系統(tǒng)集成項目管理工程師認證培訓

1、信息系統(tǒng)項目管理(工程)師資格認證培訓雷曉凌云南大學副教授美國項目管理協(xié)會，PMPEmail:，5033771(O)內容單個項目管理全部內容項目高級管理知識信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 教材及推薦書信息系統(tǒng)項目管理師考試全程指導,張友生等,清華大學出版社系統(tǒng)集成項目管理工程師教程，柳純錄，清華大學出版社項目經理案頭手冊（第3版），詹姆斯劉易斯，雷曉凌譯，電子工業(yè)出版社項目管理，哈佛商學院出版公司，商務印書館項目管理知識體系指南（PMBOK）第4版，PMI，電子工業(yè)出版社第九章項目管理基礎組織中的兩類活動重復性常規(guī)性一次性獨特性什么是項目A project is a temporary endeavor u

2、ndertaken to create a unique product, service, or result. (PMBOK 2004)PMI：項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或結果而進行的臨時性事業(yè)。P257：項目是的一次性任務。項目的特點（PMI）臨時性（一次性）：明確的開始和結束時間獨特性：獨特的產品、服務和結果，項目之間重復部分的存在不能改變項目獨特性的本質逐漸細化：分步驟開發(fā)和在不斷積累中連續(xù)進行項目的特點（其他）復雜性和廣泛關聯(lián)性資源約束性生命周期性一次性、獨特性目的性項目目標成果性目標和約束性目標制定目標時應遵守的原則SMART特性不同的優(yōu)先級：時間、成本與質量層次性：戰(zhàn)略目標到

3、具體目標信息系統(tǒng)集成項目的特點信息系統(tǒng)集成項目的概念：P137項目產品：滿足需求、支持用戶業(yè)務的信息系統(tǒng)指導方法：總體規(guī)劃、分步實施特點：P137項目與運作任何一項工作，如果你更看重它的獨特性和一次性，它就是項目；如果你更看重它與其他工作的相似性和重復性，它就是運作。項目的作用推動組織發(fā)展（維持與創(chuàng)新）組織獲得更多的、更新的收益跳躍與突進（量變與質變）運作水平時間運作運作運作項目項目項目管理是什么？它并非只是列進度表。它不僅是一些工具。它不僅是一個工作崗位。它不僅是一個職位頭銜。它甚至不是所有這些的加總。它是什么？（經驗觀、技術觀、頭銜觀）項目管理是一個綜合的系統(tǒng)組織結構組織文化管理技術項目團

4、隊項 目 環(huán) 境項 目 內 容項 目 溝 通計劃實施糾偏監(jiān)督項目管理定義Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. （PMI）項目管理就是在項目活動中運用各種知識、技能、工具和技術以達到項目要求。項目管理就是組織實施對實現(xiàn)項目目標所必須的一切活動的計劃、安排與控制（James ）項目管理的兩個層面技術面：運用計劃和控制技術來計劃、監(jiān)督和追蹤項目工作任務開始和完成，資源的消耗。

5、社會面：是一種獨特的思維和行為方式，是一種獨特的管理哲學和有利于順利完成項目的一系列價值觀、信念和行為模式。項目管理的發(fā)展項目管理實踐由來已久沒有時間和費用的約束長城，金字塔現(xiàn)代項目管理起源現(xiàn)代項目管理與亨利甘特發(fā)明的統(tǒng)計圖表以及20世紀五六十年代美、英兩的開發(fā)的軍事和航天技術緊密相聯(lián)公認起源：二十世紀五十年代。五十年代之前：甘特圖線路分析法產品品牌管理五六十年代技術和工具的發(fā)展時期50年代，PERT/CPM，項目經理，系統(tǒng)思想1960，矩陣式組織結構1962，強調WBS1963，EVM,項目生命期1964，配置管理1965，建筑業(yè)采用項目管理技術的項目驚人增長，IPMA成立1967，成本/進

6、度控制系統(tǒng)標準C/SCSC 1969，PMI成立七十年代精益求精時期越南戰(zhàn)爭，OPEC石油禁運，環(huán)境保護項目型組織的大量使用項目管理的概念向各行業(yè)開始滲透人性方面成為項目實施成功率不高的主要原因成為多科學專業(yè)，獨特的工具和技術項目管理成為一項事業(yè)（PMI和APM）八十年代綜合發(fā)展時期項目管理三角形（時間、成本、質量），范圍管理，組織結構分解，項目環(huán)境（構成一個項目環(huán)境模型）關注的階段從執(zhí)行開始（為什么）項目生命期產品生命期（建設與維護等）熟練使用電腦成為行業(yè)標準第一個項目管理知識體系（1984，PMI的PMBOK，規(guī)范、標準）九十年代至今成熟應用時期3C環(huán)境的加劇組織結構和管理方法更靈活、更精

7、煉大公司通過項目管理保持企業(yè)的活力TQM成為項目管理技術（強調客戶、持續(xù)改進、團隊工作、項目生命期）項目管理職業(yè)化（標準、全球化、資格認證、學位教育）21世紀起戰(zhàn)略項目管理特點：追求項目的創(chuàng)新和高附加值；與組織戰(zhàn)略結合；價值管理、項目環(huán)境及平臺建設、組織項目管理成熟度等應用領域：所有行業(yè)及組織正在形成，通用項目管理特點：理想豐富、多元化、具有預見性并易于使用的方法；社會項目管理；項目管理無處不在并深入人心應用領域：所有的組織和個人，自我推廣中國項目管理的歷史古代工程大禹治水：禹之決瀆也，因水為師，精神象征長城：上下兩千多年，縱橫十萬余里京杭大運河：五大水系，六省市，最古老、最長的運河中國項目管

