《從優(yōu)秀到卓越》讀書(shū)筆記_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、本書(shū)作者吉姆柯林斯和他的研究小組歷時(shí) 5 年,對(duì)長(zhǎng)達(dá)30 年間 500 強(qiáng)排行榜的企業(yè)選取了 11 家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司作為研究對(duì)象。發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司具備三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和六大因素,它們是“訓(xùn)練有素的人(第 5 級(jí)經(jīng)理人和先人后事)、訓(xùn)練有素的思想(直面殘酷的現(xiàn)實(shí)和刺猬理念)和訓(xùn)練有素的行為(訓(xùn)練有素的文化和技術(shù)加速器)”?!竞诵膬?nèi)容】一、從優(yōu)秀到卓越的永恒定律1 、從優(yōu)秀到卓越的框架。(飛輪效應(yīng))它涵蓋了“實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的整體特征”。可以把“這一過(guò)程想象為積聚力量”,要實(shí)現(xiàn)跨越需要進(jìn)入三個(gè)更為開(kāi)闊的階段,而且每個(gè)階段都包含了“兩個(gè)關(guān)鍵的理念”,即兩大因素。三個(gè)階段分別是:訓(xùn)練有

2、素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為。六大因素分別是:第 5 級(jí)經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化和技術(shù)加速器。( 1 )第 5 級(jí)經(jīng)理人。指實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人,也就是CEO。他們似乎都來(lái)自火星。研究發(fā)現(xiàn),11 家實(shí)現(xiàn)跨越公司在過(guò)渡期都有這樣一個(gè)關(guān)鍵人物。( 2)先人后事。實(shí)現(xiàn)跨越公司的CEO 往往遵循這一規(guī)律,他們首先會(huì)找到合適的人才,辭退不適合的人,而后再考慮下一步該怎么走,并認(rèn)為“合適的人才是最重要的資產(chǎn)”。(3)直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。即“斯托克代爾悖論”,不管遇到何種困難,都要堅(jiān)信自己能夠且最終會(huì)勝利;無(wú)論現(xiàn)實(shí)有多殘酷,都要具備與之對(duì)抗到底的素質(zhì)。( 4)刺猬理念

3、(三環(huán)理論的簡(jiǎn)化)。它是實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越這一跨越的基石,它既簡(jiǎn)單又能反映出對(duì)三環(huán)相交部分的深刻理解?!叭粝胪瓿蓮膬?yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變,就必須要有超越能力的緊箍咒”,即把自己最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。(5)訓(xùn)練有素的文化。它是實(shí)現(xiàn)卓越的煉金術(shù)。在這樣的文化氛圍下,當(dāng)你擁有訓(xùn)練有素的人和訓(xùn)練有素的思想時(shí),訓(xùn)練有素的行為也會(huì)產(chǎn)生。這時(shí)你不需要在企業(yè)里劃分各種等級(jí),設(shè)定各種控制,它的存在會(huì)促使企業(yè)家的職業(yè)道德自然與之融合。(6)技術(shù)加速器?!凹夹g(shù)本身從來(lái)不是走向卓越或衰落的首要的或根本的原因”。為什么說(shuō)“優(yōu)秀是卓越的大敵”?從優(yōu)秀到卓越的跨越,絕不存在任何僥幸的突破,更不是從天而降的奇跡。相反,這個(gè)過(guò)程就像推

4、動(dòng)一個(gè)巨型飛輪,你需要一圈又一圈地不斷用力,積蓄能量,只有達(dá)到突破點(diǎn)時(shí)才能完成飛躍?!澳切┞晞?shì)浩蕩地實(shí)行翻天覆地重組的公司,幾乎都注定無(wú)法完成這一飛躍,也就是 無(wú)法從優(yōu)秀實(shí)現(xiàn)卓越”。2特立獨(dú)行的第5 級(jí)經(jīng)理人1 )研究結(jié)論:5 級(jí)經(jīng)理人是最關(guān)鍵的一部分。11 家實(shí)現(xiàn)跨越公司的CEO 中,有 10 人是從公司內(nèi)部提拔的,其中3 人是家族繼承者。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司在過(guò)渡期均有第 5 級(jí)經(jīng)理人,而對(duì)照公司卻普遍缺乏這一角色。他們具有雙重性格,雖過(guò)著平凡的生活。 平和而執(zhí)著,謙遜而無(wú)畏。( 2)第5 級(jí)經(jīng)理人可從兩個(gè)方面來(lái)辨識(shí):生活上。擁有著這樣的標(biāo)簽:性格內(nèi)向、特立獨(dú)行、極端謙遜、不愛(ài)拋頭露面、和藹

5、 可親、平和、安靜、沉默寡言、羞怯、溫順、不惹眼、不自以為是、生活簡(jiǎn)樸等。工作中。變成了這樣的標(biāo)簽:強(qiáng)烈的專業(yè)意志、雄心壯志、公司利益永遠(yuǎn)放在第一位、公司的成功高于個(gè)人的名利、為公司的成功培養(yǎng)接班人、永不放棄的決心、無(wú)所畏懼的信心、心甘情愿為公司走向卓越做任何事情、承擔(dān)責(zé)任、勇往直前等。對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)人,不屬于第5 級(jí)經(jīng)理:他們更關(guān)心自己的名譽(yù),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以自我 為中心、甚至是獨(dú)裁者,給下一任留下隱患,或選擇無(wú)能的接班人,業(yè)績(jī)好時(shí)歸功于個(gè)人、業(yè)績(jī)不好時(shí)推脫責(zé)任等。( 3)如何成為第5 級(jí)經(jīng)理人的建議,通過(guò)后天的學(xué)習(xí)是可以的:第一點(diǎn),你非常有信心確定自己要從優(yōu)秀向卓越轉(zhuǎn)變,并具備了第5 級(jí)經(jīng)理人

