企業(yè)重組中的IT系統(tǒng)整合

1、.：.；企業(yè)重組中的IT系統(tǒng)整合資源共享降低本錢企業(yè)重組的動力 企業(yè)重組，我覺得從我們?nèi)缃裥袠I(yè)的情況來看，有兩個要素在推進(jìn)這個企業(yè)的重組，一個就是外部來的要素，不論是哪一個業(yè)態(tài)，如今整個的中國零售業(yè)面臨非常大的以規(guī)模來取勝的這樣一個階段。所以并購就成為一種規(guī)模擴(kuò)展的重要的手段，并購就存在著怎樣樣進(jìn)展業(yè)務(wù)整合，怎樣樣進(jìn)展系統(tǒng)整合。并購如今有兩種類型的并購比較典型，一個是全國性的企業(yè)并購區(qū)域性的企業(yè)。其實這個全國性的企業(yè)也是從區(qū)域性的企業(yè)開展起來，先從一個區(qū)域開展大了走向全國、另外一個區(qū)域的時候，能夠*本身的開展比較困難，也有能夠是在一個區(qū)域內(nèi)大的企業(yè)并購小企業(yè)，構(gòu)成一個更大的區(qū)域整體。再有一個就

2、是業(yè)態(tài)的并購，很多的企業(yè)進(jìn)展一個多元化的業(yè)態(tài)的開展，所以多業(yè)態(tài)的企業(yè)并購單業(yè)態(tài)企業(yè)，或者原來的主體業(yè)態(tài)并購一個業(yè)態(tài)，這兩種并購是比較多的。 還有一種并購，就是說從規(guī)模上來講，能夠兩個企業(yè)的大小差別并不是那么大，我在這里面就是有一個很有意思的思索，跟大家去分享。就是在這種并購過程中，大企業(yè)對小企業(yè)的并購勝利概率會大一點。在過去的一兩年，有很多的并購案例，大家一定有不同的觀念?？偟膩砜?，我的覺得是大的企業(yè)并購小的企業(yè)比較容易勝利，總是有一個主流的文化、有一個主流的框架。而兩個假設(shè)規(guī)模比較相近的企業(yè)去并購的時候，往往這個時候，會產(chǎn)生一種比較大的一種企業(yè)的振蕩和困惑。主要的緣由，就在于強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合是我們希

3、望，但是往往結(jié)果就變成一山容不下二虎，哪個為主？哪個為次？并不是很明晰，就是企業(yè)文化的一個重新定位，在企業(yè)文化的重新定位過程中，往往會發(fā)生很多的人事變動，以及架構(gòu)的不確定性。 我想并購的問題，首先是董事長和CEO應(yīng)該去關(guān)懷的問題。但是，為什么我們CIO要去思索這個問題，這是戰(zhàn)略性的決策方向性確實定，假設(shè)我們不了解CEO去并購，并購的目的是什么，我們能夠在整合過程中，就把握不住方向，就會把很多的很嚴(yán)肅的問題簡單化，變成一個簡單的技術(shù)問題。在這種并購的過程中，什么樣的管理方式是并購以后應(yīng)構(gòu)成的管理方式，如今的企業(yè)也是非常困惑的。 并購了以后，整個架構(gòu)應(yīng)該是怎樣樣去做，對這個方面的方向性的問題，在后

4、面決議了整個我們信息系統(tǒng)，應(yīng)該說是管理架構(gòu)，管理方式，以致于后面信息系統(tǒng)整體建立的一個基調(diào)，所以我們應(yīng)該說CIO在這個層面首先去管理，首先和CEO進(jìn)展溝通了解他們戰(zhàn)略的一個思想導(dǎo)向，我覺得這個是我們走向源頭的一個問題。 并購的問題由于都是大起大落，往往來講問題能夠會比較猛烈，還有一個驅(qū)動我們企業(yè)重組的動力，是從內(nèi)到外，本身開展起來構(gòu)成一個動力。這個方面的問題看起來是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。不像并購，一下一個企業(yè)就進(jìn)來了。但是里面的復(fù)雜程度其實是非常高的，這個苦楚在外面是看不見的，就像一點一點慢性病的這種苦楚。這種企業(yè)本身開展驅(qū)動的重組，我個人的覺得也是有兩種類型的，一種類型就是說，企業(yè)的規(guī)模開展到一定程度的

