深圳市鑫鴻達(dá)項(xiàng)目建議書(shū)的課件

1、人力資源咨詢項(xiàng)目建議書(shū)機(jī)密項(xiàng)目背景深圳市鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)有限公司專業(yè)從事于工業(yè)環(huán)保清洗技術(shù)的推廣應(yīng)用和環(huán)保型清洗產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，業(yè)務(wù)范圍覆蓋機(jī)械、電子電器、化工、能源、交通、航空、船舶等多個(gè)行業(yè)。 多年來(lái)，公司執(zhí)著于“環(huán)境保護(hù)、品質(zhì)保證、經(jīng)濟(jì)可行”三者的和諧統(tǒng)一，一直努力與工業(yè)企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的RTs品牌系列水基環(huán)保清洗劑和水基超聲波清洗機(jī)在行業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)，并通過(guò)提供專業(yè)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了用戶的好評(píng)。公司擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，眾多具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神的技術(shù)專家和服務(wù)工程師為客戶提供迅速的、系統(tǒng)的、全面的技術(shù)咨詢和售后服務(wù)。秉持“務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、高

2、效、誠(chéng)信”的理念，深圳市鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)有限公司將繼續(xù)竭誠(chéng)滿足客戶的需求。感謝您選擇鑫鴻達(dá)，請(qǐng)相信我們能成為您可信賴的合作伙伴。目錄項(xiàng)目背景、需求理解及項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目咨詢方式 項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案） 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹 項(xiàng)目預(yù)算 思捷達(dá)公司簡(jiǎn)介 思捷達(dá)對(duì)鑫鴻達(dá)公司業(yè)務(wù)模式的理解以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶需求為著眼點(diǎn)，率先發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，率先新品研發(fā)、率先搶占市場(chǎng)、率先擴(kuò)大市場(chǎng)份，不斷對(duì)產(chǎn)品推陳出新，打造行業(yè)領(lǐng)先地位。鑫鴻達(dá)業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)：鑫鴻達(dá)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)需求新品研發(fā)生產(chǎn)管控市場(chǎng)推廣成立創(chuàng)新項(xiàng)目組項(xiàng)目運(yùn)作方式人員配置權(quán)責(zé)分工項(xiàng)目計(jì)劃配方研發(fā)配方驗(yàn)證生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量管控及時(shí)交付成本

3、降低安全保障市場(chǎng)調(diào)研區(qū)域規(guī)劃目標(biāo)客戶分析需求方案報(bào)價(jià)訂單達(dá)成調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織架構(gòu)優(yōu)化部門(mén)職能規(guī)劃、職位分析及評(píng)估薪酬與績(jī)效體系優(yōu)化任職資格管理體系培訓(xùn)與招聘體系建立股票期權(quán)激勵(lì)方案推行方案與實(shí)施輔導(dǎo)組織與人力資源管理的目的構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程Core

4、Values職位能力績(jī)效項(xiàng)目需求范圍界定思捷達(dá)顧問(wèn)與鑫鴻達(dá)郭總進(jìn)行了初步溝通，據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及對(duì)客戶的了解，思捷達(dá)公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢項(xiàng)目的范圍建議如下：1234解決鑫鴻達(dá)在企業(yè)管理中存在的管理瓶頸，推動(dòng)組織不斷快速成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變員工觀念，尤其是中高層以上管理人員的管理觀念，從而進(jìn)行自我準(zhǔn)確定位，并不斷提升知識(shí)技能在咨詢過(guò)程中，通過(guò)大量的培訓(xùn)、研討、交流等方式，為鑫鴻達(dá)公司培養(yǎng)人力資源管理接班人，并提升各級(jí)管理人員的人事管理技能搭建適合鑫鴻達(dá)公司的人力資源管理體系，通過(guò)系統(tǒng)化的“選育用留”等人力資源

5、模塊的建立，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為組織及部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展適時(shí)提供人力保障咨詢目標(biāo)項(xiàng)目咨詢目標(biāo)目錄項(xiàng)目背景、需求理解及項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目咨詢方式 項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案） 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹 項(xiàng)目預(yù)算 思捷達(dá)公司簡(jiǎn)介 績(jī)效管理任職資格管理股票期權(quán)薪酬管理 特征 特征項(xiàng)目模塊由鑫鴻達(dá)起主導(dǎo)地位，思捷達(dá)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行輔助。鑫鴻達(dá)公司最終對(duì)項(xiàng)目成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)，思捷達(dá)公司不提供項(xiàng)目成果及對(duì)最終項(xiàng)目成果質(zhì)量負(fù)責(zé)。針對(duì)指導(dǎo)式咨詢模塊，思捷達(dá)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作，并提出修改、完善建議。指導(dǎo)式咨詢深入式咨詢項(xiàng)目模塊由思捷達(dá)咨詢顧問(wèn)起主導(dǎo)地位，鑫鴻達(dá)依據(jù)思捷達(dá)顧問(wèn)要求進(jìn)行相關(guān)工作的協(xié)調(diào)與配合。思捷達(dá)公司

6、最終對(duì)項(xiàng)目成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。針對(duì)深入式咨詢模塊，思捷達(dá)咨詢顧問(wèn)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)、工具、方法論的培訓(xùn)工作，鑫鴻達(dá)公司依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容完成相關(guān)工作，并會(huì)同思捷達(dá)顧問(wèn)進(jìn)行深入研討。思捷達(dá)對(duì)研討成果進(jìn)行評(píng)審，提出修改、完善建議。項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)行大量的研討工作。戰(zhàn)略明晰組織結(jié)構(gòu)與工作分析招聘與培訓(xùn)深入式指導(dǎo)式深入式深入式深入式深入式指導(dǎo)式鑒于鑫鴻達(dá)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模，尤其是咨詢費(fèi)用承受度的問(wèn)題，為本著雙方友好牽手合作，思捷達(dá)將咨詢項(xiàng)目模塊分為指導(dǎo)式咨詢和深入式咨詢，此舉既可大幅度降低項(xiàng)目預(yù)算，又可幫助鑫鴻達(dá)解決實(shí)際管理問(wèn)題，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升管理能力，實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)局。目錄項(xiàng)目背景、需求理解及項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目咨詢方

7、式 項(xiàng)目建議思路及方法（初步解決方案） 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目組織、思捷達(dá)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)介紹 項(xiàng)目預(yù)算 思捷達(dá)公司簡(jiǎn)介 表層競(jìng)爭(zhēng)中層競(jìng)爭(zhēng)深層競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)策略管理創(chuàng)新價(jià)格質(zhì)量服務(wù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與人力資源管理的邏輯關(guān)系人力資源管理的領(lǐng)先程度理念文化、機(jī)制人的綜合能力素質(zhì)為什么現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源管理異乎尋常的重視？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層次人力資源管理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是人力資源管理領(lǐng)先程度的競(jìng)爭(zhēng)！人力資源又靠什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)？創(chuàng)新能力個(gè)人學(xué)習(xí)力團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)持續(xù)發(fā)展人力資源領(lǐng)先程度與構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織之間的邏輯關(guān)系學(xué)習(xí)能力人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為

8、顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門(mén)、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則人力資源：?jiǎn)T工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則 根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來(lái)，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說(shuō)