6、的氣質(zhì);第二點(diǎn),從現(xiàn)在開(kāi)始就實(shí)踐研究所發(fā)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的理念,并認(rèn)真貫徹執(zhí)行下去,實(shí)踐有助于你成為第5 級(jí)經(jīng)理人;第三點(diǎn),不管你最后是否真的能成為第5 級(jí)經(jīng)理人,但一切的努力都是值得的。3從“三環(huán)理論”認(rèn)知你自己( 1 )“刺猬理念”:“不管世界多么復(fù)雜,刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的困難簡(jiǎn)單化”,也叫做三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化。包含三個(gè)關(guān)鍵因素:優(yōu)勢(shì)、動(dòng)力和熱情。2)對(duì)照以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn),你將明白你能(或不能)在什么方面成為最優(yōu)秀的:第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)勢(shì)。這里指的是天賦。它是與生俱來(lái)的,或者上帝賜予你的,運(yùn)用你的某種天賦你有可能成為最優(yōu)秀的(“我認(rèn)為,我生下來(lái)就該干這事兒”);第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn):動(dòng)力。就是你

7、所從事的工作能夠給你帶來(lái)豐厚的回報(bào)(“干活就有報(bào)酬?這事兒你沒(méi)弄錯(cuò)吧?而且還不少”);第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):熱情。簡(jiǎn)單說(shuō)就是激情和心甘情愿,你非常享受工作帶來(lái)的樂(lè)趣(你每天起來(lái)第一件事兒就是以最快的速度到公司,非常開(kāi)心地投入每一天的工作,并樂(lè)此不疲)。( 3)如果堅(jiān)持向三環(huán)重疊部分努力的話,你將得到一個(gè)屬于你自己的三環(huán)理論,然后用它來(lái)指導(dǎo)你的人生選擇。但如果你期望得到一個(gè)成熟而明確的刺猬理念,那么就需要全部的三環(huán)。否則,你將停留在優(yōu)秀階段,并看到三個(gè)結(jié)果:如果你沒(méi)有從事卓越的工作,盡管你賺了很多錢(qián),但你將只能停留在建立一個(gè)成功的公司而不是卓越的公司;如果你沒(méi)有對(duì)從事的工作賦予真正的熱情,即使你成為某方面

8、的權(quán)威,你也不會(huì)一直處于領(lǐng)先地位,不久或遭淘汰或被追趕上;如果你不能成為最好的或不能創(chuàng)造持續(xù)可觀的經(jīng)濟(jì)效益,即使你對(duì)工作充滿熱情,并因此也享受到許多樂(lè)趣,但是你無(wú)法創(chuàng)造輝煌的成就。因?yàn)槿鄙倭私?jīng)濟(jì)引擎這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī),就注定跑不久、沖不遠(yuǎn)。( 4)通過(guò)三環(huán)理論了解清楚自己最大的優(yōu)勢(shì)之后,憑借什么方式把潛質(zhì)變成現(xiàn)實(shí)?研究發(fā)現(xiàn),盡管每個(gè)人都想成為最好的,但大多數(shù)人缺乏組織性、紀(jì)律性,尤其是缺乏嚴(yán)格訓(xùn)練有素的文化來(lái)規(guī)范自己。(5)什么是“訓(xùn)練有素”?它并不是你完全被馴服,而是在三環(huán)理論的實(shí)踐中,你應(yīng)當(dāng)具備的職業(yè)素養(yǎng)。要達(dá)到 訓(xùn)練有素,你需要做到這兩點(diǎn):以約束為前提的自由;最有效的投資戰(zhàn)略是高度集中于適合你的

9、領(lǐng)域。這里的“適合”是找到刺猬理念(屬于你自己的);“高度集中”是集中精力投入到與三環(huán)理論一致的項(xiàng)目中去,徹底放棄其他。( 6)【案例】特立獨(dú)行、天然呆萌的達(dá)爾文史密斯在他的身上我們能看到一個(gè)典型雙重性格的CEO,除了特立獨(dú)行外,還有天然呆萌的可愛(ài)面。史密斯出生在印第安納州,自小家境貧寒,并在農(nóng)場(chǎng)里長(zhǎng)大。從這里并不能看出他與普通人有什么區(qū)別。一次,史密斯在農(nóng)場(chǎng)工作時(shí)不小心被截?cái)嗔艘桓种?,?dāng)天晚上他就像什么事兒都沒(méi)有發(fā)生過(guò)一樣,照常不誤地去學(xué)校上課,第二天照樣在農(nóng)場(chǎng)里干活。遇到職場(chǎng)上的伯樂(lè)至關(guān)重要。1971 年,史密斯被金佰利-克拉克公司董事會(huì)挖掘出來(lái)了,并被任命為首席執(zhí)行官(CEO)。就這樣

10、一個(gè)在公司默默無(wú)聞看似普通的人,為何被委任這一角色我們無(wú)從得知,甚至在被任命的當(dāng)天,他自己也覺(jué)得公司弄錯(cuò)了。正如前文所說(shuō),僅是你具備第5 級(jí)經(jīng)理人的潛質(zhì)還不夠,你還需要遇到伯樂(lè),一旦適宜的機(jī)會(huì)給予了你,身上的潛質(zhì)將會(huì)被激發(fā)出來(lái)。在史密斯擔(dān)任CEO 后,他天生所具備的潛質(zhì)的確被這一角色激發(fā)出來(lái),甚至即使與死神擦肩而過(guò)也不屈服。這一點(diǎn)得從他上任2 個(gè)月后被查出鼻咽癌的事實(shí)說(shuō)起。當(dāng)時(shí),醫(yī)生通知他可能活不到一年了。史密斯再次表現(xiàn)出出奇的平靜,他及時(shí)向董事會(huì)發(fā)布這一消息,并幽默宣稱,“我還沒(méi)有死,當(dāng)然也不準(zhǔn)備馬上死”。公布這一實(shí)情后,他并沒(méi)有請(qǐng)假也沒(méi)有做出任何異常舉動(dòng),仍然如平常工作日一樣,每天排滿日程