8、理的歷史現(xiàn)代工程兩彈一星工程三峽工程2039億，17年防洪，發(fā)電，航運工程建設“四制”神舟載人航天工程2008北京奧運會神舟載人航天工程航天員飛船應用著陸場測控通信發(fā)射場運載火箭載人飛船中國項目管理的發(fā)展兩個人華羅庚：統(tǒng)籌法，優(yōu)選法錢學森：系統(tǒng)工程三個里程碑20世紀60年代初期，華羅庚引進“統(tǒng)籌法” 80年代初，云南省魯布革水電站工程首次進行的項目管理實踐（國際招標）新世紀初，中國首屆項目管理國際會議，中國的PMBOK項目管理歷史小結項目管理起源于二十世紀五十年代，最初的應用領域是國防、建筑和宇航業(yè)，然后逐步擴展到幾乎所有的服務業(yè)、工業(yè)和政府公共部門。項目管理的發(fā)展是一個從純計劃控制技術工具到

9、綜合性學科的過程。這個過程與一般管理科學的發(fā)展過程相吻合。早期的項目管理側重于計劃控制技術和組織結構，但項目管理的最新發(fā)展已經非常注重“人”在項目管理中的作用。從誕生以來，項目管理的發(fā)展經歷過4個時期（技術發(fā)展時期、精益求精時期、綜合發(fā)展時期、成熟應用時期），3個階段（技術化階段、人性化、職業(yè)化階段）。發(fā)展趨勢項目管理職業(yè)化進程加快，“職業(yè)項目經理”市場正在形成；項目管理全球化：制定全球性的知識體系及有關標準和規(guī)范；項目管理教育和培訓繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)項目管理模型愿景戰(zhàn)略和目標日常運作 項目組合規(guī)劃與管理 規(guī)劃與管理管理 管理日常運作 項目集和項目 產生價值 產生新價值、能力、產品做正確的事情正確

10、地做事情組織的資源項目管理與運作管理的主要區(qū)別總面臨例外事務更大的不確定性更加詳細和周密的計劃基于項目計劃的項目預算多種專業(yè)知識和專業(yè)技能更多的沖突責任大于職權項目管理知識體系項目管理領域全部知識的總和。特殊知識只適用于某一特殊領域，比如一個國家、工業(yè)項目管理知識體系PMBOK已形成書面文件的未形成書面文件的將要形成書面文件的不能被記載下來的項目管理書刊項目管理技術：計劃、控制、報告、糾偏等。項目管理理論：核心概念、概念之間的關系以及一些基本前提。項目管理標準一般知識在所有組織、工業(yè)、地區(qū)通用 美國項目管理協(xié)會知識體系概括在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目的、被人們普遍接受的項目管理知識和經驗。英國

11、項目管理協(xié)會知識體系七大部分1 總論：項目管理、 項目集管理、項目環(huán)境2 戰(zhàn)略：項目成功的標準、戰(zhàn)略和項目管理計劃、價值管理、風險管理、質量管理、健康安全和環(huán)境3 控制：工作范圍、計劃、資源、成本、變更、掙得價值、信息管理4 技術：設計實施和移交、功能、技術管理、價值工程、模型和試驗、參數(shù)管理5 商務：市場營銷、財務、采購、法律6 組織：生命周期、組織結構、完工后評價7 人力：溝通、團隊、沖突管理、談判其他項目管理協(xié)會知識體系英國中央計算機和電信局的PRINCE (PRojects IN Controlled Environments)項目管理標準；英國標準協(xié)會的項目管理標準（The BS60

12、79 Guide to Project Management）；國際項目管理協(xié)會的能力基準線標準(The IPMA Competence Baseline (ICB) ）；國際標準組織(ISO)的ISO 9004第6部分項目管理質量指南（Guidelines to quality in project management）;澳大利亞項目管理協(xié)會(AIPM)的項目管理能力國家標準(National Competency Standards For Project Management)；日本工程促進協(xié)會（The Engineering Advancement Association） 的日本項

13、目管理知識體系(Japanese Project Management Body of Knowledge).中國的項目管理知識體系C-PMBOK中國項目管理研究委員會(PMRC)已發(fā)布的中國項目管理知識體系(C-PMBOK)；由建設部會同有關部門共同編制的建設工程項目管理規(guī)范（國家標準，編號為GBT503262001）；由國家經貿委、北京中科項目管理研究所主持編制的中國項目管理知識體系綱要（電子工業(yè)出版社，2002年4月出版）。 PMI的PMBOK采購風險溝通人力資源質量成本時間范圍項目整合項目組織組織是開展所有項目管理活動的載體有沒有適合所有項目的組織？組織有些什么類型？組織對項目管理有些