9、明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬激勵(lì)員工關(guān)系選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力KRA（Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想人力資源管理的產(chǎn)出 員工全身心投入 員工能力發(fā)展 員工對(duì)公司目標(biāo)一致性 成本/收益使命、愿景、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)用績(jī)效管理留報(bào)酬激勵(lì)員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值鏈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源管理大廈 在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資

10、源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想 價(jià)值理論構(gòu)建人力資源管理體系的主線條 人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵(lì)（動(dòng)力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配 動(dòng)力機(jī)制崗位如何評(píng)估？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評(píng)價(jià)績(jī)效？如何評(píng)價(jià)行為/態(tài)度？如何評(píng)價(jià)能力/任職資格？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原則是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長(zhǎng)期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平

11、如何確定？報(bào)酬如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？?jī)r(jià)值鏈注：KCI：Key Competence Indicator 關(guān)鍵能力指標(biāo)思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想公司的使命與愿景？公司的發(fā)展目標(biāo)？公司的核心價(jià)值觀？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值（VCW）？部門(mén)/崗位角色與職責(zé)？項(xiàng)目咨詢內(nèi)容及步驟整個(gè)咨詢過(guò)程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷、設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤服務(wù)階段 ，其中貫穿整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的一系列活動(dòng)，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報(bào)、變革推動(dòng)等。在設(shè)計(jì)階段，可依據(jù)工作實(shí)際需要，調(diào)整咨詢模塊設(shè)計(jì)順序。 項(xiàng)目?jī)?nèi)容跟蹤服務(wù)及支持步驟 8項(xiàng)目啟動(dòng)步驟 1AKPI指標(biāo)體系及績(jī)效合同步驟 4A績(jī)效制度/流

12、程步驟 4B調(diào)研診斷步驟 1B準(zhǔn)備及調(diào)研階段設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)階段跟蹤服務(wù)階段1.項(xiàng)目啟動(dòng)、調(diào)研診斷2.戰(zhàn)略明晰及組織架構(gòu)優(yōu)化8. 跟蹤服務(wù)及支持5. 任職資格管理3.職位評(píng)估及薪酬制度設(shè)計(jì)4.績(jī)效體系劃分職位族步驟 5A公司戰(zhàn)略識(shí)別及關(guān)鍵成功因素分析步驟 2A組織結(jié)構(gòu)梳理步驟 2B職位分析及職位說(shuō)明書(shū)編制步驟 2C公司培訓(xùn)體系步驟 6A公司招聘體系步驟 6B中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)步驟 7A6. 培訓(xùn)體系與招聘體系7. 中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)職位評(píng)估步驟 3A薪酬制度流程表格設(shè)計(jì)步驟 3C薪酬策略、結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)步驟 3B任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立步驟 5B任職資格管理制度步驟 5C步驟 1A 項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目

13、準(zhǔn)備工作與溝通擬定項(xiàng)目計(jì)劃和溝通相關(guān)工作安排成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和雙方項(xiàng)目小組召開(kāi)項(xiàng)目小組第一次工作會(huì)議召開(kāi)項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)（雙方商定參加人員名單）收集鑫鴻達(dá)相關(guān)資料項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)及小組成員名單鑫鴻達(dá)項(xiàng)目管理制度鑫鴻達(dá)項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目周計(jì)劃模板準(zhǔn)備文件清單項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果2 天步驟1B 調(diào)研診斷擬定調(diào)研診斷詳細(xì)計(jì)劃，并獲得確認(rèn)與鑫鴻達(dá)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商討訪談安排表（一對(duì)一訪談）協(xié)助鑫鴻達(dá)組織問(wèn)卷調(diào)查、座談會(huì)、資料收集公司高管訪談公司總部主要部門(mén)及主要分公司負(fù)責(zé)人訪談戰(zhàn)略、公司治理、組織及流程、財(cái)務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、主要分公司等相關(guān)資料收集顧問(wèn)組內(nèi)部討論、分析及診斷與鑫鴻達(dá)中高層溝通、講解調(diào)研診斷

14、報(bào)告項(xiàng)目步驟鑫鴻達(dá)調(diào)研診斷報(bào)告經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析組織及流程有效性分析人力資源有效性分析對(duì)鑫鴻達(dá)初步建議時(shí)間跨度主要成果13 天項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評(píng)審訪談訪談?dòng)涗浶畔⑹占Y料研究問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫(xiě)調(diào)研報(bào)告調(diào)研診斷流程舉 例我們通過(guò)三種方式對(duì)鑫鴻達(dá)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的了解，這是我們對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀作出初步判斷所必須依據(jù)的信息基礎(chǔ)思捷達(dá)將運(yùn)用多種調(diào)研方法和方式，從多方面全面深入了解鑫鴻達(dá)對(duì)未來(lái)人力資源能力素質(zhì)需求和目前人力資源管理狀況調(diào)研方式了解重點(diǎn)訪談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與定位、行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)、管理思想、變革思路、組織氛圍、

15、企業(yè)現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、人力資源規(guī)劃、人力資源管理現(xiàn)狀、員工心態(tài)、員工培養(yǎng)、員工激勵(lì)、員工忠誠(chéng)度與滿意度、人才留用、薪資福利、績(jī)效管理、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度、企業(yè)日常管理、員工需求、企業(yè)制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷企業(yè)綜合管理、戰(zhàn)略、績(jī)效管理、企業(yè)文化、組織、員工招聘、員工培訓(xùn)、薪酬福利、員工發(fā)展及其他人力資源管理問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)檢查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、員工心態(tài)與精神面貌、工作環(huán)境、文化氛圍、文化標(biāo)識(shí)系統(tǒng)資料查閱公司組織結(jié)構(gòu)、工作總結(jié)及2006年工作計(jì)劃、部門(mén)職能、工作流程、崗位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效管理制度、獎(jiǎng)懲制度及規(guī)范、薪資管理制度序號(hào)文件名稱數(shù)量1XX公司概況介紹、大事記、趙總新年致辭5份2集團(tuán)手冊(cè)、集團(tuán)未來(lái)基地投資方案、勞務(wù)成本

16、比較分析等4份3KFM公司組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)0601、KFM經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)、2005品質(zhì)目標(biāo)訂立方案等5份4各部門(mén)工作職責(zé)、主要業(yè)務(wù)流程、職責(zé)權(quán)限、工作計(jì)劃及年終報(bào)告23份5HR工作指引、各部門(mén)工作指引15份6TQM項(xiàng)目文件及2005年目標(biāo)績(jī)效實(shí)施文件2套7行業(yè)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)6份資料查閱分析本次調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放150份，回收149份，有效問(wèn)卷147份步驟2A 戰(zhàn)略識(shí)別（深入式咨詢）收集有關(guān)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)報(bào)表、工作總結(jié)及工作計(jì)劃文本收集戰(zhàn)略識(shí)別主要是以戰(zhàn)略研討會(huì)主要識(shí)別形式，服以溝通、澄清等方式擬定、溝通戰(zhàn)略研討會(huì)議程提供相關(guān)戰(zhàn)略分析報(bào)告資料及建議召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)戰(zhàn)略研討會(huì)培訓(xùn)案例分享及講解分組或集中研