11、全力以赴地工作的同時(shí),每個(gè)星期還奔走于威斯康星和休斯頓兩地坦然接受治療,這就是工作中的史密斯。事實(shí)勝于雄辯,為何這樣說(shuō)呢?在史密斯擔(dān)任CEO 前,金佰利-克拉克這家老牌紙品公司已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20 年陷入了停滯不前的局面,股票市值已經(jīng)跌到了低于市場(chǎng)水平的36 。這樣一個(gè)爛攤子,他敢于接受下來(lái),并在身患絕癥時(shí)也未有半點(diǎn)推脫,足見(jiàn)他內(nèi)心的毅力已是不凡。他以強(qiáng)悍的毅力和信念大刀闊斧地推進(jìn)公司改革,結(jié)果,他不但多活了25 年,還將一家窮途末路的紙品公司帶到了卓越公司的隊(duì)伍里,取得了比可口可樂(lè)、通用電氣還要傲嬌的成績(jī)。他是如何做到的?在非凡毅力的支撐下,史密斯作出了一個(gè)金佰利-克拉克公司史無(wú)前例的重要決定:賣掉

12、公司所有的造紙廠。這個(gè)決定,一時(shí)間被商業(yè)媒體稱之為“愚蠢至極”,華爾街的金融分析師一致將金佰利 -克拉克公司的股票降級(jí)。但史密斯和他的研究小組并未受任何外界的嘲笑和質(zhì)疑所影響。試想,一家依賴于紙品生存幾十年的老牌上市公司,一下子砍掉了一直賴以生存的核心業(yè)務(wù),這的確是出乎所有人的預(yù)料。然而史密斯認(rèn)為,“傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)(銅版紙)已經(jīng)不足以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展與變遷,已是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。而紙制消費(fèi)品前景可觀,并且有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,如寶潔公司給予的極大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇”。現(xiàn)在理解史密斯的決定并不難,一家優(yōu)秀的公司要想實(shí)現(xiàn)跨越,應(yīng)當(dāng)直面最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更勇于與之搶灘市場(chǎng)。因?yàn)楦呤诌^(guò)招,沒(méi)有第二個(gè)選擇,公司要么替代

13、它成為頂級(jí)公司,要么就被頂級(jí)公司干掉。史密斯對(duì)這樣的結(jié)果看得異常清醒,這一決定被董事會(huì)成員認(rèn)為是史上最有魄力的決策。在獲得董事會(huì)的支持后,史密斯賣掉了金佰利所有的工廠,變賣的資金全部投入到紙制消費(fèi)品行業(yè),如好奇和舒潔這類品牌中。結(jié)果就是“2年后,金佰利收購(gòu)了斯科特紙 5業(yè),并在8 個(gè)產(chǎn)品系列中有6 個(gè)超越了寶潔”。激流中勇退,沒(méi)有人真正了解過(guò)生活中的史密斯。退休后的他依舊異常謙遜低調(diào)地生活著。這倒不是說(shuō)他盲目自大,那是因?yàn)樗麖膩?lái)沒(méi)有想過(guò)要把自己塑造成明星般的CEO。你很難想象,這樣一家卓越公司的CEO 平時(shí)生活中的樣子,就像年輕時(shí)在農(nóng)場(chǎng)里工作一樣,他喜歡與工人在一起。每到假期,史密斯總會(huì)在威斯

14、康星的農(nóng)場(chǎng)里度過(guò),開(kāi)著一輛鋤耕機(jī),冒著煙兒,轟隆隆地繞著農(nóng)場(chǎng)跑得不亦樂(lè)乎,或挖坑或搬磚4是先選人還是先做事?首先,選擇適合的人,永遠(yuǎn)比你先做事要好(寧缺毋濫,你懂的?。F浯?,訓(xùn)練有素的人,是你要找的適合的人才。他們通常不需要公司設(shè)定的各種制度和條條框框來(lái)管理,他們自身所具備的那種無(wú)需提醒的自覺(jué)和不輕言放棄的信念,將督促著他們心甘情愿地為公司努力付出。最后,把這些適合的人才請(qǐng)到你的車上,一起朝著正確的方向前行。需要提醒的是,這里講的不是如何構(gòu)建合適的管理團(tuán)隊(duì),假如只是這樣的出發(fā)點(diǎn),這個(gè)研究毫無(wú)新意了。實(shí)現(xiàn)跨越的公司做到的與眾不同之處是:在你確定將汽車開(kāi)往何處之前,做到“讓合適的人在車上,不合適

15、的請(qǐng)他下車”,在挑選合適的人上嚴(yán)格把關(guān)。當(dāng)一家優(yōu)秀的公司想實(shí)現(xiàn)跨越,組建一支強(qiáng)悍的管理團(tuán)隊(duì)是必須的。但對(duì)照公司習(xí)慣于“1 個(gè)天才加1000 個(gè)助手”的模式。好似電影中,一個(gè)英雄帶領(lǐng)著 1000 個(gè)強(qiáng)有力的助手前去解救多災(zāi)多難的地球,但不意味著他們就可以解救成功。這樣的團(tuán)隊(duì)看似非常英勇,但實(shí)際上往往適得其反,一方面,容易形成傲慢的獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者,或中央集權(quán)制。另一方面,英雄退下舞臺(tái)后,整個(gè)公司后繼無(wú)人,很快將會(huì)塌陷;因?yàn)楣静⑽磁囵B(yǎng)出傳承有序的接班人。避免在優(yōu)秀的公司發(fā)生上述類似現(xiàn)象的藥方是:公司應(yīng)當(dāng)對(duì)高層管理人員實(shí)施一個(gè)有 效的激勵(lì)手段,就是“該把報(bào)酬支付給誰(shuí)”。5把報(bào)酬付給合適的員工作為人力資源