14、什么影響？項目組織的扁平性？項目管理從本質上講是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的團隊的、橫向式的管理。下列幾個原因決定了項目組織的扁平性質：項目經理的權力結構決定了他（她）必須以橫向式管理為主。項目經常是跨專業(yè)的，而項目經理不可能在所有領域都是專家，他必須要充分依靠專家的作用。項目是一次性的事業(yè)，有較大的不確定性和風險，處理問題要有較高的靈活性和速度。項目組織中的成員大多是各方面的專家，受教育程度較高，工作能力較強，對工作自主性的要求也較高。項目組織的形式在決定項目組織的形式和結構時，需要考慮的一些關鍵的因素：項目經理的地位項目組織與職能部門之間的關系項目團隊成員項目組織結構按項目組織與公司

15、的關系，可以有三種形式的項目組織：職能式組織矩陣式組織純項目式組織職能式組織 把一個項目放在公司某一個與項目有最密切關系的職能部門中進行。通?？梢杂稍撀毮懿块T的經理兼任項目經理，項目主要成員均為該職能部門的員工。必要時，其他職能部門可以提供協(xié)助。這種組織形式適合于規(guī)模較小、單一專業(yè)領域的項目。 CEO職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員純項目式組織純項目式組織是一個獨立于其他職能部門之外的、自成體系的項目機構。適合于大型項目。幾乎所有的項目成員都是全職的。各職能部門不直接參與項目工作。CEO項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員純項目式組織的優(yōu)點項

16、目經理有充分的權力來管理項目；所有項目成員都在項目經理的領導下，不存在雙重領導的問題；項目成員可以集中精力在項目工作上，而沒有其他的工作來分散精力；由于不需要與職能部門協(xié)商，決策速度較快；項目成員在一起工作有利于項目團隊建設。純項目式組織的缺點如果一個公司有多個項目，會造成各種資源的重復配置；為了防止某些專業(yè)人才、技術和設備的短缺，可能導致過早的人才、技術和設備儲備，造成不必要的浪費；沒有職能部門的參與，造成職能部門對項目無動于衷甚至反感；項目完工后，項目成員的出路是一個問題；作為一個臨時組織，不能給成員提供與相關專業(yè)同行交流的機會，成員比較容易只注重本項目所需要的技術，從而不利于專業(yè)技術的提

17、高和專業(yè)人才的成長。矩陣式組織矩陣式組織，因其圖示表達形式與數(shù)學中的矩陣相似而得名。橫向代表職能部門，縱向代表項目組織。在矩陣式組織中，各職能部門中與某項目有關的人員被臨時抽調出來在項目經理的領導下從事項目工作（全職或兼職）。這些員工根據需要，可以到項目辦公室工作，也可以仍然留在各職能部門。他們都有兩個老板，一個是職能部門經理，一個是項目經理。矩陣式組織的優(yōu)點有專人（項目經理）對項目負責；項目可以利用整個公司的資源；項目完工后，項目成員仍有家可歸，故不用擔心完工后失業(yè)；項目與職能部門共享人力資源，可以提高資源利用率；多職能部門的參與有利于項目的技術和管理優(yōu)化；可以在多個項目上使用同一人力資源；

18、可以同時兼顧項目和職能部門的需要。矩陣式組織的缺點項目經理和職能部門經理之間的權力斗爭；各職能部門之間的權力斗爭；對資源的爭奪；項目經理對項目成員沒有足夠的權力；一個員工同時面對兩個老板時的忠誠度問題； 同時向兩個老板匯報工作，增加工作量；職能部門不愿意派優(yōu)秀員工給項目經理；員工從事項目工作可能導致失去在職能部門的原有工作崗位或可能的提升機會。三種矩陣式組織結構項目經理的地位全職項目人員職能式矩陣項目經理低于職能部門經理很少（少于三分之一）或只有項目經理平衡式矩陣項目經理相當于職能部門經理約二分之一項目式矩陣項目經理高于職能部門經理三分之二以上各種項目組織的特點職能式矩陣式純項目式職能式平衡式

19、項目式項目經理的權限很少或沒有有限小到中等中到大等很高或全權全職工作人員比例幾乎沒有0 25%15 60%50 95%85-100%項目經理任務兼職兼職全職全職全職項目經理的常用頭銜項目協(xié)調員項目協(xié)調員項目經理項目經理項目經理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職項目組織的獨立性完全沒有沒有有限獨立完全獨立項目生命周期項目周期是指從項目選擇到項目完工的全過程。按三階段劃分，項目周期可以簡單地劃分為項目啟動、項目實施和項目收尾。一般模型共同特性1、各階段一般都是按順序連續(xù)排列的，并且按某種形式的技術信息傳遞或技術部件交接來確定的。2、成本與人員投入，開始低，中間高，最后階段急劇下降。3、在項目的開

20、始階段，不確定性最高，不能實現(xiàn)目標的風險也是最大。隨項目進展，完成項目的確定性一般都會逐漸提高。4、項目利益關系人對項目產品最終特性與最終成本的影響力，由強而弱。主要原因是：隨項目進展，進行項目變更和糾正錯誤的代價一般都會日益增加。舉例：利害關系人對項目的影響力時間利害關系人的影響弱強利害關系人的影響變更的代價項目生命同期類型時間完成百分比0100S型：慢-快-慢進展模式，建造房屋J型：慢-快進展模式，電腦軟件和許多化工工程項目評審構造MIS開發(fā)過程初步調查審批戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)請求可行性研究詳細調查審查總體設計詳細設計審查編碼調試系統(tǒng)切換系統(tǒng)驗收系統(tǒng)維護系統(tǒng)評價信息系統(tǒng)建設與管理系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)設計系

