小米黎萬強(qiáng)訪談：關(guān)于營銷的真經(jīng)

1、小米黎萬強(qiáng)訪談：關(guān)于營銷的真經(jīng)導(dǎo)讀：本文是小米副總裁黎萬強(qiáng)的一次訪談全文，闡述了小米的很多理念，主要是營銷方面的，看了后非常受啟發(fā)。小米手機(jī)如何在短短四年時間成長為全球第三？一貫以親切的阿黎，很真誠的回答了大家的問題。問題當(dāng)然以如何“社會化營銷”為主，揭示了小米飛速發(fā)展背后的秘密。以下是問答實錄：1、楊國鋒，酒仙網(wǎng)：米粉節(jié)做了15個億的銷售，我想了解一下做了哪些活動或動作，因為價格好像沒有降。黎萬強(qiáng)：這次的米粉節(jié)有幾個核心：第一個就是我們的小米紅米手機(jī)有上百萬的量，這樣就保證在當(dāng)天的時候，大家不用去搶，基本來就能買得到。第二個，那個時候我們?nèi)珗龅呐浼径际俏逭燮?，所以，我覺得這兩個對本身產(chǎn)品

2、的拉動很重要。第三，我們內(nèi)部是把這次事件當(dāng)做雙十一來看的，外部我們做了很長時間的預(yù)熱，包括還配套做了一個很好的活動，那時候就叫猜拳比賽，猜拳本質(zhì)來講是通過各種各樣的渠道和資源能夠讓用戶提前獲知這個信息，并且有一些優(yōu)惠券可以放出去。當(dāng)天那個時候我們等于在公司挺歡樂的，在天貓的雙十一內(nèi)部一樣，敲鑼打鼓什么都有。第四，我們跟其他廠家不一樣，我們都是發(fā)的現(xiàn)金券，不全是滿減的，當(dāng)然也有滿減的，我們發(fā)了很多直接的抵扣券。2、許奇明 ，面館創(chuàng)始人提問：我有兩個問題，你們在剛開始的時候，手底下的人很少，現(xiàn)在有4000多人，在這么短的時間內(nèi)，如何hold住那么多人的管理？黎萬強(qiáng)：其實40個人、400個人、400

3、0個人的差別不是挑戰(zhàn)，我覺得最大的挑戰(zhàn)是這個事情本身需要多少人。比如說今天大家看到小米公司有7000人了，小米網(wǎng)大概有4000人，在這個里面是因為今天我們這個事情本身方方面面需要到這些人。我給大家大概算算，我們今年做了大概6、700億，所以小米本身從規(guī)模來講它就是一個電商。電商里面，我們分成幾大塊來看，第一個是我們有自己的研發(fā)，有做后臺、做系統(tǒng)的研發(fā)，然后有整個做市場營銷總部的人員。研發(fā)人員大概200人，我們的市場包括運營總部也有200人，這兩塊一共400人。另外最多的其實都是在物流、客服和整個售后，我們的物流大概1200人左右，售后700人，客服將近2300人，所以大家一算等于是4800人。

4、做電商來講，今天你要驅(qū)動一個將近五六百億的電商，這幾塊大概需要多少人？我們比起同行來講，應(yīng)該是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行的，比如說就看研發(fā)，我們研發(fā)有200人的時候，他承擔(dān)的不單純是電商，還有包括我們比起一般電商來講，還有很復(fù)雜的售后跟服務(wù)商對接的平臺，包括我們還承擔(dān)了公司信息化的平臺，不到200多人的研發(fā)隊伍在很多公司可能是500人甚至1000人。所以我再回到你這個問題本身，其實我們管理本身，尤其是對創(chuàng)業(yè)公司來講，永遠(yuǎn)都是事情驅(qū)動著人去做。如果當(dāng)下一個人能扛得住，就千萬不要招人，很多時候是你招了人之后結(jié)果這些人沒有事情干，你就需要去管理了。所以，我在帶100個人的時候，帶1000個人、5000個人的時候?qū)?/p>

