讀《豐田生產(chǎn)方式》有感：大野耐一的執(zhí)著

1、讀豐田生產(chǎn)方式有感：大野耐一的執(zhí)著大野耐一的執(zhí)著讀豐田生產(chǎn)方式有感曾向陽豐田汽車操縱之簡(jiǎn)約與耗油之低值，常讓我不得不佩服小日本汽車制造之精良。奔著豐田二字，我翻閱了大野耐一豐田生產(chǎn)方式一書，其間，盡管語言啰嗦寡淡，亦無高深的理論闡述，卻反襯出作者大野耐一這位被譽(yù)為穿著工裝的管理大師，幾十年如一日扎根生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)，頂住種種壓力，義無反顧地摸索推行其倡導(dǎo)的生產(chǎn)方式，終將豐田這一品牌發(fā)揚(yáng)光大。其無需華麗而富有辯證的語言，事實(shí)勝于雄辯，豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)如今已滲透到世界各個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域，且仍在不斷發(fā)展之中?？芍^其言無聲，其形高遠(yuǎn)矣！大野耐一畢其一生服務(wù)于豐田公司，輾轉(zhuǎn)于豐田多個(gè)生產(chǎn)與管理崗位，其深諳世界汽車制

2、造的流程與工藝，熟稔豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)情況，更是一位狂熱的理想主義者。其一再?gòu)?qiáng)調(diào)，豐田生產(chǎn)方式的思想來源于豐田創(chuàng)始人豐田吉佐，其不過是實(shí)踐了這一理念，將之落實(shí)于生產(chǎn)的實(shí)際。然而，仔細(xì)來看，支撐這一思想的兩大支柱“準(zhǔn)時(shí)化”與“自働化”，皆為需精準(zhǔn)定位達(dá)到理想狀態(tài)方可不偏不倚的運(yùn)作起來，這在上世紀(jì)40年代豐田汽車創(chuàng)始之初，以當(dāng)時(shí)全世界汽車制造的條件和科技發(fā)展的狀況，若要付諸實(shí)施是何等之艱難！未曾去過汽車生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀過現(xiàn)代化流水生產(chǎn)的狀況，于我而言，一切皆來于影像與想象。即便如此，亦不難理解如文中所言的“準(zhǔn)時(shí)化”，其強(qiáng)調(diào)了時(shí)間與空間的統(tǒng)一性，即前一道工序在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地生產(chǎn)出供下

3、一道工序所需的零部件。而“自働化”即為，將人的智慧賦予機(jī)器，流水線一旦發(fā)生異常能自動(dòng)立即停車，有效防止生產(chǎn)次品和過量制造。實(shí)現(xiàn)這兩者的重要手段則為“看板”，其為傳遞生產(chǎn)指令信息的簡(jiǎn)明載體。這么做的最終目的即為“杜絕浪費(fèi)”，降低成本。思想皆為時(shí)代的產(chǎn)物！上世紀(jì)前半葉，以大批量生產(chǎn)、大批量銷售著稱的美國(guó)福特生產(chǎn)方式居于汽車制造的主導(dǎo)地位，其適應(yīng)了美國(guó)市場(chǎng)需求急劇擴(kuò)張的需要。然而，在40-50年代的日本，由于原材料匱乏，生產(chǎn)商首要考慮的即為杜絕浪費(fèi)。且彼時(shí)的日本歷經(jīng)二戰(zhàn)的耗費(fèi)，經(jīng)濟(jì)尚在緩慢恢復(fù)，市場(chǎng)對(duì)汽車的需求一度呈現(xiàn)出“多品種、少批量”的局面。時(shí)任機(jī)械車間主任的大野耐一有感于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的嚴(yán)重及停

