人力資源管理診斷(DOC 25)

1、.：.；人力資源管理診斷人力資源管理診斷前的預備一、人力資源管理診斷的意義 人是消費諸要素中最重要的要素，人也是企業(yè)各種資源中最珍貴的資源，因此企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質的高低決議了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T經(jīng)過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運轉、實施的實踐情況和管理效果進展調查評價，分析人力資源管理任務的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理任務到達 “人與“事的動態(tài)順應性目的的一種顧問效力活動?？梢?，人力資源管理診斷過程應視為協(xié)助 企業(yè)人力資源管理人員做出改良任務、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的

2、作用一方面表達在診斷人員能憑本人豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地協(xié)助 企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理任務中存在的問題，提高管理程度；另一方面，經(jīng)過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實際閱歷和知識技藝得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的運營才干。 二、 診斷預備 預備診斷是為正式診斷做預備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預備診斷越應該細致，只需預備診斷做得好，正式診斷才干迅速、準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 接受診斷企業(yè)要提供以下18項資料： (1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構成情況； (2)組織機構及職權范圍； (3)勞動紀律和出勤情況； (4)過去一年的消費情況； (5)各類人員的

3、變動情況； (6)工資和獎金的情況； (7)離任、退休制度及其執(zhí)行情況； (8)作業(yè)規(guī)那么的實施情況； (9)人事考核和才干評價的方法； (10)現(xiàn)場整頓和平安衛(wèi)生情況； (11)教育訓練情況及其效果；人力資源診斷 (12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行情況； (13)部門之間、人員之間的情報交流情況； (14)福利保健設備及利用情況； (15)指點及從業(yè)人員的素質情況； (16)人際關系情況； (17)從業(yè)人員的任務熱情； (18)近三年的勞動消費率變化情況。 搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事任務方面的例行原那么、任務貫徹等。 了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性。 預

4、備診斷方案和調查詢卷。調查詢卷要根據(jù)專題進展設計，切忌勉強套用 了解和掌握同行業(yè)的勞動消費率程度、人員構造情況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其生長過程。 了解和掌握企業(yè)的運營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞運營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品開展方案、技術提高方案和投資方案，還包括與人力資源開發(fā)有關的其它資料或初步想象。 此外要確定診斷小組的成員，普通根據(jù)受診企業(yè)的情況、規(guī)模、診斷人員的才干以及人力資源管理部門的實踐情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需求搜集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場情況等有關信息。人力資源管理部門應提供有關企業(yè)開展、組織機構人事制度及

5、運作全套規(guī)程等原始資料。 人力資源管理診斷的根本內(nèi)容人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；才干開發(fā)和教育培訓診斷；維護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在消費力的組織管理中，人是居于主導位置的。因此，注重人的作用，加強者事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動消費率和添加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是： 1對問題的認識能否敏感、正確、靈敏?必需從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)惹事情的才干和了解企業(yè)外部產(chǎn)惹事情的才干這兩方面來思索。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)惹事情的才干是指

6、運營者能否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，能否明確煙塵、高溫、渣滓、照明、機械性能等實踐條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)惹事情的才干，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化能否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化能否敏感。 2對哪些方面的信息關懷?其范圍有多大?必需分為企業(yè)目前所關懷的領域和企業(yè)未來要關懷的領域并進展調查。另外，有必要將企業(yè)目前關懷的領域分為長期關懷領域和短期關懷領域兩類。 3企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實踐情況之間有無差別?如有差別，應予指出 4能否謀求加快事務處置的速度? 5能否適當?shù)剡\用了機器、儀

7、器來處置事務任務? 6單據(jù)、轉賬、報表種類能否齊全? 7文件整理任務能否順利? 8能否經(jīng)常研討事務任務手續(xù)? 9更正錯誤任務情況能否多? 10能否作了適當?shù)臋z查? 11有無消除違法行為的安排? 12能否為減少需求熟練的任務量而推行了規(guī)范化? 13能否對任務的繁簡作了調整? 14必要的資料、機器、儀器能否齊全? 15環(huán)境能否良好? 16有無提案制度?如有，應調查是職員本人對問題有所認識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 17對于采用的建議能否發(fā)給獎金?如有，應調查獎金數(shù)目能否有助于促進其積極性。 18一年提出多少項建議?被采用多少項?此外，還應計算出采用的建議所占的比例。 19能否向建議

8、者闡明了不采用其建議的理由。 20有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數(shù)相當于總資本的百分比。 21對職員獲得股份能否有限制。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進展調查的重要手段，是進展人員安排、提升、獎懲、才干開發(fā)的科學管理根據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓，促進從業(yè)人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點是： 1人力資源記錄能否完好； 2能否有成文的人力資源考核規(guī)程； 3人力資源考核的方法能否適當； 4對評定人員能否進展了教育； 5人力資源考核的間隔時間能否適當。 三、才干開發(fā)和教育訓練診斷 才干開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代