5、我來講，我直接面對的可能就是幾個人。3、余國棟，上海通路快建提問：我們公司年齡跟小米差不多。當(dāng)初你們做這家公司的時候，還不存在這種銷售模式，你們是基于什么樣的基礎(chǔ)，資源，或者是信心，來定位這樣來做營銷？當(dāng)時的基礎(chǔ)環(huán)境是什么樣的，大家是否能夠模仿？你們的領(lǐng)頭人雷軍，你覺得他是基于什么成功的，還有你覺得你自己是基于什么因素成功的？黎萬強(qiáng)：那時候公司沒有啟動之前，我們幾個人在談的時候，我們肯定要做的是互聯(lián)網(wǎng)的智能手機(jī)，我們想到他最大的創(chuàng)新應(yīng)該是商業(yè)模式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新不僅僅是指我們通過互聯(lián)網(wǎng)的方式讓用戶參與產(chǎn)品的研發(fā)，也不僅僅是說我們通過電商的渠道做主要的銷售。其實，最根本的原點是我們相信硬件的未來

6、是可以不賺錢的，是靠增值業(yè)務(wù)賺錢的，就是說我們對智能手機(jī)的商業(yè)模式的設(shè)定它是個原點，后來我們做的所有一切都是基于這個原點展開的。后來具體在很多的打法里面，其實都是在過程中不斷試錯。本質(zhì)來講，我認(rèn)為我對傳統(tǒng)的營銷是一個門外漢。我們也想過是不是要去投廣告，但那時候傳統(tǒng)套路我不懂，只能做我熟悉的事情，所以我就做了論壇，做了微博，當(dāng)然，這背后也是有很多設(shè)定，這兩個一結(jié)合的時候，我們就做了屬于我們自己的方式。很多團(tuán)隊在操盤的時候，我覺得做自己最擅長的事情還是挺關(guān)鍵的。到今天，我們真正在春晚投央視廣告的時候應(yīng)該是在前兩年，我后來發(fā)現(xiàn)如果我們在一開始立刻啟動傳統(tǒng)廣告的模式，我們肯定掛了。因為我后來發(fā)現(xiàn)我們要

7、真正把每一個渠道做好，所花費的精力是驚人的，你根本沒有這么多精力。包括后來我們發(fā)現(xiàn)我們要去做電視廣告，要真正把一個電視廣告片拍好，要去把時段挑好，其實都是一個非常非常費精力的事情。所以我的回答是，在那個當(dāng)下，首先我們的團(tuán)隊主要背景都在互聯(lián)網(wǎng)，我們選擇互聯(lián)網(wǎng)這個渠道來做銷售做推廣，且都是單點打進(jìn)去。到后面兩年發(fā)現(xiàn)小米這個品牌我們要往下滲透到二級、三級市場時，我們才啟動一些像央視這樣的渠道。4、陳飛 上海通路快建提問：阿黎，我看了你的參與感，向您請教一下，第一個，小米的社會化媒體傳播，是以哪個社會化媒體為主、哪個為輔，它肯定是一個矩陣式的組合，是怎樣的切入點。第二，社會化媒體推廣團(tuán)隊內(nèi)部的組織是什

8、么樣的？是扁平化，還是說按照每個團(tuán)隊，有微博組，論壇組，QQ空間組？黎萬強(qiáng)：我們對社會化媒體來講，今天最核心的幾個渠道，第一個是論壇，第二個是微博，第三個是微信、QQ空間，也包括知道、貼吧這樣的平臺。1、做論壇來講，一開始我們是做MIUI，做超系統(tǒng)，它基本變成的一個老用戶的集中營，就是用戶沉淀的大本營。但不是任何公司都適合做論壇，因為我們的產(chǎn)品是比較重的產(chǎn)品，像MIUI有很多發(fā)燒友，他們在刷機(jī)的時候門檻很高，在討論技術(shù)點的時候，有時候大家很難相信，會有很多類似技術(shù)文檔，一般如果不感興趣的話，一看就頭暈。這樣的文檔和資料在微博和空間這樣的體制下，他很難歸集成類，但是對論壇來講，我們做MIUI這樣

