萬科的運營會議管理體系

1、千億萬科的背后是其內(nèi)部規(guī)范化管理和高效運營平臺的支撐， 但當我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比較，卻驚人發(fā)現(xiàn)萬科的效率 絲毫沒有優(yōu)勢可言：在項目運營中，萬科是300個人做10個樓盤，而 東京建屋卻是60個人做20個樓盤，僅僅只是東京建屋的十分之一。東京建屋的效率為何如此高？萬科公司對比當時的自己，發(fā)現(xiàn)每 個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會都不一樣，而且一忙就不開會 了，結果反而更忙了。后來萬科在美國標桿帕爾迪那里學到一個重要的 經(jīng)驗“七對眼睛”，即把樓盤策劃中非常復雜的一種會議一“綜合可 行性分析會議”，簡化成為七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與

2、會人、議程、召開的時間 先后關系、觸發(fā)條件都非常明確。正是有“綜合可行性分析會議”等系列 決策會議，才使得萬科的項目運營效率有效提升。因此，建立項目運營 決策體系對于房地產(chǎn)公司來說，就是要建立高效的項目運營會議管理體 系。把會開好，不僅僅是單一會議的問題，更關系到整個會議體系設置 和規(guī)劃是否合理。美國質量管理大師說企業(yè)的100個問題中，只有15% 是由于崗位個體造成的，85%都是由體系問題和結構問題引起。所以， 房地產(chǎn)企業(yè)決策要高效，首先需要解決是開什么會、不開什么會的問題， 即如何科學合理的規(guī)劃會議體系，充分保證企業(yè)高層在關鍵會議上的時 間和精力，最終從管理體系上規(guī)避項目運營的結構問題，支撐

3、企業(yè)項目 運營高效周轉。通過對諸多房地產(chǎn)企業(yè)會議管理實戰(zhàn)研究，結合萬科、龍湖等多家 標桿房地產(chǎn)企業(yè)會議設置從“泛關注”到“決策聚焦”再到“簡化落地”的規(guī) 劃實踐經(jīng)驗，強調房地產(chǎn)企業(yè)會議設置必須科學規(guī)劃，高度聚焦項目運 營全生命周期（即從項目論證、拿地到銷售入伙全過程）的關鍵節(jié)點， 充分結合企業(yè)自身管理水平和執(zhí)行力，抓大放小，使項目運營會議設置 能夠吻合項目運營的節(jié)拍，最終支撐項目運營高效運轉。在整個項目運營會議的合理規(guī)劃中，對項目里程碑會議的規(guī)劃是重 點。結合標桿企業(yè)對里程碑會議的規(guī)劃，我們發(fā)現(xiàn)，伴隨房地產(chǎn)企業(yè)大 規(guī)?？鐓^(qū)域的發(fā)展和職能部門崗位的擴大，沒有一成不變的項目運營里程碑會議。而里程碑

4、會議的規(guī)劃從整體上表現(xiàn)為粗放一規(guī)范一精細一 固定一權變一再固定”的過程。對具體里程碑會議的設置，大致沿襲了 一條“初期面面俱到泛關注，中期實踐后調整聚焦，最后簡化落地的路 徑。當然，管理水平不同和產(chǎn)品標準化程度不一的房地產(chǎn)企業(yè)，其里程 碑設置的多少和會議管理要求的規(guī)范度也是大不一樣。一、泛關注下的會議分級：萬科早期試點“16個關鍵會議”2006年，萬科為有效提升項目運營效率，特別針對項目運營會議進行了整體梳理，提煉出16個項目開發(fā)過程中需要特別管控的會議， 并在上海區(qū)域推廣試行。萬科認為梳理和推行項目運營16個關鍵會議，是管理標準化的一 個舉措，是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最基本的業(yè)務決策過程，對它的標準化