17、討（提煉、匯總）協(xié)助鑫鴻達(dá)組織進(jìn)行研討會(huì)匯總編制戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告與相關(guān)相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通或講解戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告項(xiàng)目步驟鑫鴻達(dá)戰(zhàn)略定位愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展策略時(shí)間跨度主要成果10 天戰(zhàn)略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略決策成本越低糾錯(cuò)成本越高，甚至是以企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的失敗為代價(jià)階段預(yù)測(cè)分析規(guī)劃糾錯(cuò)成本（）大小實(shí)施監(jiān)控調(diào)整戰(zhàn)略投入低趨勢(shì)圖糾錯(cuò)能力極限失敗或者倒閉戰(zhàn)略投入高趨勢(shì)圖企業(yè)盈利愈來(lái)愈低！企業(yè)成本愈來(lái)愈高！企業(yè)生存空間愈來(lái)愈小！唉！干什么好呢？ 戰(zhàn)略研討會(huì)內(nèi)容：戰(zhàn)略研討分為4個(gè)步驟，在戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢(shì)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并進(jìn)一步明確公司的策略措施機(jī)會(huì) 優(yōu)勢(shì)威脅 劣勢(shì)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分

18、析使命愿景目標(biāo)體系策略措施實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵影響因素變化和限制關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）資源和能力產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施KRA&KPI公司級(jí)關(guān)鍵成功要素提煉：通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)，明確公司必須在哪些領(lǐng)域積累核心能力，并識(shí)別出成功的關(guān)鍵要素舉例步驟 2B 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化（指導(dǎo)式咨詢）基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，顧問(wèn)組指導(dǎo)鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組初步設(shè)計(jì)鑫鴻達(dá)組織架構(gòu)，明晰各部門(mén)職能概要與鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，指導(dǎo)鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組繪制組織結(jié)構(gòu)圖指導(dǎo)鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組編制部門(mén)使命、職責(zé)及權(quán)限，及主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限表指導(dǎo)鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組進(jìn)行部門(mén)職位設(shè)置項(xiàng)目步驟如何有

19、效設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)意見(jiàn)書(shū)時(shí)間跨度主要成果10天企業(yè)的規(guī)范化程度不高老板要么是草根、技術(shù)、做業(yè)務(wù)出身，沒(méi)有系統(tǒng)的接受過(guò)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)的洗禮，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)超前，管理滯后。專門(mén)化程度不高權(quán)責(zé)分配不明確，越級(jí)干預(yù)成為普遍現(xiàn)象。標(biāo)準(zhǔn)化程度不高工作中按長(zhǎng)期相處的習(xí)慣操作，規(guī)范化的管理不夠，即使通ISO90000的認(rèn)證，但是可操作性不高。員工普遍認(rèn)為我的經(jīng)驗(yàn)是這么干的，我就應(yīng)該一直是這么搞，拒絕在企業(yè)里邊進(jìn)行變革。集權(quán)化程度高決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這曾經(jīng)是企業(yè)最初取得成功的原因，但是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻力。職業(yè)化程度不高無(wú)論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正

20、規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，專業(yè)支持不足。內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜企業(yè)中高層各級(jí)人員有許多親戚或者朋友，皇親國(guó)戚多，決策和執(zhí)行受制約因素眾多。企業(yè)規(guī)范化程度不高企業(yè)集權(quán)化程度高企業(yè)專門(mén)化程度不高企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高企業(yè)內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜企業(yè)職業(yè)化程度不高民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常遇到的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的（1）實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的目的明確管理模式：隨著公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，以前的管理方法與模式需要再思考并進(jìn)行必要的調(diào)整，因此，必須明確模式，實(shí)現(xiàn)管理歸位。理清部門(mén)職責(zé)：對(duì)各部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行梳理，除目前已經(jīng)履行的職責(zé)外，還要承擔(dān)該做而沒(méi)有做的以及公司發(fā)展所要求做的，使其完善。同時(shí)，對(duì)各

21、部門(mén)職責(zé)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，使得管理界面清晰，避免出現(xiàn)責(zé)任真空現(xiàn)象。合理劃分工作權(quán)限：劃分各管理層級(jí)以及各職位的工作權(quán)限及工作匯報(bào)關(guān)系，避免“多頭管理和無(wú)人管理”的現(xiàn)象，確保各職位人員獨(dú)立承擔(dān)工作責(zé)任。完善組織職能：在明確管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)目前的組織進(jìn)行梳理與優(yōu)化，完善與補(bǔ)充組織所缺損職能，實(shí)現(xiàn)管控到位。支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略人員素質(zhì)能力企業(yè)文化組織流程職能和崗位設(shè)置管理幅度組織結(jié)構(gòu)分事分人分權(quán)確定部門(mén)管理邊界，配置適崗人員，支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，提高組織的運(yùn)營(yíng)效率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的（2）提高組織運(yùn)作效率分工與協(xié)作相結(jié)合原則組織既需要分工，更需要協(xié)作，組織設(shè)計(jì)需要分工與協(xié)作的有效統(tǒng)一。權(quán)責(zé)對(duì)

22、等原則各部門(mén)和崗位的責(zé)任和權(quán)力要對(duì)等平衡。合理控制管理幅度原則直接下屬一般控制在7人以內(nèi)，否則可能因?yàn)榫?、智力、能力組織扁平化原則盡可能壓縮管理層次，增加管理幅度。既無(wú)重疊，又無(wú)空白的原則管理當(dāng)中不能有空白點(diǎn)，像海爾擦桌子擦窗子都規(guī)定的清清楚楚明明白白。一個(gè)上級(jí)的原則下級(jí)跟上級(jí)聯(lián)系的指揮鏈只能是唯一的，直接上級(jí)只能有一個(gè)，而不能有2個(gè)。 權(quán)力下移原則將部分考核權(quán)和分配權(quán)逐漸的下移到各部門(mén)。不設(shè)管理副職原則盡量在二級(jí)部門(mén)少設(shè)或不設(shè)管理副職，避免資源浪費(fèi)和多頭指揮。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則增設(shè)、刪除或調(diào)整部門(mén)的職能，逐步規(guī)劃以滿足公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)模式與成熟度公

23、司文化公司人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)行政總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)人事行政部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)總裁產(chǎn)品A銷(xiāo)售財(cái)務(wù)行政產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)研發(fā)職能式矩陣式事業(yè)部式總經(jīng)理產(chǎn)品線中心財(cái)務(wù)中心人事行政中心部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)管理中心式根據(jù)鑫鴻達(dá)的行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)及自身資源條件，選擇以下常見(jiàn)的組織模式之一或其組合，以解決組織機(jī)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的支撐.管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢(qián)德勒教授通過(guò)對(duì)美國(guó)際市場(chǎng)70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到管理出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利

24、能力大幅度提高。由此，錢(qián)德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。在明確部門(mén)職能的同時(shí)，根據(jù)“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等原則，思捷達(dá)建議鑫鴻達(dá)按照下列原則進(jìn)行授權(quán)公開(kāi)授權(quán)“權(quán)、事”相當(dāng)授收結(jié)合授權(quán)有據(jù)授權(quán)人需要向有關(guān)部門(mén)與個(gè)人公開(kāi)工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時(shí)也有利于其他人對(duì)被授權(quán)人的監(jiān)督 授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過(guò)權(quán)限體系、崗位說(shuō)明書(shū)、業(yè)績(jī)合同等書(shū)面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過(guò)小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過(guò)大，則會(huì)

25、導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對(duì)授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時(shí)候，要通過(guò)批評(píng)、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控同時(shí)，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵(lì)體系作為支撐授權(quán)的前提是有效監(jiān)控授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合沒(méi)有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制、然后才能實(shí)施授權(quán)行為監(jiān)控不是對(duì)授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門(mén)