9、的產(chǎn)品更合適，如果你的產(chǎn)品沒有這樣的特點的話，沒必要做論壇，我覺得還是可以把微博、空間、微信做好就可以了，不要一下子鋪開做太多。2、微博和空間比較像，它都比較適合做事件的營銷平臺，當(dāng)然我們做微博跟很多廠家不一樣的在哪？我們其實把它當(dāng)做客服平臺來用，今天有很大一部分人在半個小時內(nèi)、15分鐘內(nèi)都要響應(yīng)用戶的問題，所以對我們來講，微博主要是兩個屬性，一個是事件營銷平臺，一個是客服平臺。空間和微博類似，但是空間的用戶更年輕一些，你會發(fā)現(xiàn)他們兩者用戶的行為，微博的用戶喜歡轉(zhuǎn)發(fā)時表達(dá)自己的意見，空間都是喜歡默默點贊。盡管現(xiàn)在微博活躍度下降，但我覺得現(xiàn)在微博、空間其實依然是最好來切入做社會化營銷性，價比最高

10、的平臺。3、微信其實今天我們一開始到現(xiàn)在都是把它當(dāng)做客服平臺用的，包括微信賬號，其實也在用很多措施打擊營銷，他們本身對于公眾來講也是一個客服平臺，所以微信對我們只是做客服用的。我們的社會化媒體推廣團(tuán)隊有三個小組：微博組、空間組，也有論壇組。為什么要分開？是因為每個平臺要做深做透的時候其實就是個產(chǎn)品，短期內(nèi)要讓每一個人一下子同時顧及五六個平臺的話，要做深做透是有壓力的，尤其是今天這么大用戶量，其實是有壓力的。所以，我建議一般來講，如果你在剛啟動的時候，可以堅持做一兩個平臺，但是往下深做，要做創(chuàng)意內(nèi)容時，最好能夠分開，找一些專人的。5、提問：阿黎好，我想問的是小米為什么要做產(chǎn)品垂直多元化，目的是什

11、么？是為了占有市場還是用戶需求？其實你們的初衷是做手機(jī)，為什么會發(fā)展到很多，比如說手環(huán)、電視、耳機(jī)等等相關(guān)的東西。黎萬強(qiáng)：小米的整個業(yè)務(wù)線來講，應(yīng)該是兩條線，第一個主要是智能手機(jī)，第二個是智能家居，所以，大家看到像路由器也好，包括前段時間我們發(fā)布的云攝像頭，都算是屬于智能家居的范疇。為什么我們還要做手環(huán)包括移動電源這樣的產(chǎn)品呢？這跟我剛才講到的，我們在看待手機(jī)的生態(tài)圈和商業(yè)模式是相關(guān)的，未來我們的理解，所有這些智能硬件的設(shè)備里面，它肯定是以手機(jī)為中心，當(dāng)然，它會帶動周邊一系列的智能硬件和配件，而且我們的商業(yè)模式，就是未來當(dāng)我們手機(jī)做到多大量的時候，我們需要把生態(tài)圈驅(qū)動以后，靠生態(tài)圈的增值業(yè)務(wù)來

12、盈利的，所以這是我們的打法。6、王根祖 上海捷翔冰飲提問：阿黎，參與感的核心就是要讓消費者參與到整個產(chǎn)品的設(shè)計包括傳播里去，特別重要的就是要了解到客戶的需求是什么。是什么樣的動力能夠驅(qū)動著客戶愿意把他的需求真實的呈現(xiàn)給我們？黎萬強(qiáng)：首先，一定要把用戶分等級來看，用戶群就像金字塔，塔尖的用戶是最活躍的用戶，也是最鐵桿的用戶，那部分人，他對產(chǎn)品交流的欲望和動力是最強(qiáng)的，他的原動力甚至都不需要你去給他多少利益，他自己喜歡，他希望去改變這個產(chǎn)品，但是這種客戶非常少?？赡苤徽疾坏?%。比如今天MIUI有約8000萬用戶，真正在一定的周期里跟我們有經(jīng)?；拥囊簿褪畮兹f。還有一部分用戶是在用的過程中有幾個月