21、統(tǒng)實施系統(tǒng)運行維護和評價邏輯設計系統(tǒng)分析世界銀行的項目周期世界銀行六個階段的項目周期在世界銀行的貸款項目中得到了有效的運用，是一個成熟的項目周期。項目準備項目總結項目選定項目評估項目談判項目實施項目生命周期內的典型階段序列產品生命周期與項目生命周期項目周期各階段的工作鑒別和確認對項目的需求選擇項目確定項目目標確定項目經理組建項目團隊確定團隊工作規(guī)則決定“上”或“不上”項目。發(fā)布項目章程。項目目標具體化制定工作分解結構編制網絡計劃編制預算確定質量標準和質量保證體系編制招標采購文件制定項目管理計劃項目計劃書、招標采購文件和項目管理計劃按計劃實施項目監(jiān)控項目實施情況進行項目變更解決實施中的問題各種項

22、目報告、修正計劃、實施成果項目試運行完工審計文檔整理移交給業(yè)主完工后評價成功的項目產品、項目檔案、完工后評價報告項目選擇和定義項目啟動項目計劃項目實施項目收尾階段主要工作工作成果項目管理過程組生命周期與過程組項目管理平衡項目層次上的平衡項目三角形（成本-進度-質量）商務層次上的平衡達不到項目三角形時，需改變它，爭得項目關系人的同意單位層次上的平衡資源有限、項目組合選擇項目、項目集與項目組合管理之間的總體比較 PMBOK，第4版項目項目集項目組合范圍項目有明確的目標。其范圍在整個項目生命周期中漸進明細項目集的范圍更大，并能提供更顯著的收益項目組合的業(yè)務范圍隨組織戰(zhàn)略目標的變化而變化變更項目經理預

23、期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項目集經理必須預期來自項目集內外的變更，并為管理變更做好準備項目組合經理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項目經理在整個項目生命周期中，逐步將高層次信息細化成詳細的計劃項目集經理制定項目集整體計劃，并制定高層次計劃來指導下一層次的詳細規(guī)劃項目組合經理針對整個項目組合，建立與維護必要的過程和溝通管理項目經理管理項目團隊來實現(xiàn)項目目標項目集經理管理項目集人員和項目經理，并提供愿景和統(tǒng)領全局項目組合經理管理或協(xié)調項目組合管理人員成功以產品與項目質量、進度與預算達成度和客戶滿意度來測量成功以項目集滿足預定需求和收益的程度來測量成功以項目組合所有組成部分的綜

24、合績效來測量成功監(jiān)督項目經理對創(chuàng)造預定產品、服務或成果的工作進行監(jiān)控項目集經理監(jiān)督項目集所有組成部分的進展，來確保實現(xiàn)項目集的整體目標、進度、預算和收益項目組合經理監(jiān)督綜合績效和價值指標項目集項目集管理標準，PMI項目集是經過協(xié)調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組互聯(lián)系的項目。項目集和項目都是通過提高組織現(xiàn)有的拓展新的能力，并提供組織使用，為組織交付收益。項目集管理的三大主題：收益管理、項目集關系人管理、項目集治理項目組合項目組合管理標準，PMI為了實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務目標，而集中放在一起以便于進行有效管理的一組項目、項目集和其他工作。項目組合體現(xiàn)了組織已經執(zhí)行的或已經計劃的投資

25、。必須支持組織的戰(zhàn)略整體目標和細化目標。確認組成項的優(yōu)先級、制定投資決策并分配資源。項目組合管理根據項目、項目集和其他工作對組織戰(zhàn)略和目標的支持和貢獻程度，進行選擇、優(yōu)先級排序、評估和管理，從而確保組織的戰(zhàn)略整體目標得以實現(xiàn)。兩個方面綜合考慮：組織角度：確保所投資的項目能夠滿足項目組合的戰(zhàn)略目標項目管理角度：有效交付項目成果，并且對項目組合做出期望的貢獻項目組織管理的組織環(huán)境愿景使命組織的戰(zhàn)略和目標日常運作 項目組合規(guī)劃與管理 計劃與管理管理 管理日常運作 項目集和項目 產生價值 產生新價值、能力、產品做正確的事情正確地做事情組織的資源項目組合管理過程組結盟過程組識別分類評估選擇確定優(yōu)先級組合

26、平衡授權監(jiān)控過程組組合評審和報告戰(zhàn)略變更波士頓矩陣的業(yè)務投資組合分析市場增長率明星類幼童類金牛類瘦狗類市場占有率基本項目投資組合所需資源的質量高中低生命周期階段定義設計開發(fā)實施交付項目管理四重約束P=性能要求C=勞動力成本T=時間S=范圍、規(guī)模時間與成本質量與成本項目關系人管理項目關系人是指任何其利益受項目影響的組織和個人，包括項目的直接參與人（比如業(yè)主、承包商、項目團隊等）和其他所有與項目直接或間接相關的方面（比如有關政府部門、社區(qū)公眾、項目產品的最終用戶、新聞媒體、團隊成員家屬等）。項目關系人管理從理論上說，項目管理的目的是要滿足所有項目關系人對項目的期望。但是，由于眾多的項目關系人之間往

