誰能夠勝任中國企業(yè)跨國并購的整合經(jīng)理

1、.：.；誰可以勝任中國企業(yè)跨國并購的整合經(jīng)理？職業(yè)詞典：整合經(jīng)理與其說是一個(gè)在組織中的管理者，倒不如說更像一個(gè)新公司里的創(chuàng)業(yè)者。好像一個(gè)新公司，并購伊始，一個(gè)戰(zhàn)略方案和財(cái)務(wù)方案就會(huì)出爐，給大家展現(xiàn)一個(gè)新的組織對(duì)未來的想象，整合經(jīng)理要經(jīng)過流程建立組織制度把這些想象變成現(xiàn)實(shí)。杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：找到適宜的整合經(jīng)理，并購整合就完成了95?？梢娬辖?jīng)理在并購后的整合過程的重要性。然而，并購后的整合任務(wù)是有待于定義的任務(wù)，并購中的整合經(jīng)理，作為特殊時(shí)期的特殊人才，非常奇缺。什么樣的人可以勝任這樣的特殊義務(wù)？整合經(jīng)理每次面對(duì)的并購情況都不一樣，這個(gè)過程中涉及的人的角色以及他們之間的關(guān)系，是不太好定義的。整

2、合過程更像是藝術(shù)，沒有固定的方法可仿效，需求發(fā)明和不斷創(chuàng)新，但是每次并購整合經(jīng)理都得完成一些主要任務(wù)見圖，這些特殊的任務(wù)要求整合經(jīng)理具備一些特殊的素質(zhì)。整合經(jīng)理主要素質(zhì)要求1.對(duì)并購方要非常了解對(duì)并購方要有深度和廣度的了解。由于被并購方的人員會(huì)問整合經(jīng)理關(guān)于并購方許多關(guān)于內(nèi)部規(guī)那么、如何起草報(bào)告、到哪里去獲取相關(guān)信息，如何回答客戶疑問等等大量問題，所以整合經(jīng)理應(yīng)該對(duì)并購方的內(nèi)部運(yùn)作了如指掌，同時(shí)還認(rèn)識(shí)許多不同部門的人，還得和高層有比較好的關(guān)系。2.愿做無名英雄整合經(jīng)理既要強(qiáng)硬執(zhí)行一些決議，又要和各層級(jí)員工之間進(jìn)展有效溝通。這要求整合經(jīng)理除了具備閱歷和個(gè)人閱歷外，更重要的是要有自自信心和安康的人

3、格。由于很多時(shí)候，整合經(jīng)理完成整合后會(huì)分開，真正的功績會(huì)歸功于在任的管理層，雖然有相當(dāng)權(quán)益，不能把本人當(dāng)成新組織的CEO，這要求整合經(jīng)理要求良好的心思和職業(yè)素養(yǎng)。3.處變不驚做一個(gè)整合經(jīng)理，每天生活在變化和某種混亂之中，要調(diào)動(dòng)跨部門、跨區(qū)域、跨文化的團(tuán)隊(duì)，需求特別的管理才干和氣質(zhì)，還需求靈敏，不能追求過于完美。由于整合任務(wù)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)機(jī)制并不是確立的，還有很多都是第一次做，以前的工具能夠都派不上用場(chǎng)，因此，整合經(jīng)理不僅需求經(jīng)過制度上的權(quán)益關(guān)系鼓勵(lì)組員，更需求運(yùn)用個(gè)人的指點(diǎn)才干和溝通才干，讓整個(gè)整合流程更加有意思并有意義，來鼓勵(lì)大家為新的組織努力任務(wù)。4.有責(zé)任心地獨(dú)立任務(wù)由于所處位置的特殊，沒有人