13、感興趣，他可能會來投票，不會寫長篇累牘的文檔，他會寫這個功能我喜歡，那個功能我不喜歡，這樣的用戶應(yīng)該處在第二層，這樣的用戶對我們有幾百萬、上千萬。不發(fā)表意見的用戶是最多的。所以，我們內(nèi)部一直很倡導(dǎo)有幾個觀點：第一個是首先我們的研發(fā)團(tuán)隊要用我們自己的產(chǎn)品，他自己要成為用戶。第二，是要讓我們自己員工的家人和朋友成為用戶，因為如果是一個普通消費者打電話投訴，有時你接起來電話肯定會說你有什么問題，我稍后給你處理，你會很客氣。但是如果是你的朋友給你打電話，你肯定第一反應(yīng)就是臉都紅了，立刻幫他解決問題。所以，對我們來講，我們讓用戶參與就是很直接的方式，首先你要自己參與，讓身邊的朋友參與，包括跟用戶互動的時

14、候要保持平常心。7、楊建軍 零度智控（北京）智能科技有限公司提問：我們是北京的一家公司，離小米很近，我們是做智能飛行器及機(jī)上的陀螺穩(wěn)定云臺。比如我拿的是搭載紅米手機(jī)的手持穩(wěn)定器，拍出來的視頻就完全不會抖，跟三星做了比較，小米完勝。我最近注意到廣東有家做飛行器及相關(guān)手機(jī)周邊智能硬件設(shè)備的企業(yè)在和魅族合作，我想問小米是否會進(jìn)入手機(jī)周邊的智能硬件行業(yè)，如果進(jìn)入你們是采取投資合作或是收購的方式，或是小米自己做？黎萬強(qiáng)：我們目前就是手機(jī)、電視、路由器，其他的產(chǎn)品都是以投資布局生態(tài)圈的方式完成的。雷總對于我們的要求是，一定要看我們自己能夠看得過來的產(chǎn)品，因為畢竟這個公司你能招到的優(yōu)秀人才是有限的。而且，你

15、未來如果推動這樣的投資生態(tài)圈的方式，在外部驅(qū)動起來若干個小米，甚至是上百個小米，讓他們的團(tuán)隊都有更好的激勵方式，才有更好的保證，做出更好的產(chǎn)品，這是我們一個最基礎(chǔ)的想法。我們在跟團(tuán)隊合作的方式比較開放化，今天的小米面對生態(tài)圈的合作有兩個團(tuán)隊，一個小米內(nèi)部的生態(tài)圈基金，是劉德在牽頭負(fù)責(zé)。第二個就是順為基金，這兩個團(tuán)隊都是搭檔合作的關(guān)系，合作的團(tuán)隊可以有最早期的創(chuàng)業(yè)項目，比如說A輪我們都可以干，包括他想做到B輪、C輪的時候我們也可以跟，包括戰(zhàn)略控股和純粹的合作關(guān)系都有，這是比較開放的。8、李丕 脈視提問：您好，黎總，我想問小米的粉絲營銷，到底能不能復(fù)制到海外，在大陸的時候，因為有雷軍本的帶動效應(yīng)非

16、常明顯。如果沒有這樣的意見領(lǐng)袖的話。文化才是最大的隔閡，小米在海外非話語生態(tài)圈里頭，這時候你用同樣的互聯(lián)網(wǎng)模式和互聯(lián)網(wǎng)參與感的粉絲營銷的方式，是不是會遇到障礙和瓶頸？以及你們是怎么解決的？謝謝！在其他的領(lǐng)域，小米的這種模式能不能復(fù)制？黎萬強(qiáng)：我覺得小米的粉絲文化肯定是可以復(fù)制的，問題在于它是否可持續(xù)，它的規(guī)模有多大。在過去大家確實看得到，我們營銷團(tuán)隊有很多，各種各樣好的活動，一些創(chuàng)意也好，或者是雷總本人的影響力，這是非常關(guān)鍵的。但除了這個之外，還有一個最關(guān)鍵的元素是產(chǎn)品的魅力，產(chǎn)品本身的影響力和魅力，決定用戶是不是愿意持續(xù)跟著你跑，包括到底影響了多少人。今天是一個碎片化分類的社會，你隨意做一款