27、往有一定的利益沖突，我們實際上無法同時滿足所有項目關系人的需要。所以我們必須在所有項目關系人中作出取舍。項目關系人管理是項目管理中的重要內容之一，目的是調動積極因素，化解消極影響，確保項目成功。項目關系人管理首先，弄清楚誰是項目關系人，一一列出。其次，弄清楚每一個項目關系人對項目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對項目有正面的影響，哪些人有負面的影響。然后,為管理的方便，可以對項目關系人進行分組歸類。最后，計劃應該對每一個項目關系人采取什么管理措施，哪些項目關系人可以忽略不管。項目關系人分析表（樣本）序號項目關系人類別潛在利益領域利益高低程度對項目的影響程度1電力公司（業(yè)主）建

28、設成本和工期、投資回報率、運行收入、運行成本、運行安全、遵守法規(guī)、環(huán)境保護、公司形象542政府有關部門遵守法規(guī)、地區(qū)平衡發(fā)展、公眾利益、環(huán)境保護333項目管理（咨詢）小組對項目情況的系統(tǒng)分析、咨詢信譽、咨詢費用244電力公司的職員工作和生活條件、擬建電站的氣候和自然條件225環(huán)保組織環(huán)境保護326貸款人償還貸款的能力127當?shù)鼐用窬蜆I(yè)機會、社會經濟發(fā)展、對當?shù)丨h(huán)境的影響428工會會員的工作和生活條件119燃料供應商煤炭銷售3210用電客戶電站投產日期、電力價格、供電量41對不同項目關系人的管理措施影響力大影響力中等影響力小態(tài)度積極繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，設法提高影響力態(tài)度中立做轉

29、變工作爭取支持做轉變工作爭取支持適當做轉變工作或忽略不管態(tài)度消極做轉變工作。轉變不成，則消弱影響力。做轉變工作。轉變不成，則消弱影響力。忽略不管？項目關系人實例第十章 立項管理立項管理內容需求分析項目建議書項目可行性研究報告建設方的立項管理承建方的立項管理簽訂合同（談判、簽訂）需求分析需求分析：對要解決的問題進行詳細的分析（做什么）。重要的也是最困難的工作。需求的產生與對手的競爭：為了在某個方面的競爭中處于優(yōu)勢地位。最典型的要算冷戰(zhàn)時期美蘇之間的軍備競賽，導致許多新的軍事項目的實施。市場的需要：彌補某種產品的短缺。比如，為改善電力短缺而建設新的電站。經營的需要：為了提高企業(yè)經營效率。比如，我們

30、公司的員工培訓班；為擴大經營規(guī)模而興建新的車間或工廠。采用新技術的需要：為采用新技術而重新調整生產線。滿足法律規(guī)定：在一項新的法律規(guī)定頒布以后，我們必須實施相應的項目來滿足這一要求。需求的確認與分析由于資源有限或客觀條件的限制，各項需求之間有輕重緩急之分。對已經產生的某些需求，人們不一定立即就加以確認。確認一項需求，表示我們想要滿足這一需求。在確認了一項需求之后，我們還需要把它具體化、可操作化。有些情況下，我們可以有多種辦法來滿足一項需求。在把一項需求轉換成一個方案以后，我們還必須對該方案要實現(xiàn)的功能作出規(guī)定。只有具備了這些功能，我們的需求才得以滿足。要實現(xiàn)所要求的功能，我們必須為計劃實施的方

31、案規(guī)定一些技術要求。需求分析與項目設計過程需求產生需求表述滿足需求的功能要求滿足功能的技術要求需求確認項目需求項目選定項目概念設計項目功能設計項目技術設計可行性分析為項目（選擇）決策提供依據的一種綜合性分析方法。特點：預見性、公正性、可靠性、科學性內容：技術,經濟,操作可行性P184,P280步驟:P280項目論證和評估項目論證:機會研究,初步,詳細可行性研究,評價和決策階段P284項目評估:P284建設方的立項管理立項申請書的編寫、申報和審批項目的可行性研究初步可行性研究、詳細可行性研究、項目論證、項目評估項目招標招標、投標、評標、選定項目承建方承建方的立項管理項目識別項目論證(技術,資源配

32、置能力,財務,風險,其他投標者分析)投標項目的選擇項目意義/目的企業(yè)目標項目目標技術難度組織難度財務難度時間難度技術能力組織能力財務能力時間能力類似項目經驗項目的作用項目可行性項目選擇決定：啟動或放棄非投資角度的項目選擇人們有時也需要非投資的角度來選擇項目，比如從環(huán)境保護的要求、搶占市場的要求、社會公益事業(yè)的要求等?；谕顿Y角度的項目選擇主要用量化的方法，而基于非投資角度的項目選擇主要依據對項目的定性的評價。印度圣牛經營/競爭的需要收益對比法（Q分選法）投資角度的項目選擇投資回收期(Payback Period)；投資回報率(Return on Investment)；凈現(xiàn)值法(Net Pre

33、sent Value)；內部回收率(Internal Rate of Return)；保本點分析(Break-Even Analysis)；成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)。項目綜合評分法評價標準得 分低 高1、技術因素（權重：0.25）：l 新穎性l 可行性；l 壟斷性1112223334455552、市場因素（權重：0.25）：l 開拓新市場l 增加市場分額l 客戶群1112223334455553、財務因素（權重：0.35）：l 各種財務指標123454、其他因素（權重：0.15）：l 公司形象l 與政府的關系l 法律要求111222333445555招投標管理