5、時候，原有的企業(yè)管理方式曾經(jīng)不能順應(yīng)。應(yīng)該說我們在最近的這幾年里面，規(guī)模都會是一個驅(qū)動企業(yè)變革的一個要素，大家在這個規(guī)模里面取勝，規(guī)模開展也詳細(xì)表達(dá)在跨出的區(qū)域，業(yè)態(tài)多元化，或者說即使是他一個單業(yè)態(tài)的一個區(qū)域里面的企業(yè)。 比如說，在一個省里面，這個省的南邊、北邊、東邊和西邊也不一樣，不同的城市也不一樣，當(dāng)他規(guī)模大的時候，假設(shè)他在這個城市里面只需兩個店，能夠不會去思索本地化的問題。假設(shè)一個城市里面有五個店、六個店了，他能夠在物流和商流方面來講，都要思索本地化的資源。這個時候，企業(yè)的管理層次就發(fā)生了變化。原來就只是兩個層次的管理架構(gòu)，如今能夠就需求出現(xiàn)三層甚至四層的一個架構(gòu)，這個帶來的信息系統(tǒng)不順

6、應(yīng)。 還有一種方式，就是企業(yè)的重新的市場定位比如說業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，如今比較突出的是標(biāo)超的轉(zhuǎn)型，標(biāo)超作為我們連鎖最早的業(yè)態(tài)，原來粗放型的運(yùn)營方式遭到了一大大賣場一小便利店的影響。原來超市里面賣的商品，提供更豐富的選擇，更好的購物環(huán)境。便利店又在時間、地點和方便性上來講，再次爭奪標(biāo)超的市場。標(biāo)超面臨的轉(zhuǎn)型和市場定位的過程，也會引起很多管理方式的變化。我們還沒有看到非常勝利的轉(zhuǎn)型方式，這個必然會引起管理方式的變化，以致于信息系統(tǒng)的變化，這個過程是很漫長的。 重組中信息系統(tǒng)扮演的角色 在重組過程中，信息系統(tǒng)應(yīng)該扮演什么樣的角色。我寫了一段話，這是我本人領(lǐng)會比較深化一個感想，本來系統(tǒng)本身是很單純的東西，但是

7、由于它在企業(yè)重組過程中，是成為了作為一種控制和管理的工具，所以它也就成為各方面希望爭取和利用的焦點資源，是一種資源。CEO想要去控制新的并購的公司，希望可以去看到整個企業(yè)的績效，我的管理過程就必需求有工具，被并購的公司他也有本人的管理的工具和方法，資源的重新規(guī)劃，管理框架的重新設(shè)計，這個里面都帶來了很多的非技術(shù)性的要素，大家為什么去爭奪這個要素，由于是可以實現(xiàn)這樣目的的工具。 實施一套新系統(tǒng)可以很好的支持管理方式的復(fù)制，為什么很多集權(quán)化很強(qiáng)的企業(yè)，特別是一些外資企業(yè)，他們從來把本人的系統(tǒng)用規(guī)范的系統(tǒng)去實施，不允許有個性化的系統(tǒng)，他要去復(fù)制他的管理方式，沒有這個信息系統(tǒng)不能夠到達(dá)這個目的，所以這

8、個信息系統(tǒng)是管理方式的復(fù)制。 第三個是共享和集約便于實現(xiàn)，沒有掌握到資源的信息，他也就不知道哪些資源可以共享，可以集約。沒有信息系統(tǒng)的商流和物流系統(tǒng)，就不能夠集約。他的物流從IT的管理方面，假設(shè)分公司都是反復(fù)建立的話，能夠一個公司要系統(tǒng)化，一個公司一個版本，一個公司一個隊伍，從公司的管理和維護(hù)上來講，一定是比較復(fù)雜，本錢比較高的。這個事情前提我們是不是要去做系統(tǒng)整合，我覺得IT的管理不是最重要的驅(qū)動力，從整個的控制和架構(gòu)需求怎樣去做，假設(shè)他把兩個分公司的系統(tǒng)，兩個公司的個性化的運(yùn)作，這個系統(tǒng)壓力也是很大的，就要花更多的錢，使他的系統(tǒng)滿足這種多元化的要求，能夠不見得是生效的事情。假設(shè)他的流程集約