26、和崗位的責(zé)權(quán)利分明、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依對(duì)授權(quán)人來(lái)說(shuō)，可以最大限度地避免越級(jí)授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對(duì)被授權(quán)人來(lái)說(shuō)，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，對(duì)鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)而言，計(jì)劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ)授權(quán)本身是一種激勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向同時(shí)要對(duì)被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對(duì)被授權(quán)人取得的成績(jī)及時(shí)地給予肯

27、定，給予其正向激勵(lì)，使其朝正確的方向努力思捷達(dá)建議通過(guò)權(quán)限表的形式分級(jí)授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限人事授權(quán)人事管理授權(quán)原則：招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級(jí)審批績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)逐級(jí)考評(píng)確認(rèn)、隔級(jí)負(fù)責(zé)申訴處理薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)懲相對(duì)集權(quán)招聘、任免晉升、調(diào)配績(jī)效考評(píng)薪酬、獎(jiǎng)懲部門(mén)職責(zé)制作（案例）：部門(mén)使命：序號(hào)一級(jí)職能二級(jí)職能（達(dá)成一級(jí)職能的關(guān)鍵成功因素）1運(yùn)行管理監(jiān)督制度和規(guī)程的執(zhí)行及效果，在安全、健康、環(huán)保、經(jīng)濟(jì)的前提下完成預(yù)定的發(fā)電生產(chǎn)指標(biāo)2）制定并實(shí)施部門(mén)運(yùn)行管理制度、規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)3）分析發(fā)電運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理相關(guān)問(wèn)題4）負(fù)責(zé)對(duì)運(yùn)行人員進(jìn)行技術(shù)、安全、制度等方面的培訓(xùn)5）建立、

28、維護(hù)各種設(shè)備的運(yùn)行臺(tái)帳和數(shù)據(jù)6）運(yùn)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，及時(shí)采取防范措施7）配合對(duì)運(yùn)行事故進(jìn)行調(diào)查、分析并提出處理意見(jiàn)8）編制運(yùn)行消耗材料需求計(jì)劃，跟蹤材料到貨情況9）聯(lián)絡(luò)電網(wǎng)調(diào)度，根據(jù)電網(wǎng)調(diào)度的指示組織發(fā)電2運(yùn)行操作10）嚴(yán)格依照設(shè)備運(yùn)行規(guī)程，進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的正常操作、機(jī)組的啟停操作11）監(jiān)視發(fā)電機(jī)組的運(yùn)行、巡回檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、處理異常情況12）負(fù)責(zé)機(jī)組系統(tǒng)異常及事故情況的緊急處理，并制定相應(yīng)防范措施14）組織設(shè)備、系統(tǒng)的定期切換試驗(yàn)工作BAC人力行政部總監(jiān)規(guī)劃的編制：人力行政總監(jiān)1人，績(jī)效薪酬、法律顧問(wèn)、人事行政專員、前臺(tái)各1人，司機(jī)4人以前的編制：1D績(jī)效薪酬專員招 聘培訓(xùn)專員11人事行

29、政專 員1司機(jī)前臺(tái)文員41法律顧問(wèn)1思捷達(dá)案例某企業(yè)部門(mén)二級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)置步驟 2C 職位分析（指導(dǎo)式咨詢）為鑫鴻達(dá)管理層提供職位分析/部門(mén)職能規(guī)劃培訓(xùn)思捷達(dá)提供職位說(shuō)明書(shū)模版和范例指導(dǎo)各部門(mén)編制關(guān)鍵職位說(shuō)明書(shū)審核部門(mén)關(guān)鍵職位說(shuō)明書(shū)，并進(jìn)行意見(jiàn)反饋?lái)?xiàng)目步驟1、職位分析/部門(mén)職能規(guī)劃培訓(xùn)2、提供職位說(shuō)明書(shū)模版和范例時(shí)間跨度主要成果10天什么樣的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、目標(biāo)消費(fèi)者、市場(chǎng)定位等)引導(dǎo)我們走向愿景？VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略我們公司存在的目的和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?怎樣的業(yè)務(wù)流程及管理流程能使我們實(shí)施戰(zhàn)略？CRITICALSUCCESS FACTORS 關(guān)鍵成功要素

30、順利地實(shí)施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？崗位分析及崗位說(shuō)明書(shū)能夠把組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的 職責(zé)落實(shí)到具體的崗位中去，確保組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位分析與崗位說(shuō)明書(shū)的意義：落實(shí)組織職責(zé)，支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)職位分析與職位說(shuō)明書(shū)的意義：奠定人力資源管理體系的基礎(chǔ)在人力資源管理系統(tǒng)中，職位分析和職位評(píng)估是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺(tái)。只有把這項(xiàng)工作做扎實(shí)，其他各項(xiàng)工作才有依據(jù)。職位分析員工招聘員工培訓(xùn)薪酬福利績(jī)效管理任職資格長(zhǎng)期激勵(lì)素質(zhì)模型職位評(píng)估人力資源戰(zhàn)略xx商務(wù)崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱廚師所屬部門(mén)飲食部崗位層級(jí)E直接上級(jí)飲食班班長(zhǎng)職族類別輔助類崗位編號(hào)HS-YS-003

31、直接下級(jí)崗位使命根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求及部門(mén)工作計(jì)劃、部門(mén)工作使命，協(xié)助完成員工餐飲服務(wù)，保證員工就餐。崗位職責(zé)考核指標(biāo)食堂采購(gòu)協(xié)助班長(zhǎng)完成食堂所需物資的購(gòu)買(mǎi)、驗(yàn)收、入帳管理、價(jià)格核算及食堂倉(cāng)庫(kù)的管理。飲食服務(wù)負(fù)責(zé)菜譜的編制與食品加工工作。飯菜質(zhì)量被投訴的次數(shù)組織管理協(xié)助本班長(zhǎng)完成本班組員工工作計(jì)劃的審核和組織。滿意度共性職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。上級(jí)交辦任務(wù)滿意度分析改進(jìn)食品加工及其成本控制工作的分析改進(jìn)。分析報(bào)質(zhì)量任職資格基本要求學(xué)歷：高中學(xué)歷。特殊要求：3級(jí)以上廚師證。經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：3年以上。崗位經(jīng)驗(yàn)：2年以上。知識(shí)基本知識(shí)規(guī)章制度知識(shí)1；工作流程知識(shí)1；公司文化知識(shí)1；行業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)1。專業(yè)知識(shí)食品

32、加工知識(shí)；飲食衛(wèi)生知識(shí)。技能基本技能設(shè)備使用能力3；口頭表達(dá)能力1。專業(yè)技能食品加工技能。潛在能力人際理解能力2；應(yīng)變能力2；溝通能力1；協(xié)調(diào)能力1。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)敬業(yè)精神3；客服導(dǎo)向2；團(tuán)隊(duì)合作2。在什么崗，干什么活干什么活，考什么指標(biāo)有什么能力，上什么崗考核什么結(jié)果，拿什么薪酬待遇職位分析與職位說(shuō)明書(shū)的意義：奠定人力資源管理體系的基礎(chǔ)思捷達(dá)案例某企業(yè)部門(mén)職責(zé)分解矩陣序號(hào)部門(mén)職責(zé)財(cái)管部經(jīng)理績(jī)效會(huì)計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)1制度流程管理1.1組織整合、制定分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理 制度和流程；1.2組織檢查分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時(shí)匯報(bào)并提出整改方案與意見(jiàn)；1.3建立健全部門(mén)工作流程；1.1整合、制定分支機(jī)構(gòu)財(cái)