34、中華人民共和國招標投標法主要內容第11章 項目整合（體）管理項目整合管理：全生命周期管理、全局性管理、全領域管理（綜合性管理）決定在什么時間由哪些人做哪些工作主要關心為達成項目目標所需的管理過程的互相配合項目整合管理的7個過程（P207,P300）項目管理方法有沒有一種通用的項目管理方法？基本項目管理方法啟動計劃執(zhí)行控制結束建立項目目標定義工作編制工作和資源進度計劃開展工作提供進展報告跟蹤實際績效分析項目進展開始糾正活動根據需要重新計劃完成項目界定和組織規(guī)劃管理執(zhí)行收尾一種方法能適合所有的項目嗎？原則：規(guī)范的思考過程適合于任何項目，無論它的規(guī)?；蚍N類如何。原則：思考過程不同于制作書面文件KIS

35、S原則：即不多做任何不必要的事；但也不少做任何必要的事！Lewis Method; Kerzner Method等劉易斯項目管理模型Lewis PM ModelLewis PM Model劉易斯項目管理模型（續(xù)）制定項目章程項目章程是項目整合管理啟動階段時的輸出。是一個非常重要的法律文件。它宣告一個項目的正式啟動、項目經理的任命，并對項目的目標、范圍等作一個總體性描述。制定項目章程工具和技術：項目管理方法論/PMIS/項目選擇方法/專家判斷輸入：合同/項目說明書（SOW）輸入：項目章程項目章程的主要內容項目名稱項目目標實施該項目的重要性項目經理項目經理的權力和責任項目團隊和主要項目關系人項目的

36、主要范圍、要提交的結果、要達到什么目的項目所需要的財力物力資源項目的開始和結束日期項目的實施需要企業(yè)內部的何種配合項目章程的批準制定初步項目范圍說明書明確項目及其相關的產品和服務的特性和邊界，以及范圍控制和驗收的方法工具和技術：項目管理方法論/PMIS/專家判斷輸入：項目章程/SOW等輸出：初步項目范圍說明書（P211,P301）制定項目管理計劃定義、準備、集成和協(xié)調所有的分計劃，以形成項目管理計劃。項目管理計劃明確如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何結束項目。工具和技術：項目管理方法論/PMIS/專家判斷輸入：來自各計劃過程的輸出等輸出：項目管理計劃（P213,P302）制定項目管理計劃項目計劃編

37、制工作流程（P215）基本原則（P214）指導和管理項目執(zhí)行執(zhí)行項目管理計劃中的工作以實現(xiàn)項目的要求工具和技術：項目管理方法論/PMIS輸入：P219輸出：P220監(jiān)督和控制項目全面地追蹤、評審和調節(jié)項目的進展，以滿足在項目管理計劃中確定的績效目標的過程。包括全面地收集、測量和分發(fā)績效信息并通過評估結果和過程以實現(xiàn)過程改進。工具和技術：項目管理方法論/PMIS/EVM/專家判斷輸入和輸出P222整體變更控制變更是指對計劃的改變。貫穿整個項目始終。目標P223工具和技術：項目管理方法論/PMIS等輸入：申請的變更等輸出：批準或否決的變更等項目收尾結束項目或項目某一階段中的所有活動。管理（行政）收

38、尾和合同收尾工具和技術：項目管理方法論/PMIS等輸入：項目管理計劃/合同輸出：最終產品、服務或結果第12章 項目范圍管理項目范圍管理：確定在項目內包括什么工作和不包括什么工作，管理項目范圍的變更。五個管理過程編制范圍管理計劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍確認（范圍核實）范圍控制Project Scope Management5.1 Scope Planning creating a project scope management plan that documentshow the project scope will be defined, verified, controlled, and h

39、ow the work breakdown structure (WBS) will be created and defined.5.2 Scope Definition developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.5.3 Create WBS subdividing the major project deliverables and project work into smaller, more manageable components.5.4 Scope

40、 Verification formalizing acceptance of the completed project deliverables.5.5 Scope Control controlling changes to the project scope.兩種范圍產品范圍項目范圍兩大過程：產品導向過程和項目管理過程衡量標準的不同（P230）。編制范圍管理計劃概念：一個計劃工具工具和技術：專家判斷/模板、表格和標準輸入：項目章程/項目范圍說明書（初步）等輸出：項目范圍管理計劃（項目范圍計劃或范圍計劃）范圍定義詳細描述項目和產品的過程。工具和技術：產品分析/識別出多個可選的方案/專家判

41、斷法輸入：項目章程/初步范圍說明書/項目范圍管理計劃/批準的變更申請等輸出：詳細項目范圍說明書創(chuàng)建工作分解結構是一個把項目可交付成果和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程。工具和技術：模板/分解輸入：詳細項目范圍說明書等輸出：WBS和WBS字典等工作分解結構組成部分結構細分的方法編號系統(tǒng)細節(jié)的層次層次數(shù)目累積WBS與OBS的結合，責任矩陣工作分解結構例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1 地基1.1.2 墻1.1.3 門窗1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供氣管1.3.1 電線1.3.2 照明燈1.3.3 電炊設施1.1.4 屋