9、化程度很高，可以放在一個系統(tǒng)里，假設(shè)他是相對獨(dú)立的，最好是分開，人工本錢很低。 從企業(yè)的單業(yè)態(tài)到多業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型過程，信息的角色從三個方面來談，一個就是說企業(yè)本身開展的過程，一個就是說，它是支持不同業(yè)態(tài)在資源方面的共享，資源我們把它的看作是三個方面：資金、商品和物流。對單業(yè)態(tài)需求講共享，我想這個是很自然的事情。不論是大賣場、超市、還是便利店都去買寶潔的產(chǎn)品，我會去和寶潔談結(jié)合采購，用規(guī)模降低我的本錢。所以資源共享是非常自然的一件事情，特別是當(dāng)他開展成一個全國性的企業(yè)，他多個業(yè)態(tài)開展到每一個區(qū)域的時候，我在青島有大賣場，又有超市，同時開展，青島面臨一樣的供應(yīng)商，這個一樣的商流和物流資源，把后面的商流

10、和物流整合在一同，這是很自然的事情，這里面需求信息系統(tǒng)。 還有就是在采購方面，這是一種多極的采購，我們采購的體系如今還是區(qū)域性為主，雖然大家講有很多的全國性的供應(yīng)商，但他們的渠道也是按區(qū)域進(jìn)展分布。我們實踐采購的直接的資源還是按區(qū)域進(jìn)展分布，但是有一些可以和全國供應(yīng)商結(jié)合的談判，甚至一些采購一定程度的集約，勢必構(gòu)成多極采購的管理體系。 確定整合的一致規(guī)范，到達(dá)資金、物質(zhì)共享 前面講的這兩個方面，重點是大家對整個事情的了解和我們應(yīng)該扮什么角色搞清楚，我們后面講要做什么事情，我們進(jìn)展整合的方面有一些根本的思索，我只能把它叫思索，整合時代是隨著情況而變的，沒有一致的做法。但是我覺得整合前提條件一個規(guī)

11、范的一致，這個是最根本的一個方面。然后需求確定整合的層次，比如說，資金的共享，物質(zhì)共享方面需求的層次。 首先，我們假設(shè)先看結(jié)果的話，一定先把財務(wù)系統(tǒng)一致，財務(wù)統(tǒng)在一同有兩個層次，一個是經(jīng)過財務(wù)的帳目，看他運(yùn)營結(jié)果，這是控制結(jié)果的一個方式。還有一個是經(jīng)過資金來進(jìn)展控制，這個時候我們商業(yè)里面其實資金就是結(jié)算的問題，把資金的部分進(jìn)展整合實施一個一致的結(jié)算系統(tǒng)。使資金的運(yùn)用一體化，首先對于資金運(yùn)用的信息要進(jìn)展集中，然后規(guī)范和管理進(jìn)展一致，最后到達(dá)是什么，下面分公司不要沉淀很多資金，該怎樣樣付給供應(yīng)商。這樣，整個資金的占用率會大大降低。 物流的共享，怎樣實現(xiàn)物流共享，比如說我們同時在山東又有大賣場，又有

12、超市，我想要這個配送中心給兩家大賣場配貨，原來配送中心只是效力標(biāo)超的，它是支撐某一個業(yè)態(tài)的，不論是它的里面內(nèi)部運(yùn)作，還是對于各種信息的支撐，都是一個單業(yè)態(tài)的方式，如今支持多業(yè)態(tài)，大賣場當(dāng)從一個客戶還是團(tuán)隊客戶去思索，這里面進(jìn)展物流系統(tǒng)的改造。 采購的共享，就是剛剛講的一個多層次的采購體系，一個全國性的供應(yīng)商進(jìn)展談判，還有一些區(qū)域的供應(yīng)商放在區(qū)域里面去進(jìn)展，如今里面能夠還有地域，如今青島市還有一些效力商，能夠不太一樣。這個層次是一個多層次的采購的方式，在里這個里面怎樣樣把這些信息系統(tǒng)串起來，我覺得如今比較現(xiàn)實的就是搭建供應(yīng)鏈的平臺，看一切采購信息和物流信息。這個其實也是國外很多大型開展的過程，由

