求乙公司支付違約金和重新履行合同。乙公司在爭(zhēng)辯狀中稱，逾期供貨不是本人的本意，也不是本人所能控

29、制得了的，不該當(dāng)支付違約金，即使支付違約金，也不該當(dāng)支付39000元之多，這個(gè)懇求不公平。試分析：每題3分1甲公司與乙公司之間簽署的合同能否有效？2乙公司沒(méi)有在商定的時(shí)間內(nèi)交付貨物是客觀緣由還是市場(chǎng)緣由？3甲公司要求乙公司支付違約金和重新提供一級(jí)品規(guī)范的說(shuō)法有無(wú)根據(jù)？4乙公司主張不能按時(shí)供應(yīng)貨物有無(wú)根據(jù)？5乙公司主張違約金的數(shù)額太高了，本人不該當(dāng)承當(dāng)這么多的違約金的說(shuō)法有無(wú)根據(jù)？答題要點(diǎn)：每題3分1甲公司與乙公司之間簽署的合同是有效合同。2乙公司沒(méi)有在商定的時(shí)間內(nèi)交付貨物是違反了合同的義務(wù)，該當(dāng)承當(dāng)相應(yīng)的違約責(zé)任。3甲公司要求乙公司支付違約金和重新提供一級(jí)品規(guī)范的說(shuō)法是有合同根據(jù)的。4乙公司主

30、張不能按時(shí)供應(yīng)貨物是由于組織貨源的緣由呵斥的，不該當(dāng)由本人擔(dān)任的說(shuō)法沒(méi)有法律根據(jù)，也沒(méi)有合同根據(jù)。由于不能組織貨源是正常的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，該當(dāng)由當(dāng)事人本人承當(dāng)責(zé)任。5乙公司主張違約金的數(shù)額太高了，本人不該當(dāng)承當(dāng)這么多的違約金的說(shuō)法也是沒(méi)有法律根據(jù)的，39000元違約金相當(dāng)于合同金額的3%，并不是很高。根據(jù)合同的法的規(guī)定，當(dāng)事人對(duì)商定過(guò)高或者過(guò)低的違約金可以懇求法院或者仲裁機(jī)構(gòu)予以調(diào)整，但是本合同爭(zhēng)議中的違約金金額僅占合同金額的3%，不能適用前述合同法的規(guī)定。案例：北京某企業(yè)集中采購(gòu)的實(shí)踐困難與處理方法1.企業(yè)概略北京東方俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂(lè)部為私

31、人一切，已有15年歷史。公司沒(méi)有專門(mén)的采購(gòu)部，只需一位專門(mén)擔(dān)任采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)方案。2.原來(lái)的分散采購(gòu)方式為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需求許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車(chē)配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂(lè)部各自擔(dān)任本人的采購(gòu)事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)本人的庫(kù)存而是隨需隨買(mǎi)，例如需求辦公用品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購(gòu)買(mǎi)。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員擔(dān)任采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只擔(dān)任總部而不擔(dān)任其它健身中心的物品采購(gòu)，對(duì)其它健身中心的物品采購(gòu)僅僅只是做些采購(gòu)記錄而已。3.如今的集中采購(gòu)方式經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所

32、運(yùn)用的以各健身中心為主的隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用效果最正確的集中采購(gòu)體系。集中采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價(jià)錢(qián)降低一半。于是，采購(gòu)人員開(kāi)場(chǎng)尋覓更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定了集中采購(gòu)體系的一系列細(xì)那么。這套集中采購(gòu)體系根本上把一切的采購(gòu)都集中到公司總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購(gòu)買(mǎi)所需的物品。假設(shè)有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后到總部。到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將由總部的相關(guān)部門(mén)及時(shí)派人送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不適

33、宜，有權(quán)加以否認(rèn)或減少其采購(gòu)量。但是每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付能夠隨時(shí)發(fā)生的緊急采購(gòu)需求。4.集中采購(gòu)遇到的困難在集中采購(gòu)體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂(lè)部遭到了一些波折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)集中采購(gòu)有些抵抗，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾結(jié)合起來(lái)回絕接受集中采購(gòu)，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。1.集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？2為處理集中采購(gòu)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題，組織需求從哪幾方面入手去加以處理？案例 滬士電子滬士電子是目前中國(guó)最大的PCB消費(fèi)制造商之一，設(shè)廠于昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，專門(mén)從事雙面、多層高級(jí)印制線路板PCB的制造與加工，PCB主要運(yùn)用于折疊式挪動(dòng)、通訊譽(yù)背板、電腦