4、工怠時(shí)的虛耗，且敏銳地覺察到市場(chǎng)的需求決定了生產(chǎn)組織方式必然的變革，便開始思索與嘗試一種跟當(dāng)時(shí)居于主流地位相悖的生產(chǎn)方式。這會(huì)是一種怎樣的生產(chǎn)方式呢？這便是豐田生產(chǎn)方式。人類在征服自然的過程中，亦時(shí)時(shí)受到大自然的暗示，于是狡黠的人類運(yùn)用這種暗示更為徹底的改造客觀世界。大野坦言，其豐田生產(chǎn)方式的靈感來源于其時(shí)美國(guó)的自由超市。既然超市里的顧客都能在適當(dāng)需要的時(shí)刻找到自己所需要的商品，那么流水線上只要保證各道工序能在需要的時(shí)候有需要數(shù)量的零部件，既不會(huì)因部件過多積壓而耗費(fèi)空間、人力去存儲(chǔ)，也不會(huì)因工序間的節(jié)拍不一致而怠工耗時(shí)。要做到這些，必須一改過去福特生產(chǎn)方式那樣循著工序順序一路往下傳料，而應(yīng)當(dāng)反

5、其道而行之。按照“準(zhǔn)時(shí)化”和“自働化”的要求，實(shí)行“看板”可視化管控，即從最后總裝成品的工序出發(fā)，由后一道工序到前一道工序取料，一路反推過去迫使源頭生產(chǎn)與供料必須準(zhǔn)確及時(shí)，這樣便保證了整個(gè)流程始終處在同一節(jié)拍，避免了浪費(fèi)。而且，在此過程中，進(jìn)一步優(yōu)化崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)“少人化”，降低人力成本。更為重要的則在于，這是一種以市場(chǎng)需求為指引的生產(chǎn)組織方式，其強(qiáng)調(diào)的是“小批量、多品種”生產(chǎn)，更好的適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需求。毫無疑問，汽車制造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，寥寥數(shù)語似乎便能概括的豐田生產(chǎn)方式，實(shí)施起來卻是難上加難。除卻其過于理想化不說，是否能取得從上至下的支持還是一個(gè)大大的疑問。當(dāng)年的大野在實(shí)施之初，便

6、遭到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員與生產(chǎn)人員的一致抵觸，甚至有人揚(yáng)言要?dú)⒅罂?。只因這種方式要求更為嚴(yán)格苛刻，讓許多人難以接受，且“少人化”的要求，觸動(dòng)了生產(chǎn)人員的神經(jīng)。其時(shí)，戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)逐步快速發(fā)展，市場(chǎng)需求也是愈發(fā)強(qiáng)勁，多批量的生產(chǎn)似乎更能符合市場(chǎng)實(shí)際。甚至包括公司高層亦對(duì)此抱有質(zhì)疑，所幸豐田的老板豐田喜一郎慧眼獨(dú)到給予了其鼎力支持。然而，這是一個(gè)何其漫長(zhǎng)的過程！從50年代一直持續(xù)到70年代，豐田生產(chǎn)方式才在豐田公司及其相關(guān)協(xié)作企業(yè)逐步推開，這都與大野耐一矢志不移、一以貫之的推動(dòng)密不可分的。在這一過程中，又相繼摸索出踐行這一思想，適應(yīng)復(fù)雜的汽車制造流程的各種具體管理方法，建立起以充分挖掘人的主觀能動(dòng)性的生產(chǎn)系統(tǒng)。譬如，均衡化生產(chǎn)、五個(gè)w等。直至70年代，世界經(jīng)濟(jì)因石油危機(jī)陷入低迷，豐田汽車一枝獨(dú)秀傲笑江湖，引發(fā)了業(yè)界對(duì)豐田生產(chǎn)方式的持續(xù)關(guān)注與膜拜。此后的三十年，豐田生產(chǎn)方式風(fēng)行世界，滲透到各個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)生了極大的效益與反響。因此，大野耐一以其實(shí)績(jī)一躍成為與理論見長(zhǎng)的彼得德魯克并駕齊驅(qū)的世界管理學(xué)大師。大野雖無甚高論，但其提出的效率理念一語中的。譬如龜兔賽跑，兔子雖快卻“一寒十曝”，龜雖慢卻始終如一，在流水線上不在于過于強(qiáng)調(diào)快，而在于均衡與滿足需求。當(dāng)下正是一個(gè)科技高速發(fā)展的時(shí)期，借力于科技的力量無疑可以實(shí)現(xiàn)快速，但是協(xié)調(diào)與均衡的問題亦日益凸顯，無論是經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)，抑或此間