16、管理者,應(yīng)該設(shè)立怎樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制,通常是最為操心的事兒。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn),排在第一位的報(bào)酬問(wèn)題是,“不是你支付多少,而是你將薪酬支付給了誰(shuí)”?也就是說(shuō),把報(bào)酬支付給合適的員工。這里可參照卓越公司的五個(gè)做法:( 1 )選擇適合的人才。什么是合適的人?他們看重人的品質(zhì)好壞,而不是高學(xué)歷、高技能、特殊的知識(shí)及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)等這些外在條件。(外在的技能可以培養(yǎng),但本質(zhì)壞了就無(wú)從談起。比如,一個(gè)人的性格、職業(yè)道德、智商情商及價(jià)值觀)( 2)選擇與公司價(jià)值觀一致的人。先了解他們的核心價(jià)值觀,然后在具體的工作分工和任務(wù)上進(jìn)行必須的培訓(xùn);(3)選擇空白的人。但有時(shí)候,最佳雇員往往是那些沒(méi)有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)或?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)

17、的人;(4)認(rèn)清合適雇員的重要標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)是最稀缺的財(cái)富和動(dòng)力,作為公司人力資源管理者,應(yīng)當(dāng)了解并尊重這類極端個(gè)性的存在。他們通常是這類人:對(duì)報(bào)酬并不是最在意的,不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬向你折腰;不會(huì)因?yàn)槠渌氖聝菏芸赜诠?,就像他們的呼吸不受任何人控制一樣。這類員工的目標(biāo)非常純粹,就是為了干一番事業(yè)。他們的使命感就是創(chuàng)造一家卓越的公司,只要他們認(rèn)定是對(duì)的工作就會(huì)全力以赴;(5)設(shè)立補(bǔ)償機(jī)制,額外嘉獎(jiǎng)合適的人員。這種嘉獎(jiǎng)不是為了感化那些不適合的員工,而是讓合適的員工留下來(lái)。6實(shí)現(xiàn)跨越過(guò)程中的裁員實(shí)現(xiàn)跨越的公司,在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期同樣難免大量裁員的命運(yùn)。他們所遵循的規(guī)則是:設(shè)定嚴(yán)格的人事管理制度,覆蓋所

18、有的職員,包括上層管理者,一視同仁。適合的優(yōu)秀人才不必?fù)?dān)心淘汰出局,它會(huì)讓合適的人才更加安心地投入工作當(dāng)中。嚴(yán)厲的人事決定首先從高層管理者入手。研究發(fā)現(xiàn),“實(shí)現(xiàn)跨越的公司,從來(lái)都不會(huì)把人員縮減作為一項(xiàng)主要策略,更不要說(shuō)將其作為主要的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。因?yàn)檫@種嚴(yán)厲的裁員流程會(huì)帶來(lái)一種負(fù)面情緒和影響。因此,應(yīng)提防陷入從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過(guò)程中的2 個(gè)怪圈:(1 )避免沒(méi)完沒(méi)了的重組及隨心所欲的大批解雇;(2)避免公司任意辭退大批勤奮工作的員工,這是一個(gè)錯(cuò)誤。這些舉動(dòng)最終都會(huì)以悲劇收尾。大批量的裁人是人力管理部門(mén)相當(dāng)頭疼的問(wèn)題,為了避免犯錯(cuò)誤,實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人從不倉(cāng)促做決定。他們不是靠“頻繁替換”,而是通

19、過(guò)“高質(zhì)量的替換來(lái)達(dá)到目的”。這里,參照卓越公司的做法有三項(xiàng)可遵循,它們是非常實(shí)用的原則:原則之一,寧缺勿濫。拿捏不準(zhǔn)時(shí),保持觀望態(tài)度,比如更換其他工作崗位繼續(xù)留機(jī)會(huì);原則之二,當(dāng)機(jī)立斷。一旦確定不適合的人立刻解雇,拖延不處理帶來(lái)更為消極的負(fù)面情緒;原則之三,用好杰出人才。把精兵強(qiáng)將用在挖掘新商業(yè)或抓住時(shí)代新機(jī)遇等最佳事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)上。判斷某人的崗位究竟是合適還是需要讓他下崗。判斷標(biāo)準(zhǔn):(1 )假如他回來(lái),你還會(huì)再聘用嗎?(2)如果他找到了更好的平臺(tái)而離開(kāi),你卻給他留了那么久的機(jī)會(huì)觀察與容忍,此時(shí)你對(duì)他的離開(kāi)是失望呢,還是突然釋?xiě)蚜耍?建立卓越公司并擁有美好生活那些實(shí)現(xiàn)了跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)成員,他

20、們很有可能成為一生的朋友。因?yàn)檠芯堪l(fā)現(xiàn):堅(jiān)持“先人后事”的觀點(diǎn),是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵;他們的確很喜歡他們的工作,很大程度上是因?yàn)橄矚g那些與自己共事的人;有很多主管把一起共事的艱苦歲月當(dāng)成人生中最輝煌的一段經(jīng)歷,因?yàn)闊o(wú)論當(dāng)時(shí)的日子有多苦,任務(wù)有多艱巨,他們都笑傲人生,并從對(duì)方的陪伴中得到了一生的樂(lè)趣。最重要的一點(diǎn),他們與自己喜愛(ài)的人一起在車上,相互之間永不背叛。無(wú)論汽車開(kāi)向哪里,他們都能擁有美好的生活?!景咐扛粐?guó)銀行1983 年,富國(guó)銀行開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)15 年的出色經(jīng)營(yíng)。然而,實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變應(yīng)當(dāng)追溯到上世紀(jì) 70 年代早期,時(shí)任CEO 的是迪克庫(kù)利( Dick Cooley )。他是怎樣建

21、立起一個(gè)巴菲特都稱贊的“最好的管理隊(duì)伍”的呢?未雨綢繆,做好適合的人才的儲(chǔ)備。當(dāng)時(shí),正面臨一個(gè)非常不利的外部環(huán)境,就是取消管制。這對(duì)整個(gè)銀行界而言將是一場(chǎng)翻天覆地的變化。但這并沒(méi)有讓庫(kù)利恐慌,他早已預(yù)見(jiàn)銀行取消管制一事。所以,庫(kù)利和他的董事局主席厄尼阿巴克爾沒(méi)有忙著制定應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略決策,而是把精力放在了源源不斷為公司注入新鮮血液上。不論何時(shí)何地發(fā)現(xiàn)杰出的人才,他們就會(huì)想辦法聘請(qǐng)過(guò)來(lái),即使沒(méi)有什么具體的工作可安排。庫(kù)利認(rèn)為,這是企業(yè)構(gòu)建未來(lái)的方式?!叭绻也荒茏銐虻木?,無(wú)法看到即將發(fā)生的變化,但他們可以,而且他們可以靈活機(jī)動(dòng)地處理那些事情。”培養(yǎng)最好的經(jīng)理人,職員地位平等。從1973 年至