17、產(chǎn)品，只要做得好，總會影響一部分人，總會有人喜歡你。但如果真正提升到企業(yè)要有足夠大的粉絲群，并且這個模式持續(xù)下去的話，大家最終看的是你的產(chǎn)品。講到海外的事情，海外對這種模式，其實今天我們驗證來看也是OK的。今天我們在香港、臺灣，包括在印度，都是賣得非常非常好。這里面最根本的還是產(chǎn)品為王，你有足夠好的產(chǎn)品，足夠好的價格。第二你去尊重用戶，讓用戶參與，就像馬斯洛理論一樣，馬斯洛理論不是有五級需求嗎，最高級的需求是我需要被尊重，有些社交化的行為，讓用戶參與其實是每一個國家、每一個領(lǐng)域的人的本能。9、提問：黎總您好，我想請您用一句話描述一下小米的定位。另外一個，小米現(xiàn)在也是多元化發(fā)展，會不會影響小米的

18、發(fā)展？黎萬強(qiáng)：這是很好的問題！今天我們來看小米就是一家互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司，我們用互聯(lián)網(wǎng)思維來做手機(jī)，這是我一句話的描述。對公司愿景的描述，雷總給我們的思路是：一定要讓每個人都能夠享受科技的樂趣，這是我們對于整個小米未來更長遠(yuǎn)的一個愿景規(guī)劃。其實今天我們時時刻刻都在提醒我們自己，我們開啟一個新的產(chǎn)品是不是真的能夠做到極致，如果做不到極致，它對小米的品牌肯定有負(fù)作用的，我們時時刻刻面臨這樣的挑戰(zhàn)。關(guān)于多元化的發(fā)展，現(xiàn)在我們已經(jīng)選了三個產(chǎn)品線，手機(jī)、電視、路由器。其他的產(chǎn)品我們是通過生態(tài)圈的投資完成的，這三個產(chǎn)品，內(nèi)部團(tuán)隊相對獨立，基本是我們合伙人每個人管一條線，王川管的電視，雷總牽頭在管手機(jī)，路由器是

19、KK，獨立的團(tuán)隊相互不受影響，但是會用到平臺上的資源，比如說供應(yīng)鏈的資源，比如說談價格、包括生產(chǎn)一些保障上，包括最后整個市場營銷的資源是公用的。當(dāng)初在做金山時，我們反思有些地方?jīng)]成功就是因為大會戰(zhàn)，在一個公司里面，老板說我們今天就要干這件事情，就很容易把這個團(tuán)隊抽掉，這時候?qū)ρ邪l(fā)是不合適的，一個產(chǎn)品要做好一定是有獨立的團(tuán)隊持續(xù)去改進(jìn)它。10、 提問：您好黎總，黃牛在小米的營銷渠道中也扮演了一個非常重要的角色，我不知道你們的市場模式到底是怎么樣來控制的？黎萬強(qiáng)：我們內(nèi)部有一個團(tuán)隊叫紅牛，這個團(tuán)隊有十來個工程師，他們持續(xù)的都在跟黃牛斗智斗勇。客觀的講，今天任何一家廠商，包括蘋果想完全杜絕黃牛是基本