33、務(wù)管理制度和流程；1.2檢查督促分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時(shí)匯報(bào)并提出整改方案與意見(jiàn)1.3參與部門(mén)工作流程的建立健全。1.1整合制定分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)預(yù)算制度和流程；1.2檢查督促分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時(shí)匯報(bào)并提出整改方案與意見(jiàn)1.3參與部門(mén)工作流程的建立健全。2數(shù)據(jù)收集、整理1.1組織收集、整理并審核分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；1.2組織定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；1.1 組織定期審核分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表1.2收集、整理分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；1.3 建立分公司診斷模型并匯報(bào)、反饋。1.1 參與定期審核分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表；1.2參與收集、整理分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；1.2參與分公司診斷模型的建立及反饋。3預(yù)算管理1.1組織對(duì)分支

34、機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行制訂、實(shí)施、控制、分析。1.1 參與分支機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的制訂。1.1組織分支機(jī)構(gòu)年度預(yù)算的編制、半年度預(yù)算指標(biāo)調(diào)整；1.2組織每月滾動(dòng)預(yù)算的編制、匯總、審批、下發(fā)；1.3考核分支機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行狀況并進(jìn)行分析；1.4分支機(jī)構(gòu)支付申請(qǐng)的受理并報(bào)送領(lǐng)導(dǎo)審批；1.5分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收帳款的管理與風(fēng)險(xiǎn)控制。舉 例部門(mén)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素人力資源總監(jiān)人事部經(jīng)理人事主管培訓(xùn)專員招聘專員薪酬績(jī)效考核專員人力資源規(guī)劃1、2、招聘管理1、2、培訓(xùn)管理1、2、績(jī)效管理1、2、薪酬管理1、2、人事事務(wù)管理1、2、員工關(guān)系管理1、2、部門(mén)職能權(quán)限劃分思捷達(dá)將幫助鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)編制清晰完整的職位說(shuō)明書(shū)-舉例

35、1/3思捷達(dá)將幫助鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)編制清晰完整的職位說(shuō)明書(shū)-舉例/3思捷達(dá)將幫助鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)編制清晰完整的職位說(shuō)明書(shū)-舉例3/3職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)作業(yè)流程崗位任職者填寫(xiě)本崗位說(shuō)明書(shū) 部門(mén)經(jīng)理審核部門(mén)內(nèi)說(shuō)明書(shū)提交人力資源部門(mén) 部門(mén)經(jīng)理直屬領(lǐng)導(dǎo)審核部門(mén)內(nèi)說(shuō)明書(shū)舉 例步驟 3A 職位價(jià)值評(píng)估協(xié)助鑫鴻達(dá)組建職位評(píng)估小組為鑫鴻達(dá)職位評(píng)估小組提供職位評(píng)估培訓(xùn)進(jìn)行典型職位（約占職位總數(shù)的1/5）評(píng)價(jià)排序，并獲得鑫鴻達(dá)高層認(rèn)可協(xié)助鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組和高層進(jìn)行非典型崗位并靠建立職位等級(jí)矩陣協(xié)助鑫鴻達(dá)高層審核、調(diào)整職位等級(jí)矩陣職位評(píng)估培訓(xùn)鑫鴻達(dá)典型職位評(píng)估結(jié)果（職位等級(jí)矩陣）項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果7 天看人給價(jià)，反應(yīng)應(yīng)聘

36、者的談判能力沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣論資排輩加薪無(wú)望，導(dǎo)致工作熱情降低加薪減薪?jīng)]有依據(jù)，想加就加，想減就減，隨意破壞薪酬系統(tǒng)薪酬沒(méi)有上升通路，員工看不到希望，不知道自己最高拿多少?zèng)]有良好的福利機(jī)制，員工就把公司當(dāng)場(chǎng)打工場(chǎng)所薪酬發(fā)放與個(gè)人能力無(wú)關(guān)，而與個(gè)人關(guān)系有關(guān)內(nèi)部薪酬發(fā)放不公正，是對(duì)員工最大的不公平薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，員工就會(huì)隨波逐流種種不盡如人意的薪酬設(shè)計(jì)員工語(yǔ)錄1拿多少錢(qián)，干多少事因?yàn)橛X(jué)得自己的收入比付出少，就會(huì)消極工作2誰(shuí)拿的多誰(shuí)干因?yàn)橛X(jué)得自己的收入比同事少，付出比同事多，就會(huì)不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮，甚至設(shè)置各種障礙4此處不留爺，自有留爺處覺(jué)得自己的

37、能力很強(qiáng)，不應(yīng)該只拿這樣水平的薪水，就會(huì)產(chǎn)生懷才不遇，有抱負(fù)不能施展的心理，進(jìn)而就會(huì)跳槽，尋找新的出路3干好干壞都一樣因?yàn)橛X(jué)得自己的業(yè)績(jī)好，但業(yè)績(jī)和自己的收入不成正比，進(jìn)而工作積極性受到影響5樹(shù)挪死，人挪活，還等什么！有的人會(huì)覺(jué)得自己的運(yùn)氣不好，因?yàn)橄嗤母冻鲈趧e的企業(yè)或行業(yè)，收入會(huì)高的多，就會(huì)這山望著那山高6 做一天和尚撞一天鐘,打工心態(tài)反正就這點(diǎn)工資獎(jiǎng)金，吃不飽餓不死，沒(méi)什么追求，混日子 職位評(píng)估職位評(píng)估建立鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)確定職業(yè)及提升的路徑了解職位如何配合一個(gè)組織反映各個(gè)崗位的職位復(fù)雜程度及重要性決定薪資范圍確定利益分配與市場(chǎng)進(jìn)行鏈接確定評(píng)估要素評(píng)估專家

38、必要的培訓(xùn)熟悉評(píng)估工具熟悉各職位職位說(shuō)明書(shū)試評(píng)估正式評(píng)估資料匯總統(tǒng)計(jì) 通過(guò)職位評(píng)估建立鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)的內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)，為設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)奠定基礎(chǔ)1思捷達(dá)顧問(wèn)職位評(píng)估流程2職位評(píng)估方法思捷達(dá)將采用目前世界上最先進(jìn)的職位評(píng)估方法對(duì)鑫鴻達(dá)清洗技術(shù)的典型職位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。形成清晰的職位等級(jí)L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評(píng)估：通過(guò)10個(gè)維度，104個(gè)子要素級(jí)，1206個(gè)要素點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的典型職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確立職位之間的相對(duì)價(jià)值。職位評(píng)估結(jié)果（示例）部門(mén)級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷(xiāo)售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主