9、企業(yè)運營的戰(zhàn)略義務，企業(yè)人員才干缺乏是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質和加強競爭才干，企業(yè)運營者越來越注重對企業(yè)人員的才干開發(fā)和教育培訓任務，才干開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是： 1才干開發(fā)能否在職務分析的根底上進展的； 2有無教育訓練方案，實施情況如何； 3教育訓練能否與才干開發(fā)和任務調動有機結合； 4教育訓練與人員提升能否做到有機結合； 5教育訓練的方法、設備和時期能否適宜； 6培育部屬態(tài)度診斷闡明。闡明如下： 應本著堅決的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態(tài)度假設模糊，或有上司

10、指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，仔細地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬闡明培育部屬時除了要闡明態(tài)度外，即使遇到妨礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且仔細的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有自信心啟發(fā)部屬的志愿。應多費心于謀劃部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內(nèi)容，或學不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改動的緣由，而找出有關志愿的主要緣由。最重要的是讓部屬參與探求必要點、共有化、決議方式等一連串的過程，而且要防止一意孤行，一同共同參與可刺激部屬的志愿。 仔細積極地培育部屬，就不會呵斥空洞化。之所以會導致空洞化，是由于態(tài)度不夠積極。不可

11、只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了防止空洞化的景象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓練假設有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什幺成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 培育部屬也可使管理者生長。管理者本身假設是不能自我啟發(fā)、不能生長的話，自然也就無法教育部屬了。 四、工資診斷 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、根本工資診斷和獎金診斷等。 其診斷要點分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的運用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付才干，判別工資總額規(guī)定得能否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務

12、報表，對工資總額的管理情況進展診斷，其診斷要點是： 1工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均程度決議的，還是根據(jù)本企業(yè)平均程度決議的? 2決議工資總額時能否與工會協(xié)商，能否思索了寬廣從業(yè)人員的意見? 3能否思索了工資費用的支付才干? 二工資體系診斷 工資體系是構成工資總額的各種工資支付工程的總括。其診斷要點是： 1現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的運營方針能否一致，能否有利于消費效率、管理程度和技術程度的提高，能否有利于錄用新人和堅持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，能否有利于調動從業(yè)人員的積極性； 2企業(yè)運營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； 3現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不

13、滿和意見。 三根本工資診斷 進展根本工資診斷的要點是： 1根本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何； 2任務業(yè)績在根本工資中是如何表達的； 3受診企業(yè)有哪些津貼，與根本工資的關系如何； 4根本工資的構成方法與企業(yè)性質能否相符合； 5提升、提薪的基準能否明確； 6各種工資成分的比率能否恰當。 四獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調理。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一概平均，有的強調考核，有的突出任務成果，有的注重年功，有的注重全面調查。獎金

14、診斷的要點是： 1受診企業(yè)的獎金與企業(yè)運營方針、人事方針的關系如何； 2發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質和特點能否相符； 3獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利情況浮動部分的構成比率能否適當； 4獎金總額的決議方法和獎金的分配能否妥當。 企業(yè)的素質，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的開展成敗問題。素質的要素中，天生的很少。說“某某天生就是經(jīng)商的料真實是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質，但要想在商戰(zhàn)中勝利，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需求企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高本身的經(jīng)商素質和領悟力。 企業(yè)人力診斷過程，是一個“苦楚的重生過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和

15、地自我接受，嚴厲要求本人，敢作敢為?？梢砸欢ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面本人，分析本人，心胸廣大有果敢精神。 企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評價，商定評價工程，仔細評定。不關鍵怕成認本人在某些才干上的弱點，他的弱點正是需求改善的地方。 五、人際關系診斷 人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是： 一能否有明確的任務目的 1企業(yè)的全體成員能否都了解其任務目的； 2能否認期地進展從業(yè)人員意見調查； 3從業(yè)人員完成任務目的的熱情如何； 4從業(yè)人員在制定目的時能否充分發(fā)表了本人的意見； 5任務目確實定后

16、，能否根據(jù)情況的變化及時進展調整； 6對完成任務目的的情況能否給予了公正的評價。 二情報交流的情況如何 1受診企業(yè)采用何種手段進展情報交流，其效果能否明顯； 2妨礙情報交流的緣由有哪些； 3各職能部門之間的任務能否協(xié)調，有無扯皮和遷延景象； 4上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流任務情況； 5現(xiàn)行組織機構能否順應情報交流的要求。 三人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 1人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 2從業(yè)人員能否樂意找他們反映本人的不滿、不快和困難； 3有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 六、方案功能診斷 一個公司除了要編制長久方案

17、，還要經(jīng)常不斷地對方案功能用診斷，使之能勝利地順應變化情況，因此方案功能診斷是非常必要的。其診斷如下： 1一個公司怎樣有條不紊地方案才既能順應“正常情況下的運營，又同時能應付不測事件的發(fā)生。 2在組織力量編制長期方案時，普通的公司都有一個長期方案任務中心顧問部。但普通人以為，方案任務是運營主管人員的義務，他們每個人都必需對他們的方案及其執(zhí)行擔任。請問這兩種做法在實踐任務中能否一致起來? 3良好的方案任務就是要能勝利地順應變化了的情況。鑒于在方案任務中有許多易變的和不一定的要素，請問他如何著手去處理這個問題? 4請問他如何運用方案任務的主要原理來闡明方案任務中所運用的方法? 案例一：指點作風診斷