42、頂列表式工作分解結構1.3.0 電氣1.3.1 電線1.3.2 照明燈1.3.3 電炊設施1.0 房屋1.1.0 土木1.1.1 地基1.1.2 墻1.1.3 門窗1.1.4 屋頂1.2.0 管道1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供氣管工作分解結構的作用項目關系人之間溝通的基礎性文件。編制項目進度計劃、成本計劃、質量計劃的基礎。進行項目組織設計的依據之一。進行項目實施和監(jiān)控的重要依據。考核項目是否完工的依據。 好的工作分解結構各要素（工作成果）的完成情況（現(xiàn)狀）應該是可以量化衡量的；各要素必須具有明確的開始和結束時間；完成各工作成果需要進行相對獨立的工作活動；各要素的時間和成本可

43、以比較方便地加以估算；各要素可以指定由特定的團隊成員來負責；各要素可以從下至上逐層匯總，下一層的各要素之和必須要等于它們所屬的上一層的匯總要素。以活動為導向的工作分解結構工作分解結構例子安徽省立醫(yī)院HIS 建設1000系統(tǒng)規(guī)劃1100系統(tǒng)分析1200系統(tǒng)設計1300系統(tǒng)實現(xiàn)1400系統(tǒng)測試1500系統(tǒng)切換1600調研1110可行性研究1120編寫規(guī)劃報告1130人員培訓1610信息準備究1620編寫切換報告1640詳細調查1210研究分析1220編寫分析報告1240明確用戶需求1230輸入輸出設計1310數(shù)據庫設計1320編寫設計報告1340功能設計1330編寫程序1410硬件采購1420編寫

44、實現(xiàn)報告1440網絡施工1430軟件測試1510網絡測試1520編寫測試報告1540系統(tǒng)測試1530系統(tǒng)切換究16300級1級2級編制線形責任表LRC2.3 重點難點 責任人WBS楊善林任明侖梁昌勇馬溪駿劉業(yè)政李興國余本功1000 安徽省立醫(yī)院 HIS 建設PSSSSS1100 系統(tǒng)規(guī)劃PS1110 調研P1120 可行性研究P1130 編寫規(guī)劃報告P1200 系統(tǒng)分析PSS1210 詳細調查P1220 研究分析P1230 明確用戶需求P1240 編寫分析報告P1300 系統(tǒng)設計SPSS1310 輸入輸出設計P1320 數(shù)據庫設計P1330 功能設計P1340 編寫設計報告P編制責任預算WBS

45、編碼表WBS編碼預算責任者WBS編碼預算責任者WBS編碼預算責任者1000695楊善林130020劉業(yè)政150010馬溪駿110012楊善林13107劉業(yè)政15107馬溪駿11105楊善林13207余本功15201余本功11206任明侖13303李興國15301李興國11301任明侖13403任明侖15401任明侖120025梁昌勇1400618余本功160010李興國121010梁昌勇141015余本功16104李興國12206馬溪駿1420480梁昌勇16203余本功12306劉業(yè)政1430120梁昌勇16302馬溪駿12403梁昌勇14403任明侖16401任明侖單位：萬元建立WBS的三

46、種方法層方法流程法生命周期組織項目集合體大型項目超大型項目中小型項目項目系統(tǒng)生命周期事業(yè)部任務子系統(tǒng)系統(tǒng)部門子任務人子系統(tǒng)組工作包人人人工作水平人人人建立WBS的三種方法流程方法：很適合于不到兩年的項目生命周期方法：適用于長期項目，同流程方法相似組織方法：用于那些可能重復性的或很少需要職能單位間結合的項目層次因素細節(jié)程度風險水平控制水平估算的準確度工作包的價值工作包的工作小時6層結構總項目項目1項目2項目3任務1子任務工作包努力水平任務2工作包努力水平技術層管理層6層結構WBS上面三層一般由客戶指定（如果是RFP/RFQ的一部分）作為報告目的的總結層；下面三層由承包商為內部控制而設計。第四層用

47、于工作授權和解除第五層用于預算編制第六層用于進度計劃的編制項目經理在上三層向管理人員做狀態(tài)報告上三層便于標準化和制作模板工作包層是管理WBS最關鍵的一層范圍確認項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付成果的過程。工具和技術：檢查輸入：可交付成果等輸入：可接受的項目可交付成果和工作/變更申請等范圍控制監(jiān)控項目工作范圍和產品范圍狀態(tài)、控制范圍變更的過程。工具和技術：偏差分析/變更控制系統(tǒng)/配置管理系統(tǒng)/補充計劃輸入：工作績效數(shù)據/已批準的變更等輸出：變更請求/工作績效第13章 項目時間管理Project Time Management includes the processes require

48、d to accomplish timely completion of the project.Project Time Management6.1 Activity Definition identifying the specific schedule activities that need to be performed to produce the various project deliverables.6.2 Activity Sequencing identifying and documenting dependencies among schedule activitie

49、s.6.3 Activity Resource Estimating estimating the type and quantities of resources required to perform each schedule activity.6.4 Activity Duration Estimating estimating the number of work periods that will be needed to complete individual schedule activities.6.5 Schedule Development analyzing activ