39、任.49484746454443級(jí)別矩陣舉例收集、分析鑫鴻達(dá)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度與鑫鴻達(dá)高層和項(xiàng)目組溝通薪酬體系設(shè)計(jì)思路通過(guò)高管研討會(huì)確認(rèn)鑫鴻達(dá)的付薪理念，確定薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案，包括現(xiàn)金薪酬和福利必要時(shí)召開(kāi)相關(guān)專題會(huì)議，進(jìn)行宣講或溝通鑫鴻達(dá)薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告（PPT格式）薪酬策略/政策工資、獎(jiǎng)金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎(jiǎng)金、福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果14天步驟 3B 薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計(jì)人力資源管理技術(shù)薪酬調(diào)查、職位評(píng)估、任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)發(fā)展體系、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系、績(jī)效管理體系、素質(zhì)模型與人才測(cè)評(píng)體系等核心能力培育組 織 成 長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成薪酬戰(zhàn)略薪酬政策薪

40、酬管理外 部 公 平內(nèi) 部 公 平自 我 公 平薪酬是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種強(qiáng)大的工具，一個(gè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系有助于企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成、核心能力的培育以及組織的成長(zhǎng)薪酬體系設(shè)計(jì)三個(gè)要點(diǎn)：一是薪酬政策線的制定，其目的在于解決外部公平性問(wèn)題；二是工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，在于解決內(nèi)部公平性問(wèn)題；三是職位評(píng)價(jià)要素的選擇在于解決激勵(lì)導(dǎo)向問(wèn)題。激勵(lì)導(dǎo)向問(wèn)題有賴于科學(xué)的崗位評(píng)估體系薪酬管理的目的吸引保留激勵(lì)加入工作改善績(jī)效薪酬能夠推動(dòng)員工的行為吸引保留激勵(lì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)資料來(lái)源：思捷達(dá)研究薪酬設(shè)計(jì)理念固定工資變動(dòng)工資工資收入為職位付薪為能力付薪為績(jī)效付薪工作職責(zé)工作難度技能要求特殊要求學(xué)歷個(gè)人技能對(duì)企業(yè)有用的

41、其它技能層級(jí)考核述職考核職位績(jī)效能力公司為價(jià)值創(chuàng)造要素付酬。職位、績(jī)效和能力是最主要的付酬要素。價(jià)值觀是輔助的付酬要素，對(duì)認(rèn)同公司價(jià)值觀并起表率作用的員工予以額外獎(jiǎng)勵(lì)。資料來(lái)源：思捷達(dá)研究薪酬體系 工資固定工資浮動(dòng)工資 獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì) 福利住房公積金 長(zhǎng)期激勵(lì) 管理層持股，向核心人才傾斜，具體現(xiàn)股票期權(quán)方案。社會(huì)保險(xiǎn)補(bǔ)充保險(xiǎn)福利工資獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)自助福利為鑫鴻達(dá)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用薪酬決定要素 知識(shí) 技能 能力 職責(zé) 企業(yè)短期績(jī)效 個(gè)人短期績(jī)效 年齡 工齡 對(duì)企業(yè)價(jià)值（薪點(diǎn)） 對(duì)企業(yè)的價(jià)值 企業(yè)中期績(jī)效 對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如：出色完成項(xiàng)目、被評(píng)為標(biāo)兵等等）工資獎(jiǎng)金福利 核

42、心人才戰(zhàn)略性能力 個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效 企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效長(zhǎng)期激勵(lì)思捷達(dá)顧問(wèn)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將同時(shí)考慮鑫鴻達(dá)整體薪酬福利策略最重要其次重要不重要選擇適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、適合鑫鴻達(dá)發(fā)展的薪酬水平方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。薪酬曲線如圖中黑線所示。參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。如圖中藍(lán)線所示。折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。薪點(diǎn)表（樣表）思捷達(dá)將為鑫鴻達(dá)的需要設(shè)計(jì)不同的薪酬類型組合薪酬類型適用范圍崗位工資績(jī)效工資加班工資項(xiàng)目獎(jiǎng)提成獎(jiǎng)計(jì)件工資單項(xiàng)獎(jiǎng)津補(bǔ)貼年終獎(jiǎng)福利年薪制高層（年度）職能工資制中層及以下非銷(xiāo)售與作業(yè)類員工(季度

43、)（研發(fā)人員）(非研發(fā)人員)提成制銷(xiāo)售類人員計(jì)件工資制生產(chǎn)操作人員(原出勤獎(jiǎng))協(xié)議工資制外聘專家、特殊人才公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人力資源部測(cè)算變動(dòng)薪酬人工總成本規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解各部門(mén)固定薪酬預(yù)算試算平衡各部門(mén)業(yè)績(jī)完成情況各部門(mén)變動(dòng)薪酬結(jié)算020,00040,00060,00080,000100,000120,000等級(jí)稅前薪金總額（人民幣）等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)3等級(jí)4人力資源部設(shè)計(jì)固定薪酬+思捷達(dá)統(tǒng)一核算企業(yè)人工成本，建立人工成本測(cè)算模型幫助鑫鴻達(dá)建立工資總額控制模型，進(jìn)行工資總額控制幫助鑫鴻達(dá)建立薪資調(diào)整體系超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)優(yōu)秀A漲一等漲一等漲二等漲三等良好B不動(dòng)漲一等漲一等漲二等合格C降一等

44、不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng)不合格D降二等降一等不動(dòng)不動(dòng)注：1、當(dāng)公司完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(利潤(rùn)、銷(xiāo)售等)時(shí)，按上述方法調(diào)整薪酬區(qū)間績(jī)效區(qū)間正常年度調(diào)整：基于公司人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績(jī)效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動(dòng)情況及員工個(gè)人績(jī)效、能力、任職的實(shí)際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整，每年的一月份進(jìn)行一次。異動(dòng)調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。特別調(diào)整：是指員工具有特別貢獻(xiàn)、具有突出績(jī)效、或外部人才及薪酬?duì)顩r有了突發(fā)的變化，而對(duì)部分職位、部分人員進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。思捷達(dá)顧問(wèn)將根據(jù)鑫鴻達(dá)實(shí)際情況設(shè)計(jì)合適的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金的掛鉤模式設(shè)定業(yè)績(jī)的最

45、低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可行的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒(méi)有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性全額

46、獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)特點(diǎn)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)福利構(gòu)成福利法定福利企業(yè)福利社會(huì)養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷保險(xiǎn)基數(shù)：固定薪點(diǎn)值？%社會(huì)保險(xiǎn)全體員工享有企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)額度沿用目前計(jì)算方法，也可考慮引入薪點(diǎn)因素過(guò)江費(fèi)等維持不變普惠企業(yè)福利住房基金提取基數(shù)：同社會(huì)保險(xiǎn)基數(shù)住房基金自助企業(yè)福利項(xiàng)目：旅游、帶薪假期、培訓(xùn)、商業(yè)保險(xiǎn)等只有績(jī)效達(dá)到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度與員工薪點(diǎn)數(shù)和績(jī)效結(jié)果掛鉤。自助企業(yè)福利思捷達(dá)將結(jié)合員工的價(jià)值主張，幫助鑫鴻達(dá)完善與整合福利管理體系 福利體系要具備市場(chǎng)機(jī)制下的保障與激勵(lì)功能。 科學(xué)的福