22、1998 年,富國(guó)銀行實(shí)現(xiàn)了巨大飛躍。事實(shí)上,當(dāng)變化發(fā)生時(shí),沒(méi)有一家銀行比富國(guó)銀行處理得更好。那個(gè)時(shí)候,銀行界的股票普遍低于大盤(pán)59 個(gè)百分點(diǎn),而富國(guó)銀行的股票上漲速度為大盤(pán)的3 倍。那么,富國(guó)銀行是如何做到的?它的辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單:找到了合適的人才,并把他們塑造成最好的經(jīng)理人。哪怕將來(lái)有一天他們中的一些人會(huì)成為其他公司的CEO。同時(shí),富國(guó)銀行的職員在地位上是平等的,為了尋找一個(gè)最佳的答案,他們往往爭(zhēng)得不可開(kāi)交。經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,采取嚴(yán)格的人事裁員制度。淘汰不適合訓(xùn)練有素企業(yè)文化的人,但不冷酷無(wú)情。1986 年,適逢經(jīng)濟(jì)蕭條,這一年富國(guó)銀行收購(gòu)了克羅克銀行,并打算縮減合并各項(xiàng)開(kāi)支,這沒(méi)有任何特別之處

23、。因?yàn)槿魏我患毅y行在環(huán)境不景氣時(shí)都會(huì)謀求合并,為的是將開(kāi)支降到最低點(diǎn)以保護(hù)企業(yè)。但富國(guó)銀行這次的人事決定卻是與眾不同的。富國(guó)銀行的管理人員一致認(rèn)為,“收購(gòu)克羅克銀行是吞并行為,而不是簡(jiǎn)單的合并”。兩家格格不入的企業(yè)管理文化才是最終決定去留的根本原因。所以,在人事處理上,他們選擇了當(dāng)機(jī)立斷,認(rèn)為一下子解決好才是最好的辦法。富國(guó)銀行沒(méi)有打算將絕大部分克羅克管理人馬一并帶入富國(guó)文化。兩家銀行的企業(yè)文化差異到底在哪?首先,克羅克銀行的原班人馬,包括絕大多數(shù)員工和管理層都受傳統(tǒng)影響很深,且拘泥于舊式的銀行管理與經(jīng)營(yíng);其次,他們習(xí)慣了原有銀行富麗堂皇的生活??肆_克銀行設(shè)有專門(mén)的高管餐廳,大理石的裝飾,富麗

24、堂皇,還有專業(yè)水準(zhǔn)的廚師和價(jià)值50 萬(wàn)美元的餐具。與之形成鮮明對(duì)比的是,富國(guó)銀行履行的是“清苦文化”。他們的管理者就餐狀況與大學(xué)生的食堂一般無(wú)二。但各種證據(jù)表明,克羅克銀行的經(jīng)理人普遍比富國(guó)銀行差,兩者截然不同的企業(yè)文化中,前者未必能夠適應(yīng)“清苦”管理。當(dāng)機(jī)立斷,鐵面無(wú)私,嚴(yán)格挑選管理人員。富國(guó)銀行解散了克羅克銀行的原班管理隊(duì)伍,約 1600 名經(jīng)理人(其中包括幾乎所有的高層領(lǐng)導(dǎo)者),他們?cè)谝惶熘畠?nèi)如同鳥(niǎo)獸般離散。這在外界看來(lái),往往會(huì)被認(rèn)為,這是富國(guó)銀行的自我保護(hù)手段而已。而事實(shí)上,富人最好的嘉獎(jiǎng),就是不要讓他們?cè)偈苡共胖??!?盡管看著大批人員失業(yè),對(duì)企業(yè)管理層來(lái)說(shuō),不是一件令人愉快的事。然

25、而對(duì)于富國(guó)銀行而言,收購(gòu)克羅克銀行并非是一件小事。倘若處理不慎,富國(guó)銀行或?qū)⒃庥龅归],屆時(shí)將會(huì)有成千上萬(wàn)的員工隨之失業(yè)。因此,在謹(jǐn)慎思慮后,富國(guó)銀行對(duì)人事的處理基于了這兩點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn):首先,與美洲銀行(當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)勁敵)相比,富國(guó)銀行的失業(yè)率要低很多;其次,從比例上來(lái)講,兩家銀行的某些高級(jí)管理員在這場(chǎng)吞并中的損失普遍比基層人員大得多。這點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),首當(dāng)其沖的就是這些責(zé)任最為重大的管理層。從富國(guó)銀行的案例中,可以看到:人事決定上的嚴(yán)厲,首先必須從高層做起。與美洲銀行比,富國(guó)銀行在轉(zhuǎn)變時(shí)期的失業(yè)人數(shù)也不及前者的一半。8殘酷現(xiàn)實(shí)面前永不言棄每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司,在通往成功的路上都不是一帆風(fēng)順

26、的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難,甚至遭遇到了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)危機(jī)。這些困難均被稱之為“殘酷的現(xiàn)實(shí)”。研究顯示,實(shí)現(xiàn)跨越的公司表現(xiàn)出兩種與眾不同的思維模式:首先,敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí),不論它有多殘酷。也稱之為“斯托克代爾悖論”“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念,同時(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí),不論它們是什么”。在現(xiàn)實(shí)面前,公司的管理隊(duì)伍總是展現(xiàn)出極強(qiáng)的心理承受能力,有三點(diǎn)表現(xiàn):第一,平靜地接受殘酷的現(xiàn)實(shí);第二,排除一切干擾和噪音,集中精力放在少數(shù)有重大影響的事情上,并全力以赴;第三,對(duì)自己充滿信心并永不言棄,相信前途一片光明或最后一定會(huì)成功。其次,面對(duì)所有的決定,他們構(gòu)建了一個(gè)簡(jiǎn)單而又深刻的參考模式“