13、于他們有了ERP之后，又去搭了供應(yīng)鏈的平臺。當(dāng)然最好的是他作一個一體化的系統(tǒng)，當(dāng)快速開展的，不能整合一個系統(tǒng)里面去，只需*外界一個平臺實現(xiàn)這些功能。 這個里面看到整合的層次，就是我剛剛講的內(nèi)容的展開，我們假設(shè)把業(yè)務(wù)的層次按層面來分的話，先看結(jié)果，先對績效進(jìn)展分析，然后是財務(wù)報表、資金的管理、采購、物流和營運(yùn)管理，這幾個層次整合的難度是越往越難，最簡單的先把他的數(shù)據(jù)拉下來，看看他的報表，績效怎樣樣？財務(wù)是如何的控制。越到后面涉及到的中心越多，采購物流和營運(yùn)進(jìn)展整合的話就會越難，這個方面?zhèn)€性化層面更高，到了這個層面以后CIO要去提出這樣的問題給總經(jīng)理：我們有沒有必要去整合到下面這個層次？假設(shè)整合了

14、以后能夠抹煞一定下面的個性化，這是不是我們要看到的，假設(shè)不是我們要看到的，還是讓它個性化。我覺得我們這個是一個鄉(xiāng)村包圍城市的一個做法，最外面的一圈是結(jié)果地方，越到里面是過程的東西，越到中間越難，我們外面先整起來，我想系統(tǒng)整合系統(tǒng)取決的業(yè)務(wù)整合的層次。 首先規(guī)范一致的過程、一致思想和言語的過程，規(guī)范看起來是個很死板的東西，但是是兩個不同的并購，把我的整合的規(guī)范讓他去接受的話，實踐上在這個里面帶有一定的強(qiáng)迫性。這也是一個思想，實踐上這樣一致的過程。我覺得在規(guī)范方面沒有完美的，我們公司在制定編碼規(guī)范方面，我們大約閱歷了兩三年的時間，在前兩年的時間我們就是討論，討論出一個適宜整個聯(lián)華的規(guī)范，討論來討論

15、去我們就沒有結(jié)果。由于任何一個規(guī)范拿出來，都會有人說這個規(guī)范有不完美的地方。到了最后一年，在原來的展現(xiàn)根底上先確立一個規(guī)范，先把它推行下去，然后在推行前期的時候，大家還是害怕，這個規(guī)范有沒有問題，但是當(dāng)董事長出來說我們必需求把規(guī)范一致同來，即使它是不完美的，我們嚴(yán)厲的把它一致同來，這時候大家就去執(zhí)行了。實踐上這個規(guī)范沒有完美的規(guī)范，只需嚴(yán)厲的規(guī)范，規(guī)范的實施強(qiáng)迫性的強(qiáng)度，假設(shè)把它一致同來，規(guī)范沒有什么討價討價的，假設(shè)規(guī)范可以討價討價，下面一切的東西都可以討價討價。 規(guī)范的內(nèi)容，我覺得可以分成三個層次，一個是根底的規(guī)范，我們在整合的過程中是目的管理的話，這些根底的規(guī)范他必需先把一致同來，才可以支

16、持目的的管理，作報表、作一致的分析。首先，把編碼體系統(tǒng)起來，編碼包括商品的編碼、供應(yīng)商的編碼，機(jī)構(gòu)以及人員的編碼，把這些編碼一致同來以后，分析整個公司商品的運(yùn)作的情況，可以作商品管理層次的一些分析。 還有一個就是KPI體系的一致，業(yè)績衡量規(guī)范應(yīng)該是一樣的，編碼體系怎樣樣看規(guī)范的情況和一致的途徑，這個聽起來很簡單，實踐上很不容易，即使是很簡單的一些報表，到下面各個公司看的內(nèi)容都是差不多的，表現(xiàn)的方式卻是五花八門，把表現(xiàn)方式一致同來涉及的很多問題，習(xí)慣的問題都是最小的。首先是數(shù)據(jù)源是不一樣的，從一個庫存，這個公司的庫存和那個公司的庫存里面組成數(shù)據(jù)源是不同的，把口徑一致同來，他會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)方面不見得可