34、主機(jī)板、電腦周邊及汽車(chē)等產(chǎn)品中。滬士電子從初期規(guī)劃開(kāi)場(chǎng)，產(chǎn)品就以外銷為主，90的產(chǎn)品銷往美國(guó)、歐洲和東南亞等國(guó)家和地域。自從1992年成立以來(lái)，滬士電子在10年之間閱歷了快速的生長(zhǎng)：昆山廠房面積達(dá)8.8萬(wàn)米2，產(chǎn)能高達(dá)60萬(wàn)米2/月。滬士電子消費(fèi)的PCB運(yùn)用范圍大，具有消費(fèi)期較長(zhǎng)、種類繁多的產(chǎn)業(yè)特性。然而，快速開(kāi)展的同時(shí)，滬士電子的采購(gòu)和供應(yīng)商之間的流程紊亂，信息不透明。采購(gòu)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商的管理缺乏有效的協(xié)同機(jī)制，全靠手任務(wù)業(yè)，費(fèi)時(shí)且常出錯(cuò)誤，消費(fèi)方案和采購(gòu)備料之間構(gòu)成嚴(yán)重脫節(jié)。元器件庫(kù)存積壓或斷貨景象時(shí)有發(fā)生，消費(fèi)線的運(yùn)作極不穩(wěn)定。采購(gòu)的紊亂使滬士電子疲于該當(dāng)各種各樣的問(wèn)題，客戶的出貨遭到嚴(yán)重

35、影響，同時(shí)埋怨也隨之添加。請(qǐng)針對(duì)滬士電子的現(xiàn)狀從信息技術(shù)的角度提出改善建議。參考答案：1加強(qiáng)信息化建立，推進(jìn)ERP的運(yùn)用，自創(chuàng)電子制造行業(yè)的信息化閱歷，不斷根據(jù)本身需求進(jìn)展運(yùn)用的深化發(fā)掘，完成了ERP系統(tǒng)與消費(fèi)自動(dòng)化系統(tǒng)的集成。 2.共享銷售信息、庫(kù)存信息、與采購(gòu)信息等關(guān)鍵信息。強(qiáng)化方案與物控功能。3對(duì)備料進(jìn)展細(xì)分把備貨的時(shí)間切細(xì)，按時(shí)間點(diǎn)進(jìn)展備貨采購(gòu)。4對(duì)庫(kù)存實(shí)施ABC管理與分析，并建議在設(shè)計(jì)中運(yùn)用庫(kù)存里已有的料號(hào)或通用元器件。5滬士電子與供貨商的溝通不暢那么主要表達(dá)在供應(yīng)商與滬士有一定的間隔 ，供貨商不知道本人在滬士的庫(kù)存有多少，詳細(xì)物料的數(shù)量有多少、什么時(shí)候需求補(bǔ)給等問(wèn)題透明給供應(yīng)商。把

36、供應(yīng)商需求知道的相關(guān)信息放到網(wǎng)上并且及時(shí)更改，這樣供貨商就可以24小時(shí)查詢相關(guān)訊息，并可由供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨，管理庫(kù)存。6其他,如言之有理也可給1-2分. 案例1寶潔公司P&G在研討“尿不濕的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，動(dòng)搖性并不大。但在調(diào)查分銷中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)動(dòng)搖性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進(jìn)一步研討后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，可以順應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量增大一些向零售商訂貨，零售商出于同樣的思索，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的根

37、底上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒(méi)有大的動(dòng)搖，但經(jīng)過(guò)零售商和零售商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)級(jí)地放大了。 在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫(kù)存程度。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求動(dòng)搖程度越大的景象曾經(jīng)變得相當(dāng)?shù)钠毡?。?wèn)題1：請(qǐng)指出這種景象在供應(yīng)鏈管理中的名詞術(shù)語(yǔ)是什么，并做名詞解釋。此種景象稱之為牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大景象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳送時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的動(dòng)搖，可以將處于上游的

38、供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳送到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的動(dòng)搖。此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被籠統(tǒng)地稱為牛鞭效應(yīng)。問(wèn)題2.在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域應(yīng)如何控制、消除此種景象帶來(lái)的影響。 可以經(jīng)過(guò)與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整方案來(lái)控制“牛鞭效應(yīng)。消除導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的緣由來(lái)消除“牛鞭效應(yīng)。一、防止多頭需求預(yù)測(cè)在通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員經(jīng)過(guò)他們的方案?jìng)魉推漕A(yù)測(cè)信息。當(dāng)然，下游成員的需求輸入，是由他的下游成員需求預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的。對(duì)供應(yīng)鏈中消費(fèi)數(shù)據(jù)的反復(fù)過(guò)程的補(bǔ)救措施，是在下游到上游的能夠情況中確定一致需求參數(shù)，一種有效方式是上游和下游實(shí)施信息共享，上