18、 指點作風診斷的目的是穩(wěn)定發(fā)揚指點才干，如下表所示： 指點作風診斷表 序號工程是尚可否 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O 轉達部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能遭到上司的信任，而且提案或意見也能被采 納，同時也能得到必要的援助、耗費品等的節(jié) 約和本錢的降低 掌握部門的實態(tài) 平常會掌握部門的心情，煽動部屬自動地思索、行動，并給予必要的指點 設法掌握部屬的才干、行動、業(yè)績、協(xié)作等，并加以一定 了解本人，并努力使本人遭到部屬稱譽他是一 位好的管理者，或某方面被以為很出色 指點部屬建立彼此信任的關系，并提高協(xié)作的志愿 研討并建立一個容易發(fā)揚指點才干的氣氛 必要時必需積極努力獲得相關部門的

19、管理者與相關人員的協(xié)作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信任關系的行動與方法 研討并建立一個容易發(fā)揚指點才干的氣氛 案例二：指點魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條如下表： 公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有自信心指示部屬，并以部屬可以了解的方式回答部屬。 指點魅力診斷表 序 號 項 目 1 研討如何才干遭到部屬的信任,并采取行動 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應讓部屬覺得遭到公平的對待，任務或待遇也都很公平 對于部屬的要求或意見不會以曖昧或逃避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬了解 4 掌握部門的任務，確實地回答部屬的問題 發(fā)生問題時，不會將責任或緣由推諉給他人，要

20、把它當做是本人的問題積極地處理。 案例三：職責協(xié)作診斷 診斷的目的就是要到達如下兩點： 與相關職責的協(xié)作，假設只限于“相互協(xié)作的話，那是永遠也無法實現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解任務之外，還應思索相互協(xié)作時需求什幺，并徹底執(zhí)行。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責協(xié)作診斷表 序號 項 目 制造時機坦率地與相關單位的監(jiān)視交談,促進意見溝通 2 與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認與相關單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡、商量等事項，并決議好方法后實行 4 與相關單位的管理者相互討教研討 與相關單位的管理者制定共同目的，并共同解 決相關聯(lián)的問題 6 有一套讓相關單位的人員了解職責任務的方法 7

21、為加深相關單位的人員了解職責任務的方法 不會呵斥相關單位在任務上的延誤，或有損質量的情況 相關單位發(fā)惹事故或費事時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O) 提供其它單位支持人員時，會慎選有助于支持單位的人選 案例四：任務方案診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)視業(yè)務的整體方案，列舉監(jiān)視業(yè)務，并思索其內(nèi)容變化的應對方法，如下表所示: 任務方案診斷表 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O) 序號 項 目 是 尚可 否 在了解上司的方針、掌握職責的形狀及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目的，制成方案徹底闡明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其它的指示事項等，以便讓部屬明

22、白搜集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成方案任務場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思索努力處理 在降低本錢、保證質量、防止任務時間的流失、嚴守交貨期、確保平安等方面下功夫，并嚴厲執(zhí)行 確認相關職責的協(xié)作關系，并決議協(xié)助的方法： 4 不斷地完善職責，并制定和完成方案 為了使上司可以充分地發(fā)揚他的才干，會恰當?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務方案消費方案、銷售方案等 制定正確的任務作業(yè)方案，并按照方案執(zhí)行 任務要明確化，不應讓它固定化，并留意部屬與任務的適宜，以及任務的安排、添加、充實與改善等 案例五：任務態(tài)度診斷 診斷的目的包括如

23、下兩點如下表： 本人積極地尋求義務使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 義務執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應該自動地、方案性地繼續(xù)完成。任務態(tài)度診斷表 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O 心中有一位等待中的管理或可作為目的的管理者, 并努力和他們一樣 積極地探求本人的義務與其內(nèi)容,并加以明確化, 而且對該內(nèi)容加以闡明 重新認識公司的方針、等待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充溢難題或負擔的任務，反而樂于接受并且努力處理 執(zhí)行義務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持究竟 不會把執(zhí)行上遇到的妨礙作為不能完成義務的理由，而會想出處理的方法 建

24、立義務執(zhí)行確實切目的，并且有方案與繼續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實踐情況及部屬的行為，并且運用在義務的執(zhí)行上 積極地探求本人的義務與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以闡明 重新認識公司的方針、等待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行義務時，即使上司沒有目的，本人也能自動地 思索與行動 執(zhí)行義務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持究竟 掌握部門的實踐情況及部屬的行為，并且運用在義務的執(zhí)行上 案例六：職責履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責履行業(yè)績，如下表所示： 職責履行診斷表 未出現(xiàn)整體任務不順利、零件獲得的延誤，或程序不完全而導致任務難處置，時間的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照方案順利地進展 部屬都