17、以支持，還有大家采集的這些數(shù)據(jù)源和流程有關(guān)系，和管理有關(guān)系有些數(shù)據(jù)源就是采集不到。前面講的技術(shù)管理也不是個簡單的事情。而且規(guī)范一致，我覺得是一個沒有直接經(jīng)濟(jì)效益的事情。 從這點來講，CIO和CEO一定要達(dá)成高度的注重，沒有規(guī)范其他都談不上，規(guī)范的效益不是在規(guī)范一致的事情過程中表達(dá)的，而去實施后面整合的過程才可以表達(dá)，而且這個過程非常艱苦又很枯燥，規(guī)范一致好了以后還要去維護(hù)，大家一致都運(yùn)用了一個同樣的規(guī)范代碼，一個新品進(jìn)來都必需到里面去懇求一個新的編碼，這個事情是需求有人去執(zhí)行的，大家覺得這個新的編碼好象我不去懇求，也沒有人管我們，所以也不影響什么，時間長了這個規(guī)范就變成很不嚴(yán)厲了。所以在定好規(guī)

18、范以后，應(yīng)該說馬上要實施的是一個業(yè)務(wù)性的一個整合，假設(shè)在后面的業(yè)務(wù)或者是在一些管理性的空間不去整合，提早兩三年把規(guī)范整合起來，兩三年后在作業(yè)務(wù)整合的時候，發(fā)現(xiàn)原來的規(guī)范曾經(jīng)被大家作走樣了，所以這兩個之間的時間銜接也很重要。 還有一些就是擴(kuò)展的規(guī)范，擴(kuò)展的規(guī)范我把它定義為就是支持過程管理的規(guī)范，這個里面就是假設(shè)我們在進(jìn)展商物流的過程，要進(jìn)展整合或者管理的時候，我們把這些單據(jù)的規(guī)范、流程規(guī)范的規(guī)范等等還有很多細(xì)節(jié)，這是我們IT去關(guān)懷的，像數(shù)據(jù)構(gòu)造，系統(tǒng)規(guī)范和傳輸規(guī)范。 不同的整合方式下的案例 后面我跟大家講幾個案例，就是在不同的整合方式下的案例。像聯(lián)華，我們原來也是一個上海市的公司，我們到江蘇、到

19、浙江去建公司或者并購企業(yè)的時候，我們原來上海的總部就有兩個層次的職能，一個層次作為一個集團(tuán)總部，一個層次是上海標(biāo)超管理總部。這種構(gòu)造的特點是什么，我們把系統(tǒng)和層次進(jìn)展配套，構(gòu)成一個大的集團(tuán)總部。下面是兩個分公司，管理相應(yīng)兩個配送管理和門店，兩個架構(gòu)是相互配套的，總部對下面公司的控制是以結(jié)果控制為主，對于過程的管理和控制比較低，中心的任務(wù)是首先他把兩層的職能定義清楚，把他原來的集團(tuán)總部和公司總部剝離，這地方要剝分開，剝離往往是比較苦楚的過程。我們公司真正的剝離大約也花了三四年的時間。 第二個案例是一種扁平化的架構(gòu)，還是這樣兩個公司他們整合在一同，很理想把它全部整合在一個總部里面去，這是IT部門最

20、情愿看到的東西，經(jīng)濟(jì)一體化很高，這個特點的益處是信息的集中非常高，由于信息的集中率高，結(jié)果和過程都具有較好的控制才干，系統(tǒng)的集成度也非常高。問題是什么，是對于多元化管理的支持和靈敏度比較低，采用這種系統(tǒng)的時候要思索。 首先這兩個總部的人員和部門職能是不是變成真正的一個總部了，還是他把它依然變成是兩個公司總部，假設(shè)是兩個公司總部，那勢必呵斥我們講到的前面的，實踐上兩種方式、兩個班子、兩個組織，他要把這兩個組織里不同的習(xí)慣放在一個系統(tǒng)里面，這個系統(tǒng)的壓力非常大，能夠呵斥系統(tǒng)支撐不住，或者是對下面的一些運(yùn)作的有束縛。所以這種方式我覺得比較適宜于規(guī)模不是特別大的企業(yè)。比如說，區(qū)域里面大的公司并購一個小