47、利體系應(yīng)由法定福利（普惠性）和企業(yè)福利（激勵(lì)性）兩部分構(gòu)成 法定福利的設(shè)置和運(yùn)作管理按國(guó)家政策執(zhí)行，為員工提供基本的社會(huì)福利保障 企業(yè)福利的組成以提供補(bǔ)充保障、穩(wěn)定員工隊(duì)伍和弘揚(yáng)企業(yè)文化為導(dǎo)向，有效地激勵(lì)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值科學(xué)的福利體系構(gòu)成說(shuō)明建議增加一些激勵(lì)性福利項(xiàng)目或原有項(xiàng)目與績(jī)效掛鉤，更好的激勵(lì)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值福利類別建議方案購(gòu)車(chē)/購(gòu)房補(bǔ)貼醫(yī)療體檢：每年免費(fèi)為員工提供一次體檢，可以針對(duì)高級(jí)人員及考核等級(jí)在A級(jí)以上的優(yōu)秀員工增加體檢項(xiàng)目。 獎(jiǎng)勵(lì)旅游每年安排個(gè)人考核等級(jí)在A級(jí)以上的優(yōu)秀員工一次外出旅游，豐富員工生活，減輕員工工作壓力賀金（慰問(wèn)金）賀金：?jiǎn)T工生日、結(jié)婚和生育獨(dú)生子女時(shí)，企業(yè)將

48、致賀金100300元。慰問(wèn)金：為親屬殯喪的員工提供100-300元的慰問(wèn)金。 教育培訓(xùn)資助學(xué)歷、資質(zhì)等方面的培訓(xùn)、教育資助 退職金員工在職期間，員工和企業(yè)各提取5-10%的現(xiàn)金存入帳戶，待員工服務(wù)滿三年后，員工離職或退休后將全部獲得該筆收入，并可根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)人績(jī)效狀況獲得不同程度的增值，從而幫助員工避免因離職或退休而造成的生活窘迫狀態(tài)。通過(guò)這種方式，還可將員工利益和企業(yè)利益捆綁。重點(diǎn)是建立基于員工績(jī)效、分層分類的自助福利體系 績(jī)效達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)（比如考核等級(jí)達(dá)到B及以上）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點(diǎn)數(shù)、考核結(jié)果分配到員工，員工自己選擇福利項(xiàng)目，在自己可享受的自

49、助福利額度內(nèi)報(bào)銷(xiāo)。 員工享受的自助福利金額=福利薪點(diǎn)值該員工崗位薪點(diǎn)數(shù)該員工考核結(jié)果（A及以上）福利薪點(diǎn)值=自助福利總額/（考核結(jié)果為A及以上員工的崗位薪點(diǎn)數(shù)該員工考核結(jié)果） 自助福利總額員工A可享受自助福利金額員工N可享受自助福利金額員工B可享受自助福利金額考核結(jié)果達(dá)到良好的員工的薪點(diǎn)數(shù)這些員工的考核結(jié)果旅游商業(yè)保險(xiǎn)車(chē)貸/房貨每個(gè)員工選擇喜歡的自助福利項(xiàng)目，在自己可以享受的自助福利額度之內(nèi)憑發(fā)票報(bào)銷(xiāo)培訓(xùn)*職位等級(jí)404647505156576263級(jí)以上標(biāo)準(zhǔn)(元)10001500200025003000某年度績(jī)效評(píng)估為A的員工自助福利總額：步驟 3C 薪酬與福利管理制度設(shè)計(jì)根據(jù)付薪理念、市場(chǎng)

50、趨勢(shì)、員工需求、國(guó)家法規(guī)和企業(yè)現(xiàn)狀，并充分考慮企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算設(shè)計(jì)薪酬與福利制度思捷達(dá)顧問(wèn)組內(nèi)部組織討論、評(píng)審薪酬與福利管理制度與鑫鴻達(dá)高層及項(xiàng)目組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認(rèn)可召開(kāi)專題會(huì)議，并進(jìn)行薪酬與福利設(shè)計(jì)方案/制度宣講提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改薪酬與福利管理制度工資管理福利管理（含自助福利）獎(jiǎng)金管理（與績(jī)效掛鉤）薪酬切換及套改指導(dǎo)書(shū)項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果9天設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一總部財(cái)務(wù)部門(mén)薪酬/換屆委員會(huì)執(zhí)委會(huì)總部人力資源部門(mén)董事會(huì)實(shí)施和監(jiān)督制訂調(diào)整方案決策提出依據(jù)擬定工資調(diào)整的總體方案提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則平衡各職位工資的調(diào)整幅

51、度，制訂新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況審核監(jiān)督執(zhí)行確定公司年度工資預(yù)算提供公司人事成本信息執(zhí)行董事會(huì)決議，組織實(shí)施提供建議步驟4A 鑫鴻達(dá)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為鑫鴻達(dá)提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)（要求各部門(mén)負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員掌握KPI設(shè)計(jì)方法）顧問(wèn)組開(kāi)展KPI體系設(shè)計(jì)各一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人組織內(nèi)部討論、修改本一級(jí)部門(mén)KPI顧問(wèn)組協(xié)助鑫鴻達(dá)高層組織各一級(jí)部門(mén)級(jí)KPI評(píng)審顧問(wèn)組制定鑫鴻達(dá)KPI體系管理手冊(cè)，并獲得高層確認(rèn)與鑫鴻達(dá)項(xiàng)目組溝通、設(shè)計(jì)績(jī)效合同模板，并獲得確認(rèn)共同編寫(xiě)績(jī)效合同填寫(xiě)規(guī)范，并對(duì)鑫鴻達(dá)管理層進(jìn)行績(jī)效合同編制培訓(xùn)輔導(dǎo)鑫鴻達(dá)部門(mén)經(jīng)理制定績(jī)效合同（目標(biāo)、

52、權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等）各一級(jí)部門(mén)經(jīng)理與其主管領(lǐng)導(dǎo)溝通、修改績(jī)效合同，并獲得確認(rèn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)培訓(xùn)教材模板及范例公司級(jí)KPI管理表一級(jí)部門(mén)KPI管理表鑫鴻達(dá)KPI體系管理手冊(cè)績(jī)效合同（模板）輔導(dǎo)鑫鴻達(dá)部門(mén)經(jīng)理擬定績(jī)效合同協(xié)助一級(jí)部門(mén)級(jí)績(jī)效合同評(píng)審項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果17天為什么有些企業(yè)的各個(gè)部門(mén)明明建立績(jī)效管理體系，個(gè)人也承擔(dān)了考核指標(biāo)，但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)卻沒(méi)有發(fā)生什么變化，為什么考核沒(méi)有幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？ 什么樣的考核指標(biāo)，才能管卡住工作的重點(diǎn)？如何對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行有效分解？考核是以技能為導(dǎo)向還是以工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向？上級(jí)下達(dá)目標(biāo)下級(jí)不接受，雙方討價(jià)還價(jià)吵的不亦樂(lè)乎；績(jī)效管理的關(guān)注度全部都

53、集中在考核方面，弱化了績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效分析與績(jī)效改善，形成了為了考核而考核職能服務(wù)部門(mén)考核KPI不理想，原因是量化指標(biāo)難以尋找，工作波動(dòng)比較大，如何對(duì)職能服務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核？考核數(shù)據(jù)失真、采集不到怎么辦？推進(jìn)績(jī)效管理這是人力資源部門(mén)的事情，與我們何干？當(dāng)前績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題影響績(jī)效管理體系發(fā)揮作用的淺層次因素影響績(jī)效管理體系發(fā)揮作用的深層次因素InternetDataUnstructure考核理念的誤區(qū)考核體系不健全考核實(shí)施無(wú)周密的實(shí)施計(jì)劃考核方案設(shè)計(jì)淺層因素績(jī)效管理體系的構(gòu)建會(huì)受到企業(yè)眾多管理要素的影響，與此同時(shí)，一個(gè)運(yùn)行良好的績(jī)效管理系統(tǒng)，也會(huì)對(duì)企業(yè)其他管理系統(tǒng)的提升起到強(qiáng)化