27、不去面對(duì)事實(shí),永遠(yuǎn)不可能做出一系列正確的決策”,這點(diǎn)對(duì)照公司往往做不到。啟用這個(gè)“雙重系統(tǒng)”的結(jié)果是,你將極有可能增加作出正確決策的機(jī)會(huì)。那么,在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前,作為企業(yè)管理者如何區(qū)分誰(shuí)是“堅(jiān)守了永不放棄的信念的人”?國(guó)際受害者研究協(xié)會(huì)開(kāi)展過(guò)“頑強(qiáng)的精神”的研究,他們將面對(duì)厄運(yùn)的人分為三類:第一類,碰到不幸就垂頭喪氣的人;第二類,能夠從打擊或困難中挺過(guò)來(lái),并能恢復(fù)到以往正常生活的人;第三類,把不幸當(dāng)做動(dòng)力,最終使自己變得更加強(qiáng)大的人。研究發(fā)現(xiàn),那些實(shí)現(xiàn)跨越的公司的管理隊(duì)伍屬于第三類人,他們都具有“頑強(qiáng)的精神”。9困境中如何激勵(lì)員工?在企業(yè)遭遇到嚴(yán)峻形勢(shì)的時(shí)候,如何營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍,激勵(lì)員

28、工持續(xù)為公司的愿景繼續(xù)努力,而不是半途而廢?通常大多數(shù)的公司會(huì)采取以偉大的愿景激勵(lì)員工,而事實(shí)上,花大力氣激勵(lì)員工基本上是在浪費(fèi)時(shí)間。而實(shí)現(xiàn)跨越公司的做法是,當(dāng)你有合適的人在車上,他們會(huì)有一種內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正要考慮的問(wèn)題是:如何恰當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)下去才不會(huì)令你的部下失望。如何在公司內(nèi)部形成問(wèn)題和真相不被掩蓋的氛圍?有四點(diǎn)建議可供參考。( 1 )管理者多提問(wèn)題,少要求些答案。出色的公司領(lǐng)導(dǎo),通常不是從答案開(kāi)始,也不是讓你的員工跟著你走,而是要虛懷若谷。特別是在你還未完全了解全部情況前,應(yīng)該多提些問(wèn)題以讓自己更好地把握全局;實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo),非常懂得利用與下屬在一起的非正式會(huì)議,比如

29、他們常問(wèn)這些熱門(mén)話題:“你是怎么想的?”“當(dāng)前我們有什么問(wèn)題需要解決?”(2)要對(duì)話,要爭(zhēng)論,但不要強(qiáng)制。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司,通常都會(huì)把“在爭(zhēng)吵和戰(zhàn)斗中前進(jìn)”作為公司發(fā)展策略的常態(tài),像“大聲的爭(zhēng)執(zhí)”、“合理的沖撞”等描述在會(huì)議紀(jì)要中屢見(jiàn)不鮮。他們的爭(zhēng)吵并不是裝模作樣,而是讓員工自由發(fā)言。盡管整個(gè)過(guò)程像是一場(chǎng)科學(xué)的激烈探討,但大家的目標(biāo)是一致的,就是尋找到最佳且正確的答案。(3)做徹底的事后分析,不要互相指責(zé)。在做出最后的抉擇時(shí),沒(méi)有人是百分百的正確。進(jìn)行沒(méi)有指責(zé)的事后分析,可以營(yíng)造一個(gè)事實(shí)可以被傾聽(tīng)的氛圍。也許付出了沉痛的代價(jià),但是可以從中學(xué)習(xí)與進(jìn)步。(4)建立“紅旗”機(jī)制。在信息時(shí)代,實(shí)現(xiàn)跨

30、越公司和對(duì)照公司,在信息獲取上并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。它們之間真實(shí)的區(qū)別在于:跨越公司把信息轉(zhuǎn)換成了無(wú)法忽視的信息。10 如何契合刺猬理念?刺猬理念的定義來(lái)自賽亞伯林那篇刺猬與狐貍的著名小品。古希臘曾有一則寓言:狐貍是異常狡猾的動(dòng)物,它為了吃掉刺猬而設(shè)計(jì)了無(wú)數(shù)復(fù)雜的策略進(jìn)攻。而刺猬遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種,渾身帶刺,笨拙且毫不起眼。每次狐貍設(shè)計(jì)好策略等著刺猬入甕,但經(jīng)過(guò)每天不同形式的戰(zhàn)斗,聰明的狐貍卻是屢戰(zhàn)屢敗,笨拙的刺猬則是戰(zhàn)無(wú)不勝。參照寓言,伯林將人類分為兩種基本類型:一種是狐貍,一種是刺猬。那么,你是刺猬,還是狐貍呢?請(qǐng)對(duì)照理解:( 1 )狐貍型:追求的目標(biāo)很多,思維凌亂或分散,從來(lái)沒(méi)有

31、集中思想形成一個(gè)統(tǒng)一觀點(diǎn)或理論體系(不連貫);(2)刺猬型:把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)單化或單一化,有一個(gè)基本的理念貫穿整個(gè)系統(tǒng),擁有強(qiáng)大的整合能力,無(wú)論現(xiàn)實(shí)多復(fù)雜都能運(yùn)籌帷幄將其簡(jiǎn)單化處 理。談?wù)摵偤痛题c研究從優(yōu)秀到卓越有何關(guān)聯(lián)?關(guān)系非常密切。研究發(fā)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司截然不同之處在于,那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英,從某種程度上講都是刺猬型。他們運(yùn)用刺猬本性為公司建立起“刺猬理念”;而那些對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)人則傾向于做狐貍,他們從來(lái)沒(méi)有獲得過(guò)“刺猬理念”的優(yōu)勢(shì),因?yàn)樗麄兊乃枷胧欠稚⑶也患械摹Q芯堪l(fā)現(xiàn),擁有“刺猬理念”的人,一般擁有深刻的洞察力,能夠透過(guò)復(fù)雜事物識(shí)別隱藏在背后的本質(zhì)模式;對(duì)比跨越公司和對(duì)照公司