21、公司，把大公司的方式加在小公司里。這個里面的中心要做的任務(wù)，就是首先把數(shù)據(jù)和流程進(jìn)展規(guī)范化，一致成一個規(guī)范，而且要對總部的業(yè)務(wù)進(jìn)展整合。 第三個例子，是我如今最頭痛的例子，這個開展過程實踐上是企業(yè)本身構(gòu)成一個多業(yè)態(tài)的跨區(qū)域架構(gòu)，就是一個大企業(yè)，它下面有好多的分公司，每個分公司有本人的門店和配送公司和門店。如今公司說，這么多的公司在下面，我如今要把一些職能要進(jìn)展垂直化管理，把財務(wù)垂直化管理，把資金一致的運(yùn)用，要進(jìn)展采購的整合，要進(jìn)展全國共采，要進(jìn)展物流的共享，還要作資產(chǎn)采購的集約。我一切門店的設(shè)備、冷柜、冰柜、貨架這樣多的供應(yīng)商都要本人去談判、本人去采購，表達(dá)不了我的規(guī)模優(yōu)勢。 這種情況下，實踐

22、上在CEO的腦海里面展現(xiàn)的是一個酒店式的管理，下面還是一塊一塊的，或者是業(yè)態(tài)公司或者是區(qū)域公司，有縱向的有橫向的，原來的系統(tǒng)是按照組織曾經(jīng)這樣分布好了，各個分公司都有本人的總部，原來這個集團(tuán)總部其實是一個相對來講比較操作層面就是控制層面，他的系統(tǒng)應(yīng)該說是比較簡單的，沒有很多過程化的管理系統(tǒng)，這個時候把很多的職能往上提，還要建立起系統(tǒng)來，那怎樣辦，在這個中間首先要把信息的途徑要打亂，我們原來的信息途徑是一層一層的，層層匯總的方式，一層層往上傳，如今應(yīng)該把它變成新型的架構(gòu)。就是在中間建立一個平臺，這個平臺支撐著兩個方面的信息交流，一個信息交流，就是我一切下面的分公司他們的總部對他們的門店，對他們的

23、配送中心和門店的信息交流，把下面層次的數(shù)據(jù)經(jīng)過這個平臺走，上面垂直的條件系統(tǒng)要想獲得下面所管的垂直條件的信息也經(jīng)過這個平臺去獲取，這樣在中間實踐上是要做一個企業(yè)運(yùn)用的一個集成平臺。 這個構(gòu)造，我覺得如今是很多全國性的業(yè)態(tài)性的企業(yè)能夠面對的一個問題，當(dāng)然假設(shè)我們采用了一個大的ERP的系統(tǒng)，就把上面的東西全裝進(jìn)去，可是要用一個ERP系統(tǒng)要把握的是什么，上面想集中的東西確實很容易的集中了，但是他對下面這些總部要去個性化的東西能不能集中一同，統(tǒng)起來這樣去權(quán)衡的一個問題，假設(shè)在下面統(tǒng)不起來的話，我們的CIO的命運(yùn)漸漸的集成了，我以為這是一個生長的代價，對這一點來講，CIO要非常深化的和CEO進(jìn)展一個溝通

24、，這種架構(gòu)的變化，首先存在什么樣的實施方面的瓶頸，其實就在中間的平臺，我們講EIA企業(yè)沒有構(gòu)成的平臺，在國內(nèi)也有成熟的案例，或者說，這個東西是因企業(yè)而宜，這個企業(yè)它構(gòu)成的情況不一樣，它的企業(yè)的平臺就不一樣，所以它是技術(shù)含量和對于運(yùn)用架構(gòu)這個方面的要求，是非常高的一個任務(wù)。 對于我們?nèi)缃衿髽I(yè)來講，其實是挺難的一件事情，那么，假設(shè)要進(jìn)展這樣的一個管理，往往對CIO和CEO提出一個建議后，就只是一個系統(tǒng)，大家就描畫一個愉快的藍(lán)圖。開場去做管理咨詢和需求分析的時候，這個用戶提出來說，不行這個系統(tǒng)必需改，那個用戶提出來說，不行這個系統(tǒng)必需進(jìn)展改，其實，這兩個東西講述的差不多，能不能把它規(guī)范化的一致同來，