4、通知整合經(jīng)理每天應(yīng)該干什么，只能獨(dú)立完成任務(wù)，還要堅(jiān)持很強(qiáng)的自動(dòng)性。5.情感和文化智慧假設(shè)并購沒有涉及人的問題，那么一切好辦得多。但是，人恰恰是并購后整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就要求整合經(jīng)理擁有高度的人方面的智慧，才有能夠平衡各部門、各文化、各區(qū)域之間的關(guān)系。尤其是跨國并購，整合經(jīng)理還得充任文化大使的角色，協(xié)助 各方了解文化差別，并協(xié)同這些差別，建立互置信任關(guān)系。CEO VS 整合經(jīng)理并購過程中，并購方CEO或最高管理者應(yīng)該親身選擇適宜的整合經(jīng)理，如今普通的做法是CEO選擇一位中高層經(jīng)理，讓其暫時(shí)分開如今的崗位612個(gè)月，去指點(diǎn)并購的整合任務(wù)。由于這項(xiàng)任務(wù)特殊，選擇適宜的人選非常重要。1.素質(zhì)要求較高

5、整合過程雖然是一次性工程，但比普通工程復(fù)雜和重要得多，對(duì)素質(zhì)要求比較高，不能選擇級(jí)別過低的管理者，很重要的一點(diǎn)是整合經(jīng)理隨時(shí)都要和并購企業(yè)最高層交流，因此，整合經(jīng)理能夠個(gè)人還沒有很大的權(quán)益，但卻是最高級(jí)管理者的耳目。整合經(jīng)理應(yīng)該是當(dāng)過總經(jīng)理，本人單獨(dú)管理過組織，知道什么時(shí)候可以本人做決議，什么事需求請(qǐng)示，同時(shí)在企業(yè)多個(gè)部門任務(wù)過，能和不同的部門溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)作。整合經(jīng)理應(yīng)該從企業(yè)的內(nèi)部選拔，由于整合過程要求整合經(jīng)理詳細(xì)了解公司，并且和許多部門、關(guān)鍵管理者有良好的個(gè)人關(guān)系。2.盡早選擇整合經(jīng)理，盡早讓其介入并購最好讓整合經(jīng)理一開場(chǎng)就參與并購談判過程，讓其了解并購整個(gè)過程中關(guān)鍵要素，清楚哪個(gè)客戶、

6、哪個(gè)關(guān)鍵人才、什么工程等等能協(xié)助 兩家企業(yè)并購后更好地實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值。這樣，整合經(jīng)理就會(huì)開場(chǎng)預(yù)備方案向高層建議如何挽留關(guān)鍵人才和主要管理者，保證并購后整合的勝利。3.CEO大力支持整合經(jīng)理假設(shè)沒有CEO的支持，無論多么努力都難以勝利。CEO首先必需置信整合經(jīng)理，由于整合經(jīng)理了解整個(gè)整合過程，能夠有時(shí)提出一些和CEO不同的看法，CEO應(yīng)該能接受不同的看法。另外，CEO要給整合經(jīng)理充分的權(quán)益執(zhí)行整合過程，允許整合經(jīng)理隨時(shí)有權(quán)益和本人見面。當(dāng)CEO不在時(shí)，由整合經(jīng)理主持并購整合會(huì)議。這樣，整合經(jīng)理方能有足夠的權(quán)益執(zhí)行一些困難的決議。整合經(jīng)理開場(chǎng)任務(wù)之前，首先，一定要獲得公司CEO的支持。在整合過程中，

7、誰是最高決策者，整個(gè)決策的流程如何，在遇到困難時(shí)如何獲得整合所需的資源。這些都必需得到CEO確實(shí)認(rèn)。整合經(jīng)理的職業(yè)開展由于整合經(jīng)理任務(wù)的特殊性，曝光率極高，根據(jù)我們的調(diào)查，完成整合任務(wù)的整合經(jīng)理職業(yè)開展是多樣的，大部分整合經(jīng)理完成一次并購整合義務(wù)后，都被提拔到更高的位置，但也有一些回到并購以前的位置或者繼續(xù)擔(dān)任新的并購整合任務(wù)。不論從事任何任務(wù)，他們都是企業(yè)非常關(guān)鍵的管理者。職業(yè)寫真： Bill Quinn先生強(qiáng)生整合經(jīng)理的故事在1998年7月，美國強(qiáng)生公司以37億美圓收買了Depuy公司后，委派Bill Quinn擔(dān)任并購后整合任務(wù)。Quinn先生成為強(qiáng)生史無前例的整合經(jīng)理，他對(duì)本人將要扮演