32、,即使它們處在完全一樣的世界,但命運(yùn)卻是截然不同。問(wèn)題在于對(duì)照公司并沒(méi)有尋找到“刺猬理念”,更沒(méi)有領(lǐng)悟三環(huán)理論,注定無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越,同時(shí)它們又愛(ài)虛張聲勢(shì),比如事情未定之前喜歡對(duì)外宣揚(yáng)。雖然“刺猬理念”的本質(zhì)是簡(jiǎn)單,但簡(jiǎn)單并不意味著正確。因?yàn)槭澜缟嫌泻芏喙舅鼈兊睦砟钜卜浅:?jiǎn)單,但最后證明是錯(cuò)誤的。為了進(jìn)一步尋找答案,研究小組經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的篩選和歸類發(fā)現(xiàn):每家實(shí)現(xiàn)跨越公司的“刺猬理念”,都不是一拍腦袋就定的簡(jiǎn)單理念,首先,他們把戰(zhàn)略建立在“三環(huán)理論”(即優(yōu)勢(shì)、動(dòng)力和熱情)的深刻理解上;其次,把理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導(dǎo)所有的工作,這個(gè)理念就是“刺猬理念”。公司在實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀向卓越的過(guò)程中,三環(huán)理

33、論的內(nèi)涵是指:( 1 )公司在什么方面能夠成為世界上最優(yōu)秀的,或不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。只有公司具備足夠的洞察力,擺脫虛榮心才有可能在這一點(diǎn)上做出正確的判斷。它是跨越公司與對(duì)照公司之間最主要的區(qū)別之一。(2 )驅(qū)動(dòng)公司的經(jīng)濟(jì)引擎是什么?洞見(jiàn)一個(gè)主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),讓自己對(duì)如何最有效地獲得持續(xù)的利潤(rùn)率和強(qiáng)勁不斷的現(xiàn)金流了如指掌。(3 )洞察你的熱情。發(fā)現(xiàn)是什么能夠點(diǎn)燃你及周圍伙伴的熱情。這種熱情是真誠(chéng)的,發(fā)自內(nèi)心的,同時(shí)又有社會(huì)責(zé)任感在其中。11 創(chuàng)建訓(xùn)練有素的企業(yè)文化樣可用清晰的框架描述出來(lái)。但歸結(jié)為一點(diǎn):“建立一種文化使人們?cè)谌h(huán)理論的框架下,其行為受訓(xùn)練有素的約束,并堅(jiān)決遵守刺猬理念

34、?!笔紫?,在三環(huán)理論框架下,建立一種自由和責(zé)任相結(jié)合的文化。前提是公司聘用嚴(yán)于自律無(wú)需管理約束的員工,那么公司將只需要管理系統(tǒng),不再浪費(fèi)時(shí)間和精力管人。其次,人們的自律性很高,心甘情愿全力擔(dān)負(fù)所有的責(zé)任。在規(guī)范的訓(xùn)練有素文化之下,員工將自覺(jué)“清除所有懶散疲沓的毛病”。再者,訓(xùn)練有素的文化完全不能與暴虐的維護(hù)方式混為一談。兩者的區(qū)別在于:實(shí)現(xiàn)跨越公司的第5 級(jí)經(jīng)理人建立的“訓(xùn)練有素的文化”是持久的;而后者卻往往是單一地通過(guò)個(gè)人樹(shù)立起來(lái)的威望規(guī)范組織,這些鐵腕式的領(lǐng)導(dǎo)者像一位暴君或是獨(dú)裁者,對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期維持優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并無(wú)益處。最后,堅(jiān)決遵守刺猬理念,猶如虔誠(chéng)的信徒般感悟三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外,建立

35、戒律,系統(tǒng)地清除任何與訓(xùn)練有素?zé)o關(guān)的事項(xiàng)。比如,從自己的事務(wù)清單中劃去各種無(wú)效的、糟糕的事項(xiàng);通過(guò)預(yù)算決定哪些行業(yè)應(yīng)全力投資,哪些根本不要投資,將投資戰(zhàn)略高度集中于適合自己的領(lǐng)域。案例:雅培公司訓(xùn)練有素的企業(yè)文化雅培公司訓(xùn)練有素的文化可以追溯到1968 年。這一年,雅培聘用了一個(gè)杰出的人才金融主管伯納德H 塞姆勒。塞姆勒加盟后發(fā)自內(nèi)心地想打造訓(xùn)練有素的文化機(jī)制,為此他創(chuàng)建了一個(gè)名為“責(zé)任財(cái)務(wù)”的完整全新的理財(cái)框架。這個(gè)框架是一個(gè)雙重機(jī)制:一是嚴(yán)格的財(cái)務(wù)紀(jì)律;二是有創(chuàng)造性工作所需的擴(kuò)散思維。這樣一來(lái),每一個(gè)產(chǎn)品的成本、投資和收益都明確落實(shí)到了具體負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品的個(gè)人身上。在上個(gè)世紀(jì)60 年代時(shí),這

36、一激勵(lì)機(jī)制是相當(dāng)先進(jìn)的,它的嚴(yán)格程度等同每款理財(cái)產(chǎn)品的收益率都要對(duì)投資者負(fù)責(zé)一樣。通過(guò)很大的邊際利潤(rùn),雅培公司將銷售百分比中的管理費(fèi)用降到了同行業(yè)中的最低水平;同時(shí),它也成為了像3M 那樣的產(chǎn)品創(chuàng)新型公司。經(jīng)過(guò)4 年的推動(dòng),新產(chǎn)品的銷售額增長(zhǎng)比重達(dá)到了總銷售額的65 。在銷售業(yè)績(jī)直線上升的同時(shí),雅培公司還將這一富有創(chuàng)造性的雙重機(jī)制運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面,一方面,聘用具有第5 級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)者,他們可以自由選擇完成任務(wù)的最佳方案;另一方面,個(gè)人必須完全遵守雅培公司的每項(xiàng)制度,并對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)任務(wù)負(fù)責(zé)到底。最終諸多訓(xùn)練有素的文化在雅培公司形成。12 警惕技術(shù)泡沫和陷阱從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,技