5、運營程度也直接影響和左右項目運營效率（如圖1）。由圖1可以看出，萬科16個關鍵會議充分聚焦項目運營從拿地到 入伙七大關鍵環(huán)節(jié)，并將項目運營整體價值鏈從利潤和風險視角，分解為拿地前和拿地后兩大階段。相對標準化的16個會議的設置，充分體 現(xiàn)了萬科工作前置的戰(zhàn)略舉措，也反映了萬科在項目運營環(huán)節(jié)做正確 的事情，然后正確的做事的思想。萬科對16個關鍵會議的推行堅持漸 進優(yōu)化、可測量、認真分析檢討的管理思路，并且通過IT工具對項目 開發(fā)決策過程進行固話，形成電子抽屜，便于查詢、分析和復用，而下 一個層級的決策點也落實和固化在IT系統(tǒng)。其典型特點如下：全面覆蓋、面面俱到覆蓋項目開發(fā)從項目論證、拿地、產(chǎn)品設

6、計、工程、營銷、入伙全過程。每個項目運營環(huán)節(jié)都開會，可謂面面俱 到。拿地前后、分類聚焦將項目運營依據(jù)價值鏈和風險管控，劃分 為拿地前和拿地后兩大階段。其中拿地前定位于“做正確的事”，拿地后 強調正確的做事”。工作前置、風險規(guī)避將很多工作前置，其主要目的在于做好項 目運營的風險規(guī)避。二、決策聚焦：萬科后期修正濃縮為“10個關鍵會議”在梳理和實踐16個項目運營會議后，萬科也逐步發(fā)現(xiàn)一些弊端， 通過深入訪談與會議關聯(lián)的項目發(fā)展部、營銷管理部、設計部等職能部 門，充分聽取各方意見，最終對16個會議進行了調整，讓整個會議更 加聚焦（如圖2）。W金祺僵后的項目困客會設佰稅容渡中禎精簡調麟的 會議精師原因此

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8、力本身非常有限的前提下，更 加聚焦有價值、有必要性的會議，而不是什么會都開。另外，很多初期 設置的會議的決策效率也不一定是最高，因此需要對里程碑會議進行調 整。不重要下放策略一一比如針對實施方案匯報會而言，方案側重對規(guī) 劃方案的細化和執(zhí)行，不需要以會議的形式讓公司高層參加群體決策， 完全可以下放一級，讓職能專線決策即可。合并融合調整一一比如前置工作聽證會完全可以與項目決策會合 并，會議的議題完全可以在項目決策會之間一并討論。通過其他形式解決有些運營會議比如前置啟動會，不一定非要 通過召開會議來解決，況且中高層管理者的時間都比較稀缺，對于前置 啟動會的效果和目的完全可以通過郵件、電話等多種形式實

9、現(xiàn)。經(jīng)過調整后，萬科關鍵項目運營會議由當初的16個簡化為10個，最終形成的10個項目關鍵會議與項目開發(fā)計劃緊密對應，是項目開發(fā) 節(jié)點的里程碑標志，通過這10個會議達到檢查項目是否按照計劃節(jié)點進行（如圖3）。魅忸虹Jinmq宜框 Z也皂歸片宣）您斥陌ML 壇月 值此景整4HMO ，炭3111 m 打 I下點也女均| 珂O n ewtin- w in I j h h ：i x. - Xi* w x; j ;理期網(wǎng) rw sewM 世 *L址Jbsi!徒如 -o*AS冬入仙#*爬YL -Cr*1503 W琵項目遠蓉I g姓湛會浪三、簡化落地：將項目里程碑會議簡化為“6大關鍵會議”應該說萬科對項目運營

10、的管理精細度和自身產(chǎn)品標準化程度有力 地支撐了 10大關鍵會議的有效執(zhí)行和落地。而對其他管理相對粗放、 產(chǎn)品標準化程度不高的房地產(chǎn)企業(yè)而言，10個或是16個關鍵會議或許 很難在企業(yè)中落地和執(zhí)行。因此在這樣的房地產(chǎn)企業(yè)中，也誕生出一種 非常簡單而又實戰(zhàn)的項目運營關鍵會議管理方法。該類房地產(chǎn)企業(yè)項目運營會議嚴格聚焦在項目運營的關鍵節(jié)點，考 慮到方案大多由集團做完然后交接給項目一線，這類企業(yè)往往將項目啟 動會分級為項目啟動會和項目交底會。即將項目運營會議具體細分為項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目入伙會和項目 后評估會六個會議（如圖4）。殳【人仕冬為曾批入故或3無御Sil ii廿恤

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