8、的角色還相當(dāng)迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具消費(fèi)商，有3000名雇員，15套消費(fèi)設(shè)備，產(chǎn)品銷售普及世界。它比強(qiáng)生本人的整形外科器具消費(fèi)部門要大得多了，而它們就要合并在一同。所以，雖然新組合成的公司向強(qiáng)生集團(tuán)醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁匯報(bào)，但是合并后的主要高級(jí)管理層都是Depuy公司留下來的。作為強(qiáng)生質(zhì)量管理學(xué)院的總監(jiān)和公司18年的老員工，Quinn對(duì)強(qiáng)生公司的商業(yè)運(yùn)作以及如何去進(jìn)展提高是相當(dāng)有把握的，但是這里需求些什么呢？究竟是誰在并購誰呢？在這宗并購里，整合意義何在？而他如何去發(fā)揚(yáng)作用呢？這樣，在很多時(shí)候，整合經(jīng)理面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何定義本人的角色。Quinn度過了異常忙碌的兩個(gè)星期。他

9、采訪Depuy和強(qiáng)生合并中相關(guān)的關(guān)鍵人物，盡能夠地閱讀一切并購與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的資料，咨詢了比較有閱歷的商業(yè)開展專家。他還咨詢了數(shù)家咨詢公司，每一家都對(duì)并購整合從本人的角度給出了建議。泄氣筒+雙刃劍很快，他開場(chǎng)清楚本人將要扮演一個(gè)什么樣的角色了。他想他的任務(wù)是指揮這個(gè)整合過程的運(yùn)作。他應(yīng)該在雙方公司都建立一個(gè)很有權(quán)威卻又很公正的籠統(tǒng)。也就是說，他扮演的是顧問的角色，但是這個(gè)顧問可以接觸到將要接納新組織的最高層執(zhí)行人員。他成為整合管理委員會(huì)成員之一。委員會(huì)中有兩名Depuy的高層，他們是將要直接納理新公司；還有新公司上級(jí)老板強(qiáng)生集團(tuán)的醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁。確實(shí)，Quinn總結(jié)道，比起獲得委員會(huì)成員這個(gè)身

10、份而言，他更需求接近新公司上層老板的時(shí)機(jī)。但那并不意味著他直接向強(qiáng)生集團(tuán)的醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁匯報(bào)。其實(shí)，誰向誰匯報(bào)的關(guān)系從來都沒有正式宣布過。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何時(shí)候都可以去找醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁，這曾經(jīng)讓他們以為他是非常重要的。當(dāng)整合過程不斷深化的時(shí)候，Quinn開場(chǎng)想象的角色得以證明。但是他又扮演另外兩個(gè)角色，他原先是沒有料想到的。首先讓他詫異的是他成了人們宣泄情感的泄氣筒.每個(gè)人面對(duì)宏大的壓力，他解釋道，他們都想保證所做的每一件事情都是正確的，由于他們不情愿看到有人遭到損傷。很多時(shí)候，我就是他們發(fā)泄心情的地方。有一次，我通暢接了一個(gè)四個(gè)小時(shí)的。大多數(shù)時(shí)候人們都是在

