案例績(jī)效考核：這家IT企業(yè)考核為什么失敗

1、.：.；這家IT企業(yè)的年終考核為什么會(huì)失敗?眼看著又到年終了，不少企業(yè)和單位開場(chǎng)張羅著考核：印制表格、量化任務(wù)表現(xiàn)、寫自我評(píng)價(jià)與指點(diǎn)評(píng)價(jià)、評(píng)定等級(jí)但結(jié)果出來，許多企業(yè)感到并不勝利，沒有到達(dá)目的?？己藶槭裁磿?huì)失?。烤売珊卧?？專家歸納出了以下幾條主要緣由。案例：考核變成吵架我是一家中型IT企業(yè)的總經(jīng)理，每到年終都要對(duì)員工進(jìn)展業(yè)績(jī)考評(píng)。去年的年終考評(píng)任務(wù)我感到不太稱心，我也曾總結(jié)過其中的緣由，但感到不太細(xì)。請(qǐng)問專家：導(dǎo)致考核失敗的緣由是什么？在考核中應(yīng)該留意些什么問題？管理咨詢專家：先讓我們看一個(gè)企業(yè)的例子：某IT集團(tuán)企業(yè)，下屬十幾個(gè)公司，其中銷售公司就有兩家。集團(tuán)公司在年初的時(shí)候?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)制定了

2、一個(gè)目的，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒有完成義務(wù)，其他公司和部門任務(wù)完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指摘的是銷售部門，說他們沒有完成義務(wù)。兩個(gè)銷售公司非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的目的就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、消費(fèi)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭(zhēng)吵。這家公司考核失敗的緣由，在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)踐情況。我總結(jié)了年終考核失敗的幾條緣由，企業(yè)可以對(duì)照分析本人的考核任務(wù)，不要出現(xiàn)下面的錯(cuò)誤。緣由分析緣由1：考核沒有與目的堅(jiān)持一致企業(yè)想到達(dá)什么目的，就應(yīng)該考核什么。企業(yè)考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的詳細(xì)化，但

3、有些企業(yè)沒有明晰的考核規(guī)范，考核了一些無關(guān)緊要的工程，該考核的卻沒有做。緣由2：考核沒有偏重點(diǎn)考核內(nèi)容不能夠包括被考核崗位的一切任務(wù)內(nèi)容，考核應(yīng)選擇崗位任務(wù)的主要內(nèi)容進(jìn)展，不能夠面面俱到。對(duì)于難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處置，仔細(xì)地分析它的可操作性，不要考核無關(guān)的內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員工的任務(wù)考核，對(duì)不影響任務(wù)的其他任何內(nèi)容都不要進(jìn)展考核?？己藨?yīng)多方面，不應(yīng)只是一個(gè)運(yùn)營(yíng)目的，建議在崗位分析的根底上，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)展分類，例如可把考核分為重要義務(wù)、日常任務(wù)和任務(wù)態(tài)度這三方面。重要義務(wù)是指在考核期間被考核人的關(guān)鍵任務(wù)，往往列舉13項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開發(fā)人員而言可以是考核期間的開發(fā)義務(wù)完成情況，對(duì)于銷售人

4、員而言是考核期間的銷售業(yè)績(jī)。緣由3：考核目的千人一面要確定和找到每一職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的，是考核勝利的根底。經(jīng)過專家對(duì)公司整體價(jià)值發(fā)明業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的目的。緣由4：考核目的不適宜從人們的客觀愿望和企業(yè)的開展需求上看，人們都希望業(yè)績(jī)是遞增的，但是就某一個(gè)企業(yè)而言，它在面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候必需客觀一些，當(dāng)企業(yè)的外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境或者企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)才干遭到嚴(yán)重壓力的時(shí)候，這種目的非但不能上升，要能保住如今的業(yè)績(jī)就非常不錯(cuò)了。目的要有可操作性，應(yīng)有明確的定義和計(jì)算方法，易于獲得可靠的初始數(shù)據(jù)。緣由5考核目的沒有進(jìn)展細(xì)化為了提高考核的可靠性，考核的尺度應(yīng)該盡能夠細(xì)化。例如，對(duì)于員工的“任務(wù)自動(dòng)性

5、目的的考核，假設(shè)只采用客觀尺度，能夠有這樣幾種規(guī)范：很好、較好、普通、較差和很差。但假設(shè)采用細(xì)化尺度考核時(shí)就會(huì)很細(xì)，考核的準(zhǔn)確度也會(huì)添加。對(duì)于自動(dòng)性的考核，可以細(xì)化為“具有非常豐滿的任務(wù)熱情，任務(wù)積極自動(dòng)，根本無需他人監(jiān)視，積極參與艱苦工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或艱苦管理改革活動(dòng)，且勇于承當(dāng)有困難的任務(wù)的5分；“任務(wù)積極自動(dòng)，很少需求他人監(jiān)視，可以參與艱苦工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或艱苦管理改革活動(dòng)，面對(duì)困難不退縮的4分；“任務(wù)尚能自動(dòng)，普通不需求他人監(jiān)視，可以參與新工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動(dòng)，面對(duì)困難不退縮的3分；“在他人督促下可以完成義務(wù)或本職任務(wù)，也可以參與工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動(dòng)，但安于