25、了解承當任務的目的、范圍、執(zhí)行的準那么，而且都努力于質量的堅持、運用資料、耗費品等的節(jié)約和本錢的降低 部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承當任務的規(guī)章、行為準那么、前后工程的關系及協(xié)作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會自動擬寫目的，并積極努力地去實際 部屬非常明白任務的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做 部屬對任務或方案的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評價任務的執(zhí)行方法與結果，并分析不完善的緣由而加以修正 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應該

26、研討必需留意哪些事項，并做好意見溝通的任務，如下表所示： 溝通方法診斷表 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O) 為了了解并讓對方接受他所傳達的事項，會思索對象與對方的立場，并改動內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成粗淺易懂的方式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯(lián)性交談時應防止單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅思索本人的立場，也會思索對方的立場 根據(jù)對方的反響而以為本人對內(nèi)容的表達不夠充分時，會設法改動說法交談時,會特別留意要對方(仔細傾聽)的事項對方即使提供令人膩煩或沒趣的信息或意見,他也不會擺出不高興的表情，而會直爽地傾聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會表如

27、今臉上假設上司要他轉達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是本人會先去了解，再讓對方也明白，且能呵斥影響 案例八：宣傳鼓勵診斷 診斷的目的包括：讓部屬具備問題認識，成為處理問題的主角。指點與援助，并讓部屬積極地處理問題。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳鼓勵診斷表 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O) 部屬有過失或失敗，或任務無法按照預定方案完成時，不是一味地指摘，還要他們分析緣由，并研討該如何做好較好 要部屬處理問題時，先讓部屬了解這是他該處理的問題，并且在處理過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題處理方面應給予適當?shù)脑?要使部屬處理問題時有滿足感與自信

28、，適時給予評價與獎勵 在問題處理的方式、技術以及其它重要事項方面給予部屬任何指點 利用任務座談會、會議，共同討論職責中的問題 鼓勵部屬提出問題，并積極處理他們所提出的問題 覺察部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指點他努力處理 讓部屬能覺察、思索問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對義務或行為做自我評價的任務案例九：自我活性鼓勵診斷 診斷的目的為：管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，本人本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。 活性環(huán)境診斷表 運用中老年齡者的特征，讓他們擔任普通任務以外的特別義務 與其它管理者堅持聯(lián)絡，或向相關者搜集情報，以找到適宜中老年齡者的任務 從其它部門

29、轉調過來的中老年齡者，應留意防止中老年人有自大感或不安感，并給予適當?shù)闹更c 改動現(xiàn)狀時，應留意防止中老年齡者有抵抗或不安，假設感到不安時，應設法消除 本人單位里的中老年齡者要轉調至其它部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指點以及憂慮的事項 讓中老年齡者參與公司內(nèi)外的研討會，對未來的問 題或生活設計進展談判 為維持中老年齡者的安康與膂力，會與相關人員合 力尋覓對策 思索中老年齡者運動神經(jīng)方面的低落，會指出災禍緣由，或改善原有的機器設備，建筑物門窗、地板等，或實施改善提案案例十：才干評價診斷 診斷的目的：只用學習方法并不能期望有高素質的處理。管理者應思索處理問題需求什幺，并努力滿足它的需求。診斷

30、內(nèi)容如下表所示：才干評價診斷表 對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應假設無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應留意或抱著疑心的態(tài)度 審查欄(在對應欄內(nèi)填“O 即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題處理，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習處理問題的手法，并加以運用 訊問他人處理問題的閱歷，并閱讀相關書籍 積極地參與問題處理，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰(zhàn) 處理問題時，應想一想從中學習到了些什幺，得到了哪些教訓 與同為管理者的人士處理問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉行研討會 憑仗問題處理可以重新評價哪些才干

31、的缺乏，并且努力加強 平日應記下所留意到的事、有疑問的事以及所關懷的事，并研討該如何做比較妥當 關于問題的處理，需請上司給予評價，或適當?shù)慕?、指點與協(xié)助 。人力資源診斷方法由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人的管理和“事的管理，因此采用的方法與普通運營診斷的偏重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法： 一、調查詢卷法 調查詢卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即經(jīng)過設計問卷來了解企業(yè)員工的志愿。根據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、構造不同、調查內(nèi)容不同的問卷。對調查結果進展加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。閱歷闡明，人們對他們能影響的決議是支

32、持的。 調查詢卷法可以用來診斷企業(yè)運營情況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。 問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進展普通先作問卷設計，根據(jù)調查目的編制一套構造性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必需留意如下6點： (1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。 (2)一問不能兩答，語義明確，不要模糊其辭。 (3)不用要挾性的語句。 (4)問句陳列要符合邏輯，便于回答者思索。 (5)問卷回收率必需到達一定比例。 (6)要作問卷信度分析。 二、量表調查法 量表調