37、術(shù)又扮演著什么樣的角色?研究表明,實(shí)現(xiàn)跨越的公司從未在轉(zhuǎn)變的初期使用技術(shù)。技術(shù)對(duì)它們而言是發(fā)展動(dòng)力的加速器,而非創(chuàng)造者。他們還意外地發(fā)現(xiàn),在與84 位卓越公司主管的訪談中,80 的被訪問(wèn)者都沒(méi)有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5 大因素之一,這其中包括紐柯這樣以率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司。在轉(zhuǎn)變過(guò)程中,企業(yè)應(yīng)如何警惕技術(shù)泡沫,或者說(shuō)警惕過(guò)分夸大技術(shù)的行為?第一,當(dāng)不可預(yù)見(jiàn)的新技術(shù)不斷出現(xiàn)之際,新的泡沫也不斷產(chǎn)生,比如最炙熱的互聯(lián)網(wǎng)在發(fā)展過(guò)程中就曾多次出現(xiàn)泡沫。但卓越公司能夠順勢(shì)而為,不斷地調(diào)整自己適應(yīng)時(shí)代的變遷,存活下來(lái)并最終脫穎而出。第二,在每一家卓越公司誕生的過(guò)程中,均有技術(shù)的因素存在。但技術(shù)

38、本身不是公司發(fā)展的主要因素。主動(dòng)選擇并嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動(dòng)因。第三,合理地使用技術(shù),技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器,但非創(chuàng)造者。原因很簡(jiǎn)單,“只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時(shí),你才能更好地應(yīng)用技術(shù)”。判斷標(biāo)準(zhǔn)是,這項(xiàng)技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念?是的話,你需要成為這種技術(shù)的“首倡者”;不是的話,你要考慮是否真正需要它?如果需要,你應(yīng)采用相似的技術(shù);如果不需要,直接忽略它。13 轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪不要停歇作者用巨大的飛輪來(lái)描述從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過(guò)程中的全部感受:它是一個(gè)累積的過(guò)程,一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,一個(gè)行動(dòng)接著一個(gè)行動(dòng),一個(gè)決策接著一個(gè)決策,飛輪一圈接著一圈地轉(zhuǎn)動(dòng),最后它們的總和產(chǎn)生了持續(xù)而壯觀的效果。當(dāng)

39、然,“它不是一個(gè)瞬間完成的奇跡。它是一個(gè)從積累動(dòng)量到實(shí)現(xiàn)突破這一過(guò)程的發(fā)展模式。只有當(dāng)所有的要素的作用力合在一起才創(chuàng)造出了這個(gè)模式”。懂得了這個(gè)模式,可以學(xué)會(huì)利用飛輪來(lái)應(yīng)付短期的壓力,比如經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,企業(yè)經(jīng)營(yíng)低迷時(shí)期等。在感受飛輪旋轉(zhuǎn)過(guò)程中,你還需要了解一個(gè)概念即“飛輪效應(yīng)”,即在飛輪之上即可產(chǎn)生正能量的效應(yīng)。它轉(zhuǎn)動(dòng)的動(dòng)力來(lái)自于不斷地改進(jìn)和成果的取得,比如有形的成就,開(kāi)始呈現(xiàn)出遞增趨勢(shì),也適應(yīng)了總體觀念的實(shí)施環(huán)境。當(dāng)這些變化讓人們看得到并感受到這股動(dòng)量在不斷積累時(shí),他們就會(huì)懷著極大的興趣和熱情站在你身邊支持你,這就是“飛輪效應(yīng)”。它適用于外部投資者,也適用于內(nèi)部管理組織群體。根據(jù)這個(gè)效應(yīng)可以

40、判斷出公司是在飛輪之上,還是處于厄運(yùn)之輪中。什么是厄運(yùn)之輪?這是對(duì)照公司中存在的另一個(gè)發(fā)展模式。起初,飛輪朝著一個(gè)方向旋轉(zhuǎn),而后又停下來(lái)改轉(zhuǎn)至另一個(gè)方向,接下來(lái)又改變轉(zhuǎn)動(dòng)方向,這種動(dòng)作反復(fù)無(wú)常。久而久之,這些公司因不停地更換轉(zhuǎn)動(dòng)的方向卻無(wú)法集中積累起持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的動(dòng)量,最終陷入失敗的僵局。如何避免公司出現(xiàn)厄運(yùn)之輪?首先,防止錯(cuò)誤指導(dǎo)下的收購(gòu)行為。實(shí)現(xiàn)跨越公司收購(gòu)成功的關(guān)鍵在于收購(gòu)行為常在刺猬理念發(fā)展之后和飛輪積累其重大動(dòng)量之后才發(fā)生;那些對(duì)照公司卻是千方百計(jì)地想通過(guò)收購(gòu)或兼并直接達(dá)到突破的目的,但事實(shí)上從來(lái)都行不通。其次,阻止“飛輪效應(yīng)”的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是指新上任的領(lǐng)導(dǎo)者。常言“新官上任三把火”,前領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施的轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪計(jì)劃到了新領(lǐng)導(dǎo)者這兒,通常原來(lái)的方向會(huì)被阻止,完 全變成了朝著另一個(gè)新的方向轉(zhuǎn)去。這種變動(dòng)多了,“飛輪效應(yīng)”就被厄運(yùn)之輪所取代。案例:沃爾格林“最持久的改革成功企業(yè)之一”在 11 家實(shí)現(xiàn)跨越公司的案例中,沃爾格林是這些卓越企業(yè)中實(shí)現(xiàn)持久卓越的成功企業(yè)典范。擁有第 5 級(jí)經(jīng)理人。最杰

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