39、游應(yīng)力圖獲得下游運(yùn)動(dòng)過(guò)程的需求信息。 二、加強(qiáng)庫(kù)存管理防止人為地處置供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)，是使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)真實(shí)需求信息的有效方法。 運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷售情況進(jìn)展適時(shí)跟蹤，也是處理“牛鞭效應(yīng)的重要方法，結(jié)合庫(kù)存管理戰(zhàn)略是合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。三、消除不合理的短缺博弈景象 當(dāng)供應(yīng)商面臨短缺，不是根據(jù)訂單來(lái)分配產(chǎn)品，而是按照比例定量分配訂貨。當(dāng)消費(fèi)者毫無(wú)制造商供應(yīng)信息時(shí)，短缺中的“博弈景象到達(dá)最頂峰。充分享有消費(fèi)才干及存貨信息，能協(xié)助 緩解消費(fèi)者的不安，最終減少博弈中的需求。但是，當(dāng)出現(xiàn)真正短缺時(shí)，享有消費(fèi)才干信息又顯得缺乏，制造商就可預(yù)先與

40、消費(fèi)者簽署銷售旺季的定單，這樣他們就能調(diào)理消費(fèi)才干，更好地安排消費(fèi)時(shí)間。此外，由于制造商賦予零售商慷慨的退貨政策擴(kuò)展了博弈景象，在毫無(wú)懲罰的條件下，零售商將繼續(xù)擴(kuò)展他們的需求及取消訂單，因此有必要實(shí)施更嚴(yán)峻的取消訂單的政策措施，這對(duì)緩解牛鞭效應(yīng)也是有益的。 四、實(shí)施渠道結(jié)合 在供應(yīng)鏈中，除了信息共享外，還必需加強(qiáng)上游和下游之間在定價(jià)、運(yùn)輸、庫(kù)存方案及一切權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先協(xié)作機(jī)制，如建立一致控制的庫(kù)存系統(tǒng)。 綜上所述，在供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)是由“合理的決策而引起的。人們能經(jīng)過(guò)完全了解它產(chǎn)生的緣由而采取措施來(lái)緩解它。當(dāng)然，要想進(jìn)一步消除它的影響，還必需不斷實(shí)施管理創(chuàng)新。采購(gòu)方案和預(yù)算編制案例案

41、例：耐奇蘋(píng)果公司采購(gòu)預(yù)算編制公司背景耐奇蘋(píng)果公司是紐約北部得一家蘋(píng)果加工廠，主要消費(fèi)蘋(píng)果醬和蘋(píng)果餅餡心。該公司向當(dāng)?shù)氐霉r(nóng)麥克考斯和格蘭尼斯兩種種類的蘋(píng)果。公司的主要客戶是機(jī)構(gòu)性的購(gòu)買(mǎi)者，如醫(yī)院、學(xué)校等。公司設(shè)有兩個(gè)部門(mén)：消費(fèi)部門(mén)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)。每個(gè)部門(mén)都由一名副總裁進(jìn)展管理，并直接向公司總裁匯報(bào)。公司的財(cái)務(wù)副總裁主要擔(dān)任公司一切財(cái)務(wù)領(lǐng)域的任務(wù)，包括歸集數(shù)據(jù)和編制預(yù)算。公司的總裁和三名副總裁構(gòu)成了公司的行政主管委員會(huì)，對(duì)預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)施監(jiān)視。 公司于當(dāng)?shù)氐脑S多果農(nóng)簽署了長(zhǎng)期的采購(gòu)和約，假設(shè)當(dāng)?shù)靥O(píng)果的消費(fèi)量低于預(yù)期值，公司那么將在現(xiàn)貨市場(chǎng)上進(jìn)一步采購(gòu)：假設(shè)收獲的蘋(píng)果多于公司所能處置的數(shù)量時(shí)，多

42、余的蘋(píng)果也可以在現(xiàn)貨市場(chǎng)上出賣(mài)。公司總裁和財(cái)務(wù)副總裁擔(dān)任與當(dāng)?shù)毓r(nóng)簽署長(zhǎng)期采購(gòu)合約以及在現(xiàn)貨市場(chǎng)上進(jìn)展蘋(píng)果的購(gòu)銷活動(dòng)。 蘋(píng)果收獲以后，將被儲(chǔ)存在耐奇蘋(píng)果公司的冷庫(kù)中，或存放在其他公司的庫(kù)房中，直到耐奇公司將其用于消費(fèi)。公司的消費(fèi)任務(wù)從每年10月份開(kāi)場(chǎng)到次年6月份，7、8、9月份工廠封鎖，因此公司的財(cái)務(wù)年度為每一年的10月1號(hào)到來(lái)年的9月30號(hào)。公司預(yù)算過(guò)程在耐奇蘋(píng)果公司，每年的預(yù)算從8月份開(kāi)場(chǎng)進(jìn)展下一年的預(yù)算，而下一個(gè)財(cái)務(wù)年度是從14個(gè)月后開(kāi)場(chǎng)的。在8月份，公司的總裁和副總裁將對(duì)公司簽署長(zhǎng)期契約的下一年的蘋(píng)果收獲情況進(jìn)展預(yù)算，在隨后的14個(gè)月中，每?jī)蓚€(gè)月公司就要根據(jù)最新的音訊，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、消費(fèi)