33、查法是一種規(guī)范化的等級量表，經(jīng)過組織測評、員工測評、本人測評等多種途徑，對人員管理情況進展全面調查的方法。 量表調查法的優(yōu)點是調查工程設計嚴厲，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法一致而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。 三、面談調查法 面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進展面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)情況有較準確的概念，并對組織運轉情況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。 四、統(tǒng)計分析法 統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，提示

34、某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有壓服力。 五、個案分析法 尋覓和選擇典型事件、典型人物、典型單位進展人員組織、構造、功能、開展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研討，力求分析方法的科學性和運用上的可操作性 人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，普通要求采用“多層測評法，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，堅持一個合理構造，人力資源診斷還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進展評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。 六、圖像描畫法 人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理情況，最終需經(jīng)過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，

35、促進企業(yè)的開展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員觀賞，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所獲得的效果比刻板的說教更易于讓員工了解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)那么往往使人不知所措，因此缺乏壓服力。 七、德爾斐催化法 這是一種診斷企業(yè)的新方法，其根本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探求主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處置觀念制成一覽表，要求對此提供反響或不贊同見，當那些步驟得到最大限制回答時，即可最后定稿。 經(jīng)典制度 工資診斷要點 人際關系診斷要點 人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制

36、度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是： 一、能否有明確的任務目的 .企業(yè)的全體成員能否都了解其任務目的； .能否認期地進展從業(yè)人員意見調查； .從業(yè)人員完成任務目的的熱情如何； .從業(yè)人員在制定目的時能否充分發(fā)表了本人的意見； .任務目確實定后，能否根據(jù)情況的變化及時進展調整； .對完成任務目的的情況能否給予了公正的評價。 二、情報交流的情況如何 1.受診企業(yè)采用何種手段進展情報交流，其效果能否明顯 ； 2.妨礙情報交流的緣由有哪些； 3.各職能部門之間的任務能否協(xié)調，有無扯皮和遷延景象； 4.上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流任務情況； 5.現(xiàn)行組織機構能否順應情

37、報交流的要求。 三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 1.人力資源咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 2.從業(yè)人員能否樂意找他們反映本人的不滿、不快和困難； 3.有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 方案功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地方案才既能順應“正常情況下的運營，而同時又能應付不測事件的發(fā)生，如一場大火或迸發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期方案時，普通的公司都有一個長期方案任務中心顧問部。但普通人以為，方案任務是運營主管人員的義務，他們每個人都必需對他們的方案及其執(zhí)行擔任。請問這兩種做法在實踐任務中能否一致起來？ 三、良好的方案任務就是

38、要能勝利地順應變化了的情況。鑒于在方案任務中有許多難變的和不一定的要素，請問他如何著手去處理這個問題？ 四、請問他如何運用方案任務的主要原理來闡明方案任務中所運用的方法？人力資源診斷要點 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T經(jīng)過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運轉、實施的實踐情況和管理效果進展調查評價、分析人力資源任務的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理任務到達“人 與“事的動態(tài)順應性目的的一種顧問效力活動。是協(xié)助 企業(yè)人力資源管理人員作出改良任務、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點

39、為： 1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策； 2.人力資源管理組織能否順應企業(yè)特點和規(guī)模； 3.企業(yè)員工能否了解企業(yè)人力資源方針、政策； 4.人力資源管理制度能否健全； 5.人力資源部門與其它部門上下左右關系能否協(xié)調、融洽，溝通能否有效。 二、人力資源考核診斷。人力資源考核是提升、獎懲、培訓等人力資源任務的根據(jù)，其診斷要點為： 1、有無完好的考核制度和嚴厲的考核規(guī)程； 2.人力資源記錄能否完好、實事求是； 3.人力資源考核方法、程序能否順應不同考核目的和不同考核對象； 4.人力資源考核結果能否具有權威性、能否被有效運用。 人力資源診斷 三、人才教育培訓診斷。其診斷要點為： 1.人才培訓能否在職

40、務分析根底上進展； 2.人才培訓能否與才干開發(fā)有機結合； 3.人才培訓的重要作用能否被注重； 4.人才培訓的方式、方法、內(nèi)容、設備及實施時間能否有效。 四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領域之一，其診斷要點為： 1.工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額能否反映員工志愿；能否思索了人工費用的支付才干限制。 2.工資體系診斷：包括工資制度能否與企業(yè)運營方針、消費性質相一致，能否有利于消費效率、管理程度和技術程度的提高； 能否有利于錄用新人和堅持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，能否能吸引人才、調發(fā)動工積極性；現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 3.工資、獎金鼓勵結

41、果診斷，包括工資獎金構造，獎金與企業(yè)運營方針、人力資源方針的關系如何；工資獎金能否表達職務差別；提薪、提升的方法能否適宜且制度化。發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質和特點能否相符. .獎金總額的決議方法和獎金的分配能否妥當4、根本工資診斷：包括.根本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何； .任務業(yè)績在根本工資中是如何表達的； .受診企業(yè)有哪些津貼，與根本工資的關系如何； .根本工資的構成方法與企業(yè)性質能否相符合； .提升、提薪的基準能否明確； .各種工資成分的比率能否恰當。 五、人員調配、任用診斷。其診斷要點為： 1.人員任用能否有方案依職務要求進展； 2.對新進員工如何管理、