50、ity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule.6.6 Schedule Control controlling changes to the project schedule.項目計劃的基本原則Kerzner避免或減少不確定性提高運行效率對目標的更好理解為監(jiān)測和控制工作提供基礎項目計劃的類型項目組合、項目集、單個項目計劃概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃工作計劃、人員組織計劃、技術計劃、文件控制計劃、應急計劃、支持計劃范圍計劃、進度計劃

51、、費用計劃等讓計劃與目標一致：項目環(huán)境中最困難的活動之一有意步驟【Kerzner】:讓職能經理自己做計劃。通常，操作者是操作者，計劃者是計劃者，兩者永遠不會接觸。在計劃前建立目標,否則只能做短期考慮。為計劃者設立目標,這樣能防御非本質事情,能在該投入的地方做出努力保持靈活。利用人與人的交往，并加強快速反應保持一種平衡觀。不要行為過激，注重換位思考。歡迎高層管理者的參與。高層管理者有制定計劃和取消計劃的能力，可能是惟一的、最重要的變量讓計劃與目標一致：項目環(huán)境中最困難的活動之一有意步驟:要意識到未來的支出計劃，這將消除低估的傾向在預測后檢驗假設。這是必要的，因為一般專業(yè)人員都太樂觀。不要太依賴于

52、一套資料不要集中于今天的問題，盡力避免危機管理和戰(zhàn)爭獎勵那些驅除謬誤的人。獎勵第一個提出壞消息的人項目進度計劃項目進度計劃是在WBS的基礎上對項目、活動做出的一系列時間計劃。為工作確定特定的時間或日期?？傮w進度計劃、分項計劃計劃、年度進度計劃等項目進度計劃的五個目的保證按時獲得以補償已經發(fā)生的費用支出協(xié)調資源使資源在需要時可以利用預測在不同時間上所需的資金和資源的級別以便賦予項目以不同的優(yōu)先級滿足嚴格的完工時間約束項目進度計劃（方法）的種類關鍵日期法甘特圖關鍵路徑法（CPM）計劃評審技術（PERT）其他圖示評審技術（GERT）風險評審技術（VERT）項目進度計劃方法選擇項目規(guī)模大小項目復雜程度

53、（注意與規(guī)模的區(qū)別）項目的緊急性對項目細節(jié)掌握的程度總進度是否由一兩項關鍵事項所決定有無相應的技術力量和設備項目時間計劃編制定義活動項目X個人計算機項目管理結構電路硬盤設計采購制作裝配測試制定測試計劃整理電路板測試裝置安裝自動測試設備測試電路板認可測試結果定義活動最重要的步驟之一關鍵：活動清單完整而又不包括多余活動成本估算和計劃編制在活動層執(zhí)行的，但活動層控制成本通常不切實際的，成本控制在其上一層或更高層。WBS的應用有利于識別和定義必須執(zhí)行的活動?；顒忧鍐?序號活動編號活動名稱活動描述繪制網絡圖正確定義所有活動間的邏輯關系產品說明：可能會影響活動順序的產品特征強制依賴關系任意依賴關系外部依賴

54、關系雙代號圖（AOA），單代號圖（AON）AON節(jié)點內信息內容名稱 工期EST EFTLST LFTEST:最早開始時間EFT:最早完成時間LST:最晚開始時間LFT:最晚完成時間網絡圖（單代號AON）活動描述代碼緊前活動時間（周）設計樣機樣機試制設備調查與評估樣機檢測編寫設備調查報告編寫試制報告編寫總結報告ABCDEFG-AABC，DC，DE，F(xiàn)21572582網絡圖網絡圖:練習代碼緊前活動時間（周）資源R0資源R1ABCDEFGHI-AAABC,DE,FDG,H1437627945-87-1376-6108-692-3網絡圖類型ADM、雙代號圖（AOA）PDM、單代號圖（AON）GERT（

55、隨機網絡）其它分類單目標與多目標網絡圖有時間坐標與無時間坐標的網絡圖局部網絡圖、單位工程網絡圖、綜合網絡圖幾種基本邏輯錯誤邏輯循環(huán)邏輯懸置冗余的優(yōu)先關系估計活動持續(xù)時間資源條件下的的估算活動持續(xù)時間日歷持續(xù)時間單點估計三點估計活動持續(xù)時間估算模板 序號活動編號活動名稱活動持續(xù)時間變動區(qū)間估算依據與假設關鍵路徑法：CPM基本思路找出關鍵路線非關鍵路徑上的浮動或時差。對關鍵任務優(yōu)先考慮對關鍵任務有效控制和調度1956年，杜邦公司關鍵路線是相對的網絡圖計算正推計算EST、EFT逆推計算LST、LFT圖絡圖計算：浮動或時差總時差：指的是某活動所在路徑上的時差量，又稱路徑浮動時間、共享浮動時間自由時差：在不影響任何后續(xù)活動開始時間的情況下，活動可以延遲的時間量關鍵活動關鍵路徑次關鍵路徑計算方法分析計算法圖上計算法表上計算法矩陣計算法電算法分析計算法：AOA1計算節(jié)點最早時間2計算節(jié)點最遲時間3計算各項工作最早開始時間和最早完成時間4計算各項工作最遲開始時間和最遲完成時間5計算各項工作的總時差6計算各項工作的自由時差分析計算法：AON1計算工作最早時間最早開始時間、最早完成時間2計算工作最遲時間最遲完成時間、最遲開始時