20、不可能的。但是，我們都盡量杜絕那些機(jī)器的號，包括惡意的刷號。很多人有時候在猜疑說小米會不會故意通過黃牛來炒作，其實是因為大家沒有深度了解到背后的來龍去脈。黃牛這個群體，本身他是比任何人，包括比媒體對市場的反應(yīng)都是最敏感的，黃牛本身是不可控的，大家千萬不要想著去操控黃牛，這真的是一個很天真的事情。做黃牛生意的人，他們有時對利益的追逐方式就是唯利而行。對黃牛這種事情，我們用技術(shù)去防范他，但是他們千萬不要想著去操控他，這是不可能的。小米的銷售模式，一直都在改革和創(chuàng)新，一開始我們確實是很多用戶都來搶。到今天，銷售的組成一個是搶購模式，第二個是預(yù)售模式，你交全款，我大概34周發(fā)貨，大大緩解了用戶買不到手

21、機(jī)的抱怨。預(yù)售的模式對黃牛是有很大的打擊的，黃牛一般不愿意壓錢壓一個月以后，這樣的風(fēng)險太大了，但是如果真正的用戶，他愿意等。所以，我們在跟黃牛做斗爭的過程中也不斷調(diào)整自己銷售方式的改變。11、郝鴻峰 酒仙網(wǎng)創(chuàng)始人提問：我想問一個問題，饑餓營銷是因為這個行業(yè)的特點導(dǎo)致的，還是我們專門制造了這樣一種緊張的氣氛？是常態(tài)購買效果好，還是饑餓營銷的效果好？黎萬強(qiáng)：饑餓營銷背后的秘密是什么呢？我們做手機(jī)生意肯定是希望它趕快賣出去，而不是壓著。羅永浩之前也沒想到要降價，這是市場的壓力。任何一家廠商想操縱黃牛，或者操縱這個市場根本不可能。手機(jī)這個行業(yè)里，其實你看不管是新起來的廠家，還是中型廠家、大型廠家都面臨

22、挑戰(zhàn)，都面臨生產(chǎn)爬坡。不管是蘋果的機(jī)型，每一代蘋果在最開始的前兩個月，銷售都是有困難的，首先我們今天拿的手機(jī)都是我三個月前訂的貨，絕對不是我根據(jù)市場熱度下單的。第二，你在三個月前下貨的時候，每一個企業(yè)都得針對你這個企業(yè)的當(dāng)量來設(shè)定，因為這里面有資金的問題，有供應(yīng)鏈生產(chǎn)的問題，一個廠家如果沒有足夠的錢，他不可能說我第一批貨生產(chǎn)一百萬，因為這些都是真金白銀。第二個是說如果這個手機(jī)剛剛生產(chǎn)出來的時候，它會不會有質(zhì)量問題？它如果有質(zhì)量問題，一百萬臺貨壓在那，那不就完蛋了嗎？對于小米來講，比如說我們的抗風(fēng)險是一百萬臺，比如蘋果是五百萬、一千萬臺，剛起來的企業(yè)可能是十萬臺，其實這個是背后最本質(zhì)的原因。12

23、、趙華國 4生活網(wǎng)創(chuàng)始人，提問：小米在高速發(fā)展期，最重要的是管理，那么你們各部門之間，包括跟設(shè)計部門的溝通機(jī)制是怎么樣的？黎萬強(qiáng)：今天我們基本都以策劃為發(fā)動機(jī)，策劃組定了這個活動的創(chuàng)意，周邊的設(shè)計部門、開發(fā)部門都會配合他來做。你可能會擔(dān)心大家中間會不會有扯皮的事情，我覺得這個事情在小米本身很少見。今天小米的員工有兩點，第一，他在進(jìn)來的時候?qū)I(yè)門檻就高，相對來講，他對想做好這個事情的愿望就很強(qiáng)烈。第二，他進(jìn)來的時候，這群人都知道是來創(chuàng)業(yè)的，我們給他很好的回報，他對公司的認(rèn)同感很高，這時候就很少有扯皮的事情。13、黃恩亮，扎根網(wǎng) 提問：黎總，我有兩個問題，第一個，在小米初創(chuàng)期的時候，推廣考核的可量化指標(biāo)是哪些？第二個問題，在沒有營收的時候，推廣預(yù)算依據(jù)是什么？黎萬強(qiáng)：我們真的沒有具體的預(yù)算，也沒有具體的指標(biāo)，但是我們要去看市場熱度時，我們重點會看