42、評價； 3.能否做到因事?lián)袢?，人適其職； 4.對才干不適者如何處置； 5.能否實行才干提升制度。 六、人際關系診斷。其診斷要點為： 1.企業(yè)運營目的能否得到員工支持； 2.能否經(jīng)常進展員工意見調查； 3.各部門、各職務之間權責分割能否明確、協(xié)調； 4.員工參與管理情況如何。 人力資源診斷的實施要點 一、預備診斷的實施要點 預備診斷是為正式診斷作預備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預備診斷越應該細致，只需預備診斷做得好，正式診斷才干迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 預備診斷包括如下操作： 1.預備診斷表的預備診斷表是為了初步搜集企業(yè)人力資源任務資料而預備的，因此最好能設計規(guī)范格

43、式，以使企業(yè)人力資源部門有關任務人員正確填寫。 2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，普通根據(jù)受診企業(yè)的情況、規(guī)模、診斷人員的才干以及人力資源部門的實踐情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。 3.搜集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務市場情況等有關信息。人力資源部門應提供有關企業(yè)開展、組織機構、人力資源制度及運作全套規(guī)程等原始資料。 二、正式診斷的實施要領 正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常繼續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進展分散調查和集中協(xié)調，普通經(jīng)過如下順序： 1.綜合調查。其目的在于經(jīng)過調查企業(yè)運營概略和人力資源部門運營情況，

44、了解面臨問題，制定詳細調查方向。診斷人員可以經(jīng)過與人力資源部門主管，企業(yè)指點人和其它有關人員面談獲取信息。 2.詳細調查。根據(jù)人力資源任務的主要職責分類別、有重點地調查分析，此時可采用人力資源任務運作分析，事務、程序分析或根據(jù)有關報表進展統(tǒng)計分析等方法。 3.總結階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細調查結果制定綜合改良方案，以向企業(yè)指點者和人力資源主管進展闡明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步： 1診斷人員協(xié)商，對各人調查分析結果進展匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作協(xié)商。 2與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及想象，雙方相互交換意見、反復討論研討，其目的是即使企業(yè)方面了解人力資

45、源任務中的主要癥結和變革方案，也同時補充、修正方案的不完好部分。 3匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參與，加深全體人員對變革方案的了解，以促進人力資源改革的順利實施。 人力資源診斷任務準那么 一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揚企業(yè)員工的積極性、發(fā)明力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因此人力資源診斷不是為了把員工管“死，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必需了解認識到這一點，人力資源診斷任務才干順利、有效進展、所提供的改革方案才干有廣泛的群眾根底。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的親密聯(lián)

46、絡。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均表達在企業(yè)員工投入、轉換、產(chǎn)出的各項根底活動中，與財務管理、物資管理、信息管理的效果關系非常親密，因此進展人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部任務，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才干正確認識企業(yè)人力資源任務中存在的本質問題，在制定改善方案時，才干與企業(yè)各職能部門的業(yè)務管理任務和整個企業(yè)的運營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林而導致人力資源管理任務與其它部門的任務割裂開來。 三、人力資源診斷應與培訓任務結合起來，以提高企業(yè)人力資源部門任務人員的素質。診斷是短期的，管理卻是長期的，只需經(jīng)過診斷活動普及有關現(xiàn)代化

47、管理的實際和實際知識，使人力資源管理者掌握科學的人力資源管理方法，才干保證企業(yè)人力資源任務長久高效運作。 四、人力資源診斷必需尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存開展，必有其存在的根據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)消費運營的性質和管理風格有親密聯(lián)絡，片面否認企業(yè)原有做法只會呵斥管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應把握住“分寸，既要抑制阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其它改革配套進展，人力資源診斷才會獲得稱心的效果。 人力資源診斷察看一覽表 1.組織構造 1-1-1 能否以機構劃分職能 1-1-2 各部門主管與下屬比例能否適當 1-1-3 有無流動性

48、 1-1-4 為執(zhí)行職務其人數(shù)與任務能否相當 參考資料：組織圖、職務闡明書 1-2 命令系統(tǒng) 1-2-1 能否有明確規(guī)定 1-2-2 系統(tǒng)能否以職能為中心 1-2-3 上下橫縱關系能否明確 1-2-4 有無雙重指令系統(tǒng) 1-3 責任權限 1-3-1 有無有名無實的規(guī)定 1-3-2 規(guī)定的內(nèi)容能否正確 1-3-3 能否適當授權給部屬 1-3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責任權限表、決策權限規(guī)定 1-4 委員會 1-4-1 委員會的數(shù)目能否能與運營規(guī)模相稱 1-4-2 有無活動 1-4-3 效率能否在提高 參考資料：委員會有關規(guī)定 2. 人力資源政策 2-1 合理的政策 2-1-1 運營者能