11、沖我發(fā)火。開場(chǎng)時(shí)，我真實(shí)有點(diǎn)接受不了，然后有一天，我想通了，他們并不是沖我發(fā)脾氣，這樣，就簡單多了。第二個(gè)讓他詫異的是，能直接接觸強(qiáng)生的高層是雙刃劍.這既給他帶來了影響力，又使得人們希望他利用這個(gè)影響力向強(qiáng)生的高層和整合委員會(huì)提出建議假設(shè)他們覺得新公司的方向出了問題。雙方公司的一些管理者都不情愿直接向醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁和整合委員會(huì)提出反對(duì)意見。提出異議猶疑的緣由是由于他們這些人將是他們的新指點(diǎn)。但是Quinn所處的位置有利于他提出一些不同的看法，由于他和新公司沒有什么既得利益。但是這樣做是需求勇氣和耐力的。Quinn說道：這是做他以為對(duì)的事情和做如今看起來比較容易的事情之間的矛盾。比如說有一次

12、，我一共做了三次努力才改動(dòng)了他們對(duì)于一個(gè)重要決議的想法。有時(shí)，這樣的反復(fù)讓人覺得不溫馨，就好似我不懂得什么是不一樣。放棄是異常的容易。這樣的勇氣帶來了很好的報(bào)答：在Quinn的協(xié)助 下，這次的整合完成得比以前強(qiáng)生的整合要順利許多，少了很多沖突。強(qiáng)生留下了想要留下的人，并購到達(dá)了預(yù)期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目的。現(xiàn)實(shí)上，強(qiáng)生的高層經(jīng)理以為這是強(qiáng)生最勝利的并購，而就在這個(gè)工程開場(chǎng)一年之后Quinn又被強(qiáng)生派去擔(dān)任另一個(gè)更大的并購整合工程。根據(jù)我們的調(diào)查，整合經(jīng)理的位置普通都是暫時(shí)的。整合經(jīng)理完成并購整合義務(wù)以后，不同的公司對(duì)整合經(jīng)理有不同的安排，大部分會(huì)被提拔到更重要的管理位置，有些回到原來的職位。誰勝任中國企

13、業(yè)跨國并購的整合經(jīng)理中國企業(yè)中比較適宜擔(dān)任整合經(jīng)理的人選應(yīng)該是：首先，了解本企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部有相當(dāng)好的人脈，在企業(yè)中多個(gè)部門任過職，當(dāng)時(shí)，還要一定的國際閱歷，能和不同文化背景的人進(jìn)展有效溝通，能博得被并購方的信任。中國企業(yè)跨國運(yùn)營的時(shí)間比較短，如今頻頻進(jìn)展跨國并購，雖然從戰(zhàn)略思想上是可以講得通，但是假設(shè)落實(shí)執(zhí)行，真正把并購轉(zhuǎn)變成價(jià)值，最大的挑戰(zhàn)能夠是國際人才的缺乏，能勝任中國企業(yè)跨國并購整合的人才非常奇缺。中國企業(yè)比較喜歡招聘外籍空降兵，恐怕不是中國企業(yè)國際化的最好出路，由于空降兵不了解中國文化，還有對(duì)中國企業(yè)文化的順應(yīng)也是問題。最好的出路應(yīng)該是本人培育國際人才，這樣才干培育了解中國文化，熟習(xí)中國企業(yè)文化，能在國際市場(chǎng)執(zhí)行中國企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。中國企業(yè)國際人才戰(zhàn)略可以自創(chuàng)三星在國際人才方面的未雨綢繆戰(zhàn)略。1997年，在三星戰(zhàn)略重要轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)期正式成立孵化國際化人才的三星全球戰(zhàn)略家部Samsung Global Strategist GroupSGSG，這個(gè)部門直接由董事長辦公室擔(dān)任。SGSG的使命是培育優(yōu)秀的國際經(jīng)理人非韓籍經(jīng)理人，提升三星的商業(yè)表現(xiàn)，使得三星成為一個(gè)勝利的全球企業(yè)。這工程主要的目的是海外人才的三星化，促進(jìn)其他的文化和三星文化交融。這個(gè)工程的畢業(yè)生被培育成為全球戰(zhàn)略家Global Str