6、現(xiàn)狀，對(duì)額外的事缺乏熱情的2分；“對(duì)任務(wù)義務(wù)、本職任務(wù)都無精打采，需求不停地督促，即使在他人督促下有時(shí)也很難完成義務(wù)或本職任務(wù)，很少參與工程開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或管理改革活動(dòng)的1分。緣由6：選擇考評(píng)人不適宜我們很多企業(yè)中都是大家相互評(píng)，或讓群眾給指點(diǎn)評(píng)，這是經(jīng)常采取的方法。如今很多企業(yè)采取的方法就是人跟人相比，相互評(píng)先進(jìn)這樣一種做法，或者是完全由指點(diǎn)說了算，或者是說完全由員工說了算，這都是有問題的。有的企業(yè)把考評(píng)作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數(shù)企業(yè)中，HR部門在績(jī)效評(píng)價(jià)方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行評(píng)價(jià)方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)踐操作，那么由直接納理人員擔(dān)任?，F(xiàn)實(shí)上，評(píng)價(jià)方案的勝利施行，必

7、需由HR部門和直線部門結(jié)合起來。緣由7：考評(píng)預(yù)備任務(wù)沒有做好 在360度反響評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)展系統(tǒng)的培訓(xùn)。公司針對(duì)直接考核者興辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào): 績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，并且是一個(gè)延續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會(huì)，進(jìn)展實(shí)際培訓(xùn)。研討會(huì)普通召開23天，主要從以下4方面進(jìn)展培訓(xùn)：1培訓(xùn)者經(jīng)過解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)價(jià)者的寬宏型錯(cuò)誤。 2對(duì)目的管理方法進(jìn)展培訓(xùn)，使部門主管同員工一同建立目的，然后在如何達(dá)成目的方面給予員工一定的自在，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者。 3開展全面管理培訓(xùn)，提高評(píng)價(jià)者的管理技巧，

8、使其對(duì)員工的鼓勵(lì)可以恰到益處地掌握。4把“如何面談作為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和開展方案。 最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進(jìn)展培訓(xùn)。緣由8：考核中缺乏交流溝通 不少企業(yè)考核完了就完了，其實(shí)考核不是目的，而是一種手段。它的目的應(yīng)該經(jīng)過考核來促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高和員工才干的開發(fā)。大部分企業(yè)在考核時(shí)根本沒有做反響，就是說考核完了并沒有告之被考核的人反響意見: “他的表現(xiàn)怎樣樣，我對(duì)他的期望是什么，他的差距是什么，他應(yīng)該怎樣努力，我應(yīng)該給他提供什么樣的協(xié)助 。 整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地堅(jiān)持與員工的交

9、流，發(fā)明一個(gè)公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和根底，是績(jī)效考核的生命線： 1考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬員工經(jīng)過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核規(guī)范和考核方式。 2考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并堅(jiān)持各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見。 3考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其緣由，成果與問題及改良的措施進(jìn)展溝通。 4運(yùn)用“一致評(píng)價(jià)過程的方法，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)展加權(quán)平均。 5公開交流，使員工隨時(shí)了解本人的業(yè)績(jī)情況。 6允許員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)展交流。有的企業(yè)的考評(píng)是“年僅一次，到了年底才想起來該考核了，但年初的目的方案沒有制定清楚，考評(píng)失去了根據(jù)，被考評(píng)者覺得不公平見本文開場(chǎng)的案例?？荚u(píng)任

10、務(wù)應(yīng)該是一項(xiàng)繼續(xù)不斷、年年累月的活動(dòng)。通用電氣GE公司對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制定目的任務(wù)方案、確定任務(wù)義務(wù)和詳細(xì)任務(wù)制度。這個(gè)方案經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個(gè)月進(jìn)展一次小結(jié)，核對(duì)執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評(píng)語，提出下一步任務(wù)改良要求。到年底做總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司一致考核規(guī)范，衡量本人一年來任務(wù)完成情況，擬出本人應(yīng)得的考評(píng)等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告。對(duì)評(píng)為出色的員工還要附上其奉獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的運(yùn)用建議和運(yùn)用方向，對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門報(bào)告和運(yùn)用建議。

11、職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理同意。 緣由9：考核注重方式 許多企業(yè)把考評(píng)表格制定得非常詳細(xì)，對(duì)員工要求的目的制定得近乎完人，其結(jié)果往往是勞而無功、怨聲載道。對(duì)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不適于作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)。有效的考評(píng)任務(wù)不是紙上談兵，最終過程取決于人，各種考評(píng)表會(huì)起一定的作用，但終究不能取代于一個(gè)懂得對(duì)雇員進(jìn)展業(yè)績(jī)考評(píng)的管理者。 緣由10：考核不跟獎(jiǎng)懲掛鉤 這種考核會(huì)讓員工覺得：考核只是走方式，做樣子。在GE公司，提高工資和提升職務(wù)是與任務(wù)考核嚴(yán)密結(jié)合的。GE公司的職員每年經(jīng)考核后，由低到高確定為五個(gè)等級(jí)。后三級(jí)人員將獲得職務(wù)或工資上的提升，第五級(jí)的職員要