25、這個問題不是一個單純的技術(shù)問題，上升到管理集權(quán)和分權(quán)還有他企業(yè)具不具備集權(quán)的才干，他的總部有沒有這個才干，假設(shè)做不到全部集中在ERP系統(tǒng)，大家說他的ERP支持不了，能夠這個時候CIO就英勇就義了。 所以，我們當(dāng)然不希望看到這樣的命運(yùn)，我覺得在這些深層次的問題上，大家在初期應(yīng)該有一個很好的溝通。 我最后講一些前面講的幾個方案的討論，我覺得還是我們CIO一些非技術(shù)性方面的關(guān)注的東西，首先把握大局的基調(diào)，營造一個良好的外部范圍，他要了解CEO的戰(zhàn)略的想法，整個企業(yè)在文化，整合的業(yè)務(wù)，重組過程中人的要素，一技術(shù)性的要素，營造良好的外部范圍，我們下面的一些資源，比如說我們開發(fā)商我們IT部門的技術(shù)人員，他

26、們往往比較簡單的關(guān)注事情，但是，不能夠要求大家有很高的思索人的要素、那些政治的要素，CIO為他們鋪墊一個好的任務(wù)的環(huán)境，讓他們盡量少遭到干擾，這個對CIO的要求是非常高的。 第二個概念一致規(guī)范的制定，我前面講過這是一個思想一致的過程。 第三個對資源的情況，根據(jù)資源的情況來制定方案，合理設(shè)立期望值，第三個案例里面的ERP的部分，往往會出現(xiàn)很多限定的地方，我們要思索資源的情況，企業(yè)具不具備這樣的規(guī)范東西去實現(xiàn)這樣一套系統(tǒng)，有沒有咨詢專家的隊伍可以去壓服高層的管理層。 第四個方面是盡量的縮短周期，整合是非?？喑氖虑?，而且在整合的過程中一定會有很多的反對的聲音，我看到一個大家說得比較多的就是，在整合

27、的過程中有三分之一的人會反對變革；有三分之一的人會是歡迎變革；有三分之一的人是在張望，見風(fēng)轉(zhuǎn)舵。在這個過程里面一定會出現(xiàn)很多問題，出現(xiàn)的這些問題首先就會成為反對這些變革人的一個重要的理由，也會成為那些中間搖擺不定的人，他們能夠去判別的一個根據(jù)，所以我覺得要變革、要整合，就是應(yīng)該暢通無阻，但同時，一定在最短的時間內(nèi)把這些東西變過來，讓大家走到目的的軌道上，然后在軌道上改動，不能在轉(zhuǎn)軌的過程中去改，大家也不知道他作到最終的是什么目的，所以我覺得在整合的周期要盡量的改。 在整個過程中，CIO扮演什么角色，首先從整合方向、程度和節(jié)拍，前面講了整合的層次的問題，整合的程度是希望松散的還是嚴(yán)密的，這是非技

28、術(shù)性的要素來決議的，還有節(jié)拍，第二個客觀的了解信息整合中的角色，有的時候我們的老板會覺得信息系統(tǒng)，只需上電腦，進(jìn)展整合就可以實現(xiàn)，這一定是做不到的，沒有信息系統(tǒng)是不能夠進(jìn)展業(yè)務(wù)的調(diào)整，但是有信息系統(tǒng)也不見得就可以到達(dá)這個目的，所以就是一定要客觀的了解它的角色。 第三個把握管理變革中人的要素，這個往往是IT里面，特別是CIO和IT部門缺乏敏感度的問題，要握好分寸。 第四個方面，了解實施一個關(guān)鍵的途徑對企業(yè)的推進(jìn)，首先他要正確了解老板腦子里面想的東西，了解整合的意義和內(nèi)涵，第二個需求有一定的政治敏感度，合格的CIO首先應(yīng)該是合格的高層指點，應(yīng)該有了解企業(yè)戰(zhàn)略的才干，是一個高級的管理者，其次他是一個零售的管理者，其次是IT管理者，我們強(qiáng)調(diào)我們非技術(shù)方面的素質(zhì)。 另外，就是要運(yùn)營管理者的言語來解釋技術(shù)問題，這個對CIO很重要，我們技術(shù)的方案能夠有很多的價值，但是他講出來人家不了解，他關(guān)懷的能夠他這個技術(shù)帶來的是什么效益，有時也是半開玩笑，我說我如今在企業(yè)里面是對不懂IT的人講IT，對懂IT的人講業(yè)務(wù)，是這么一個角色，也就是說，我們應(yīng)該承當(dāng)技術(shù)和管理之間一個轉(zhuǎn)換和翻譯