49、否有現(xiàn)代人力資源管理認識 2-1-2 能否實施有效政策 2-1-3 處置問題時能否有違度和人情味 參考資料：人力資源管理各種方案書和記錄 2-2 人力資源管理組織 2-2-1 組織的性質與人力特征能否適宜 2-2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織能否適宜 2-2-3 組織的事務手續(xù)能否適宜 參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務處置流程 2-3 人力資源研討 2-3-1 能否在研討有關職務與組織問題 2-3-2 能否在研討有關人力資源管理的慣例 2-3-3 有無利用報紙雜志等刊物進展研討 參考資料：各種機構發(fā)布的統(tǒng)計報告文件的運用情況 3. 招募員工 3-1 錄用方案 3-1-1 能否依消費、銷售、預算等

50、方案錄用人員 3-1-2 有無現(xiàn)場管理者參與方案擬定 3-1-3 對勞動供應來源的選擇、開發(fā)、維持如何 3-1-4 能否參考社會勞動力市場情況作方案 參考資料：有關錄用的各種文件 3-2 錄用方法 3-2-1 錄用的手續(xù)和組織能否適宜 3-2-2 檢驗種類、內(nèi)容、方法能否適宜 3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友誼形 3-2-4 能否有雇用那些易拉幫結派者 3-2-5 能否對家庭交友等背景進展調查 3-2-6 中途錄用方法能否適宜 3-2-7 對中途錄用者閱歷、背景調查能否適宜 參考資料：有關錄用規(guī)那么、程序、內(nèi)容、工具、記錄 3-3 接納方法 3-3-1 試用期間與處置能否適宜 3-3-2 能否使錄

51、用者充分了解人力資源管理規(guī)定 3-3-3 對年輕員工的關懷能否適宜 參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進員工教育培訓方法 4. 人力資源考核 4-1 記錄整理 4-1-1 能否作了完善的整理 4-1-2 保管能否適宜 參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務合同等 4-2 提升、晉級 4-2-1 方針能否徹底 4-2-2 規(guī)范能否適宜 4-2-3 考選方法能否公平適宜 4-2-4 能否對制度內(nèi)容、運轉、升職等考試作記錄 參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等 4-3 離任制度 4-3-1 為配合調整消費導致的人員調整適宜度 4-3-2 能否與辭職者面談以作深化研討

52、4-3-3 退休制度的運用能否適宜 參考資料：有關解雇、辭職記錄、規(guī)定 5. 任務守那么 5-1 就業(yè)守那么 5-1-1 必要事項能否已全部包括 5-1-2 能否已為全體員工了解 5-1-3 與其它規(guī)那么關系能否合理 參考資料：就業(yè)規(guī)那么、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、平安衛(wèi)生規(guī)定等 5-2 勤務 5-2-1 勤務時間長短能否適宜 5-2-2 出退勤的時間規(guī)定能否明確 5-2-3 加班處置能否適宜 5-2-4 出差處置能否適宜 5-2-5 對休假的時間能否思索適宜 5-2-6 對假期時間思索能否適宜 5-2-7 換班制能否合理 5-2-8 休假的安排能否適宜 參考資料：有關勤務管理

53、的規(guī)定 5-3 規(guī)律 5-3-1 有關人員的行動規(guī)那么能否有明文規(guī)定 5-3-2 員工規(guī)那么能否熟習 5-3-3 各級干部能否以身作那么 參考資料：獎懲規(guī)定、調查流程 6. 工資報酬 6-1 工資報酬 6-1-1 各種待遇、津貼構成比率能否適當 6-1-2 體系能否公平、明了 6-2 根本薪金 6-2-1 能否能符合運營內(nèi)容、規(guī)模 6-2-2 有無思索到職務、才干、效率要素 6-2-3 構造能否公正、明了 6-2-4 能否思索同行同業(yè)同職位情況 6-2-5 能否思索物價要素 參考資料：工資制度、有關統(tǒng)計資料 6-3 各種津貼 6-3-1 津貼的種類與內(nèi)容能否適宜 6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)

54、容能否適宜 6-4 提薪制度 6-4-1 定期提薪能否適宜？ 6-4-2 升職等方法能否合理 6-4-3 能否曾對制度的合理性與運用效果作評定 參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關升職等規(guī)定 6-5 獎金制度 6-5-1 獎金的來源如何確定 6-5-2 分配方法能否公正 參考資料：工資規(guī)定、獎金考核方法、人力資源考核制度 6-6 補償制度 6-6-1 對公傷補償?shù)膶嵤┣闆r如何 6-6-2 對傷病補償實施如何 6-6-3 休假時工資給付規(guī)范如何 6-6-4 補償制度實施能否合理 參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)那么、保險醫(yī)療規(guī)定 6-7 退休金制度 6-7-1 制度內(nèi)容能否合理 6-7-2 執(zhí)行能