12、遭到超級(jí)提拔。對(duì)待前兩級(jí)職員不是簡(jiǎn)單地解雇了事，而是首先搞清他們?nèi)蝿?wù)不好的緣由，然后給予他們?cè)偃蝿?wù)6個(gè)月的時(shí)機(jī)。在改良任務(wù)期間，公司對(duì)這部分人分三種情況處置: 重新分配任務(wù); 減少他們?cè)挟?dāng)?shù)呢?zé)任，降級(jí)運(yùn)用; 任務(wù)無法改良那么解雇。 除了提升和提高工資外，獎(jiǎng)金也是一種獎(jiǎng)勵(lì)手段。GE公司的獎(jiǎng)金是和部門的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)絡(luò)的，每年的獎(jiǎng)金按級(jí)別不同而有所差別?？偣靖笨偛眉娓骷瘓F(tuán)總裁每年的獎(jiǎng)金是其年薪的30; 集團(tuán)副總裁每年的獎(jiǎng)金是其年薪的20; 集團(tuán)其他高級(jí)經(jīng)理每年的獎(jiǎng)金是其年薪的10; 中層經(jīng)理及其他經(jīng)理人員，其獎(jiǎng)金不超越年薪的10。在鼓勵(lì)的同時(shí)，GE公司制定了非常嚴(yán)厲的懲罰方法，以約束公司職員的言

13、行，一旦有人違犯，輕那么罰款，重那么解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到稱心的任務(wù)，因此這種情況很少發(fā)生。緣由11：錯(cuò)誤的考評(píng)觀念 考評(píng)者在從事考評(píng)時(shí)應(yīng)該采取何種行為對(duì)待被考評(píng)者，總是存在著種種不正確的思想觀念，通常是以為“員工不喜歡考評(píng)。其實(shí)員工最怕的是賞罰不明，或者根本沒有賞罰。沒有考評(píng)，自然也就無從賞罰，以為本人干得出色的員工一定會(huì)泄氣。員工也希望經(jīng)過考評(píng)知道本人哪里需求改良。 考核對(duì)于員工來說是個(gè)很好的時(shí)機(jī)，要充分把握這個(gè)時(shí)機(jī)，把他的需求提出來。上級(jí)跟下級(jí)應(yīng)該利用考核的時(shí)機(jī)進(jìn)展交流，這種溝通應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是年終，應(yīng)該每周都進(jìn)展。這時(shí)候的管理者就真正成為一個(gè)教練，成為一個(gè)指點(diǎn)者

14、在協(xié)助 員工，這種上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系也就變成非常交融，非常默契。 有的企業(yè)在考評(píng)時(shí)逃避沖突?？荚u(píng)者與被考評(píng)者之間產(chǎn)生的沖突，至少說后者的抵觸感是業(yè)績(jī)考評(píng)任務(wù)本身內(nèi)在矛盾的反映。不幸的是，好多考評(píng)人員卻千方百計(jì)將此轉(zhuǎn)變成一場(chǎng)溫暖的聯(lián)歡會(huì)，以表示對(duì)雇員的關(guān)懷。有些考評(píng)者當(dāng)談到某員工任務(wù)缺陷時(shí)，總是避重就輕、避實(shí)就虛，愿望雖然良好，但效果往往適得其反。這樣，會(huì)使員工喪失對(duì)改良任務(wù)的洞察力。 有的企業(yè)在考評(píng)時(shí)考評(píng)人濫用職權(quán)，在有些人看來，考評(píng)是一次顯示誰是老板的難得時(shí)機(jī)。一有這種高高在上、輕視他人的固執(zhí)想法，在考評(píng)中就會(huì)淋漓盡致地流顯露來，被考評(píng)人自然感到他在整治他們，從而大為不滿，就不會(huì)對(duì)考評(píng)有熱情。 緣由12：失當(dāng)?shù)目荚u(píng)技藝 眾多管理者缺乏激發(fā)雇員動(dòng)機(jī)的考評(píng)技藝主要在于： 沒有注重考評(píng)地點(diǎn)的選擇，考評(píng)時(shí)大家集中在一個(gè)大會(huì)議室，惟恐他人看到本人是如何打分的，提心吊膽，最后干脆全打總分值，做好人。 提出一廂情愿的建議?？荚u(píng)終了，需求管理者提出某些建議，這些建議只需成為員工的本身要求時(shí)，才會(huì)被接受。不過，由于員工通常不會(huì)自動(dòng)提出要求，所以考評(píng)任務(wù)必需在這方面做出“引導(dǎo)，最好用實(shí)例來證明考評(píng)的結(jié)果。把員工置于局外。許多管理者以為，有什么事需求跟員工討論呢？以為對(duì)下屬任務(wù)的考核，沒有必要讓他們知道結(jié)果。 既然