43、以及蘋(píng)果采購(gòu)的情況預(yù)算進(jìn)展調(diào)整。并且總裁、三位副總裁還將舉行一次晨會(huì)，對(duì)這項(xiàng)調(diào)整進(jìn)展討論。在每年的6月份，下一個(gè)財(cái)務(wù)年度的財(cái)務(wù)預(yù)算的終稿在經(jīng)過(guò)行政主管委員會(huì)的討論會(huì)之后，將提交董事會(huì)進(jìn)展審批。行政主管委員會(huì)還需求集中一次，對(duì)當(dāng)年的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)展回想并將實(shí)踐的運(yùn)營(yíng)情況與預(yù)算情況進(jìn)展比較。耐奇蘋(píng)果公司的預(yù)算過(guò)程中包括三個(gè)關(guān)鍵的構(gòu)成部分，即蘋(píng)果的采購(gòu)、銷售和消費(fèi)。這三項(xiàng)要素必需在內(nèi)部與采購(gòu)的各種類蘋(píng)果的數(shù)量及消費(fèi)銷售的各種產(chǎn)品的數(shù)量相一致。一旦關(guān)于這三項(xiàng)要素的預(yù)算得以確定，即可確定最終存貨的預(yù)算數(shù)，在知消費(fèi)預(yù)算的前提下，可以編制直接人工及制造費(fèi)用的預(yù)算。而直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用的預(yù)算和直接資料預(yù)算可決

44、議銷售產(chǎn)品本錢(qián)的預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算確實(shí)定在表中，反映了公司的消費(fèi)預(yù)算，表中后兩欄是消費(fèi)預(yù)算中相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品所耗用的麥客考斯蘋(píng)果和格蘭尼斯蘋(píng)果的數(shù)量，如表1所示。表1 耐奇蘋(píng)果公司財(cái)務(wù)年度的消費(fèi)預(yù)算表稱號(hào)預(yù)算數(shù)箱麥客考斯蘋(píng)果磅格蘭尼斯蘋(píng)果磅蘋(píng)果醬130 0007 800 0005 200 000蘋(píng)果餅餡心63 0003 150 0001 890 000總計(jì)10 950 0007 090 000在知蘋(píng)果收獲得推算數(shù)及消費(fèi)方案的前提下，公司的行政主管委員會(huì)方案再購(gòu)入50 000磅1磅0.4536千克麥客考斯蘋(píng)果，同時(shí)再售出910 000磅格蘭尼斯蘋(píng)果。估計(jì)蘋(píng)果的總本錢(qián)為6 344 200美圓，麥客考斯蘋(píng)

45、果的平均本錢(qián)為每千磅380.32美圓，格蘭尼斯蘋(píng)果的平均本錢(qián)為每千磅311.28美圓，見(jiàn)表2 表2 耐奇蘋(píng)果公司財(cái)務(wù)年度的蘋(píng)果采購(gòu)預(yù)算表工程數(shù)量千磅售價(jià)美圓本錢(qián)萬(wàn)美圓總計(jì)萬(wàn)美圓麥客考斯蘋(píng)果格蘭尼斯蘋(píng)果麥客考斯蘋(píng)果格蘭尼斯蘋(píng)果麥客考斯蘋(píng)果格蘭尼斯蘋(píng)果長(zhǎng)期采購(gòu)合約10 9008 000380310414.2248662.2市場(chǎng)采購(gòu)509104503002.2527.325.05總計(jì)10 9507 090416.45220.7637.15耗費(fèi)磅10 9507 090本錢(qián)萬(wàn)美圓/千磅380.32311.28注：帶括號(hào)的部分為售出的蘋(píng)果數(shù)量。910表示對(duì)公司而言多余的蘋(píng)果，需求投入市場(chǎng)賣(mài)出。 對(duì)照表1與表2可以看出，公司蘋(píng)果采購(gòu)預(yù)算中的數(shù)據(jù)與方案耗用每種蘋(píng)果的總數(shù)量1095萬(wàn)磅麥客考斯蘋(píng)果和709萬(wàn)磅