55、否適宜 6-7-3 有無研討年金事宜 參考資料：退休制度及有關記錄 7. 員工福利 7-1 保險 7-1-1 辦理手續(xù)能否有效率 7-1-2 員工的受害程度能否高 參考資料：有關保險規(guī)定、記錄 7-2 福利活動 7-2-1 宿舍與住房設備能否合理 7-2-2 伙食內(nèi)容與設備能否適宜 7-2-3 其它福利設備能否適宜 參考資料：福利制度及支出記錄 7-3 文化體育 7-3-1 文化體育文娛活動能否有方案性 7-3-2 員工參與率能否高 7-3-3 各種設備的運營能否適宜 參考資料：各種有關規(guī)定 8. 平安衛(wèi)生 8-1 平安管理 8-1-1 能否有方案的實行平安管理 8-1-2 管理組織能否適宜

56、8-1-3 平安設備能否健全 8-1-4 有無推行平安教育 8-1-5 預防火災與消防體制的訓練如何 參考資料：平安管理規(guī)定及平安記錄 8-2 衛(wèi)生管理 8-2-1 管理方案能否適宜 8-2-2 對任務環(huán)境能否思索 8-2-3 定期檢查衛(wèi)生任務進展如何 8-2-4 對任務特有傷病能否充分防治 8-2-5 醫(yī)療設備能否健全 參考資料：有關衛(wèi)生管理的規(guī)定 9. 教育訓練 9-1 新進員工教育 9-1-1 內(nèi)容與期間能否適宜 9-1-2 效果有否提高 9-1-3 企業(yè)外教育訓練處置能否適宜 參考資料：新進員工教育訓練規(guī)定、培訓制度、培訓記錄 9-2 再訓練 9-2-1 再教育訓練的方法與期間能否適宜

57、 9-2-2 效果有無提高 9-2-3 監(jiān)視人員培訓能否適宜 參考資料：再教育訓練規(guī)定、晉級規(guī)定 10. 傳播活動 10-1 意見交流 10-1-1 意見交流的時機能否充分 10-1-2 與干部的接觸能否充分 10-1-3 能否活用提案制度 10-1-4 能否活用人力資源協(xié)商制度 參考資料：會議規(guī)定、會議情況、民主制度 10-2 公司方針傳達 10-2-1 對內(nèi)刊物能否被活用 10-2-2 能否借公告、廣告作充分闡明 10-2-3 對家庭傳播活動能否充分 10-2-4 對傳播活動效果能否作評價 11. 人際關系 11-1 人情處置 11-1-1 規(guī)定與程序能否明文 11-1-2 能否被活用 1

58、1-1-3 效果有無提高 11-2 精神關懷 11-2-1 干部有無努力發(fā)明公司良好氣氛 11-2-2 與業(yè)務外人員接觸能否充分 11-2-3 對員工關懷能否充分 11-2-4 能否充分了解員工家庭與環(huán)境 參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序 12. 上下關系與民主建立 12-1 認識 12-1-1 運營者能否注重良好的關系 12-1-2 工會的作用如何 12-1-3 管理者與被管理者之間關系能否協(xié)調 12-1-4 雙方能否了解有關政策規(guī)定 12-2 糾紛處置 12-2-1 和平交涉和意見交流委員會能否有作用 12-2-2 交涉途徑能否有效 參考資料：過去糾紛處置記錄 組織溫度調查表

59、 1.我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好象一樣多。 2.職責的劃分不清楚。 3.似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。 4.我們的組織并不缺乏技藝，但已有的技藝不是我們組織所需求的。 5.假設大家能對他們的任務再表現(xiàn)出更多的興趣，對組織會有益處。 6.好的建議不被當作一回事。 7.每個部門各自為政。 8.經(jīng)理人員置信大家只為金錢任務。 9.大家對誰來構成組織里的“關鍵人物一點都不清楚。 10.大家并沒有足夠的時間來方案未來。 11.大家對薪水分配的比例看法相當不一致。 12.要花很多時間才干讓大家贊同什幺是作業(yè)的規(guī)范。 13.任務的劃分不清楚。 14.授權不夠。 15.經(jīng)理人員好象沒

60、有足夠的時間來仔細地做好訓練任務。 16.我們組織里并沒有實真實在的誘因來促使改良作業(yè)，所以大家都不在乎改良。 17.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進去。 18.各個團體并沒有聚集在一同來處理共同問題。 19.經(jīng)理人員置信監(jiān)視愈嚴，消費效率愈高。 20.我們的組織經(jīng)常需求從外面雇用新的經(jīng)理人員。 21.我主要的問題之一是不知道上面期望我怎幺表現(xiàn)。 22.由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。 23.干任務的人的水準一年不如一年。 24.我們組織的規(guī)范已不合時宜，需求趕上時代。 25.只需高階層的經(jīng)理人員有資歷參與重要的決議。 26.各個部門對訓練所采取的態(tài)度不一樣。有的當它是一回事，有的不當