54、作用。薪酬體系管理基礎(chǔ)平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略管理者素質(zhì)運(yùn)營(yíng)流程員工能力發(fā)展體系績(jī)效管理運(yùn)行效果不理想的因素分析建立績(jī)效管理體系有助于推動(dòng)公司戰(zhàn)略成功落地公司發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶/營(yíng)運(yùn)/服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營(yíng)層面客戶層面人員發(fā)展層面制定績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃意外報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)目標(biāo)提高績(jī)效的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？通過(guò)績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)使命為實(shí)現(xiàn)鑫鴻達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須對(duì)其進(jìn)行層層分解，并形成由上而下并緊密相關(guān)的子目標(biāo)體系公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)品牌與市場(chǎng)支持計(jì)

55、劃銷(xiāo)售:銷(xiāo)售計(jì)劃物流客服:物流客服計(jì)劃生產(chǎn):生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu):采購(gòu)計(jì)劃研發(fā):研發(fā)計(jì)劃銷(xiāo)售子目標(biāo)物流客服子目標(biāo)研發(fā)子目標(biāo)生產(chǎn)子目標(biāo)采購(gòu)子目標(biāo)財(cái)務(wù)子目標(biāo)計(jì)劃協(xié)調(diào)子目標(biāo)人力資源支持計(jì)劃市場(chǎng)子目標(biāo)財(cái)務(wù)支持計(jì)劃計(jì)劃的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)計(jì)劃人力資源子目標(biāo)某公司級(jí)KPI示例戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)穩(wěn)健F1占用資本回報(bào)率F2利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3獲利能力F4行業(yè)最低成本F5利潤(rùn)增長(zhǎng)占用資本回報(bào)率、現(xiàn)金流量、凈利潤(rùn)排名(vs. 競(jìng)爭(zhēng))、每加侖總成本、銷(xiāo)量增長(zhǎng)率、額外費(fèi)用比率、非汽油收入和利潤(rùn)顧客讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系C1 持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2 與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場(chǎng)占有率神秘購(gòu)買(mǎi)者打分零售

56、商利潤(rùn)增長(zhǎng)零售商調(diào)查內(nèi)部營(yíng)運(yùn)建立專營(yíng)權(quán)增加客戶價(jià)值優(yōu)異運(yùn)作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2一流的專營(yíng)權(quán)隊(duì)伍I3煉油性能I4存貨管理I5行業(yè)最低成本I6按需交貨I7改進(jìn)環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報(bào)率、新產(chǎn)品市場(chǎng)接受率分銷(xiāo)商品質(zhì)分?jǐn)?shù)、產(chǎn)量差距、計(jì)劃外停產(chǎn)時(shí)間、存貨水平、用盡率、作業(yè)成本完美訂單、環(huán)境事故數(shù)量、停工天數(shù)學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)受到激勵(lì)的員工隊(duì)伍L(zhǎng)1立即行動(dòng)的工作氛圍L2核心能力及技術(shù)L3獲得策略信息員工調(diào)查、個(gè)人平衡計(jì)分卡 (%)、戰(zhàn)略能力利用、戰(zhàn)略信息能力思捷達(dá)顧問(wèn)將與鑫鴻達(dá)一道進(jìn)行KPI指標(biāo)的篩選，從而最終形成鑫鴻達(dá)中高層的KPI體系與績(jī)效合同，明確每個(gè)員工在戰(zhàn)略中的角色與目標(biāo)特點(diǎn)重要的可衡

57、量的/可定量分析的確切的可控制/可影響有重點(diǎn)的有很大的改善潛力代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門(mén)而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門(mén)的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門(mén)最主要的職責(zé)波動(dòng)性較大、與最佳做法之間的差距較大說(shuō)明某企業(yè)部門(mén)KPI管理表（示例）某企業(yè)職位績(jī)效合同（示例）分公司/中心/部門(mén)績(jī)效計(jì)劃、評(píng)估表被評(píng)估人姓名:刑X評(píng)估人姓名:張XX部門(mén): 連鎖經(jīng)營(yíng)中心崗位:公司總裁崗位: 總經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃期間：從 2005 年 7月1日 到 2005 年 9月 30 日簽署日期: 200

58、5 年 7 月 15 日KPI上期實(shí)際值權(quán)重基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成值實(shí)際執(zhí)行結(jié)果得分1（未達(dá)到基本目標(biāo)）2（達(dá)到基本目標(biāo)）3（達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)）加權(quán)得分銷(xiāo)售額20%500萬(wàn)元600萬(wàn)元560萬(wàn)元20.4毛利率30%15%30%40%28.00%10.15部門(mén)預(yù)算執(zhí)行率10%80%90%85.00%20.2新增客戶數(shù)10%100家120家80家10.1客戶滿意度95.9%10%80分90分95分30.3客戶增長(zhǎng)率47%15%100%200%120.00%20.3供貨及時(shí)率78.9%5%90%100%100.00%30.15供貨準(zhǔn)確率5%90%100%95.00%20.1員工滿意度10%70分80分

59、85分30.3100%績(jī)效得分：2A.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成得分加權(quán)得分=各指標(biāo)得分權(quán)重績(jī)效等級(jí)：B級(jí)被評(píng)估人簽名: 評(píng)估人簽名: 總裁簽名: 步驟4B 鑫鴻達(dá)績(jī)效管理制度/流程設(shè)計(jì)了解高層對(duì)績(jī)效管理的期望、價(jià)值導(dǎo)向顧問(wèn)組設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度/流程、表單雙方項(xiàng)目組內(nèi)部組織討論、溝通績(jī)效管理制度/流程/表單與鑫鴻達(dá)高層溝通、確認(rèn)績(jī)效管理方案、績(jī)效制度/流程/表單對(duì)中高層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理委員會(huì)制度績(jī)效管理制度/流程/表單績(jī)效管理操作指導(dǎo)手冊(cè)績(jī)效管理培訓(xùn)教材項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果8天中高層管理者的績(jī)效考核采用述職的方式，明確管理思路，找出管理短板，提高管理效率與效益，是績(jī)效管理重點(diǎn)要解決的問(wèn)

60、題1、KPI完成情況總結(jié)2、工作計(jì)劃完成情況總結(jié)3、主要問(wèn)題與成功經(jīng)驗(yàn)分析4、下期策略分析5、 KPI目標(biāo)承諾6、下期工作計(jì)劃7、要求得到的支持與幫助部門(mén)負(fù)責(zé)人述職報(bào)告模版核心內(nèi)容鑫鴻達(dá)目標(biāo)的制定、實(shí)施與績(jī)效考核掛溝，并進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控，確保鑫鴻達(dá)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃總結(jié)計(jì)劃優(yōu)化制定考核指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)統(tǒng)計(jì)考核及獎(jiǎng)金分配指標(biāo)優(yōu)化績(jī)效測(cè)評(píng)過(guò)程監(jiān)控與預(yù)警PDCA雙方共同尋找、討論適合鑫鴻達(dá)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用方式能力評(píng)估結(jié)果主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供