連鑄連軋鉛帶公司績效與薪酬管理方案-范文

1、泓域/連鑄連軋鉛帶公司績效與薪酬管理方案連鑄連軋鉛帶公司績效與薪酬管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111659003 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111659003 h 2 HYPERLINK l _Toc111659004 二、 深入推進綠色低碳轉型 PAGEREF _Toc111659004 h 4 HYPERLINK l _Toc111659005 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111659005 h 5 HYPERLINK l _Toc111659006 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc

2、111659006 h 5 HYPERLINK l _Toc111659007 五、 關鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc111659007 h 10 HYPERLINK l _Toc111659008 六、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc111659008 h 13 HYPERLINK l _Toc111659009 七、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc111659009 h 15 HYPERLINK l _Toc111659010 八、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc111659010 h 18 HYPERLINK l _Toc1

3、11659011 九、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc111659011 h 22 HYPERLINK l _Toc111659012 十、 標桿管理的含義 PAGEREF _Toc111659012 h 24 HYPERLINK l _Toc111659013 十一、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111659013 h 26 HYPERLINK l _Toc111659014 十二、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111659014 h 29 HYPERLINK l _Toc111659015 十三、 職位薪酬制度體系的概念及特點 PA

4、GEREF _Toc111659015 h 31 HYPERLINK l _Toc111659016 十四、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111659016 h 33 HYPERLINK l _Toc111659017 十五、 薪酬制度設計的依據(jù) PAGEREF _Toc111659017 h 35 HYPERLINK l _Toc111659018 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111659018 h 38 HYPERLINK l _Toc111659019 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc111659019 h 41 HYPERLINK

5、 l _Toc111659020 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111659020 h 42 HYPERLINK l _Toc111659021 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111659021 h 43 HYPERLINK l _Toc111659022 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111659022 h 45產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全球經(jīng)濟處于曲折復蘇的深度調整期。當前時期，和平與發(fā)展仍是時代主題，曲折復蘇和分化調整是世界經(jīng)濟的主要特征，新型競合將成為發(fā)展大趨勢。美國、歐盟等發(fā)達地區(qū)“制造業(yè)回歸”持續(xù)推進，日本經(jīng)濟復蘇的穩(wěn)定性預期不強，新興經(jīng)濟體增長動力相對

6、較弱。以互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等為標識的新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革步伐加快，將為參與國際分工合作、促進產(chǎn)業(yè)轉型升級等帶來新的機遇。國內經(jīng)濟進入轉型提質的發(fā)展新常態(tài)。當前時期，我國經(jīng)濟將在新常態(tài)下發(fā)生深刻變化：發(fā)展速度由高速增長轉向中高速，更加注重有質量、有效益和可持續(xù)發(fā)展；發(fā)展水平由中低端邁向中高端，更加注重新型工業(yè)化、新型城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和綠色化協(xié)同發(fā)展；發(fā)展動力由要素驅動轉向創(chuàng)新驅動，全面創(chuàng)新加快催生新的增長點，深化改革持續(xù)釋放巨大紅利，將有力推動我國跨越“中等收入陷阱”。全市經(jīng)濟邁向實現(xiàn)基本現(xiàn)代化新階段。一是承載發(fā)展的框架加快形成，將持續(xù)放大發(fā)展新優(yōu)勢。先行先試的平臺全面筑牢，將有效

7、提升核心競爭力。擁有全國兩型社會建設綜合配套改革試驗區(qū)、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、國家級湘江新區(qū)三大戰(zhàn)略平臺，依托國家支持政策與自身探索實踐的疊加優(yōu)勢，培育形成有利于轉型創(chuàng)新發(fā)展的制度環(huán)境，將推動在更大范圍內加速產(chǎn)業(yè)、人口及要素集聚，構筑新的競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)業(yè)升級的潛力逐步釋放，將有力推動轉型創(chuàng)新發(fā)展。在新材料、生物產(chǎn)業(yè)、節(jié)能環(huán)保等一批新興產(chǎn)業(yè)領域，有技術、有優(yōu)勢、有潛力、有前景，有望成為當前時期率先突破的關鍵點，進而加速形成新的經(jīng)濟增長點，為全市轉型創(chuàng)新發(fā)展提供有力支撐。深入推進綠色低碳轉型加快綠色安全發(fā)展。有序推進輕工業(yè)碳達峰進程，繪制造紙等行業(yè)低碳發(fā)展路線圖。加大食品、皮革、造紙、電池、陶瓷、

8、日用玻璃等行業(yè)節(jié)能降耗和減污降碳力度，加快完善能耗限額和污染排放標準，樹立能耗環(huán)保標桿企業(yè)，推動能效環(huán)保對標達標。推動塑料制品、家用電器、造紙、電池、日用玻璃等行業(yè)廢棄產(chǎn)品循環(huán)利用。在制革、制鞋、油墨、家具等行業(yè)，加大低（無）揮發(fā)性有機物（VOCs）含量原輔材料的源頭替代力度，推廣低揮發(fā)性無鉛有機溶劑工藝和裝備，加快產(chǎn)品中有毒有害化學物質含量限值標準制修訂。推動企業(yè)依法披露環(huán)境信息，接受社會監(jiān)督。統(tǒng)籌發(fā)展和安全，指導企業(yè)落實安全生產(chǎn)主體責任，規(guī)范安全生產(chǎn)條件，提升本質安全水平。全面建設綠色制造體系。加強持久性有機污染物、內分泌干擾物、鉛汞鉻等有害物質源頭管控和綠色原材料采購，推廣全生命周期綠色

9、發(fā)展理念。完善綠色工廠評價、節(jié)水節(jié)能規(guī)范等標準，建設統(tǒng)一的綠色產(chǎn)品標準、認證、標識體系。積極推行綠色制造，培育一批綠色制造典型。鼓勵企業(yè)進園入?yún)^(qū)，引導企業(yè)逐步淘汰高耗能設備和工藝，推廣使用綠色、低碳、環(huán)保工藝和設備，推進節(jié)能降碳改造、清潔生產(chǎn)改造、清潔能源替代、新污染物環(huán)境風險管控、節(jié)水工藝改造提升，提升清潔生產(chǎn)水平、減污降碳協(xié)同控制水平及能源、資源綜合利用水平。引導綠色產(chǎn)品消費。加快完善家用電器和照明產(chǎn)品等終端用能產(chǎn)品能效標準，促進節(jié)能空調、冰箱、熱水器、高效照明產(chǎn)品、可降解材料制品、低VOCs油墨等綠色節(jié)能輕工產(chǎn)品消費。引導企業(yè)通過工業(yè)產(chǎn)品綠色設計等方式增強綠色產(chǎn)品和服務供給能力。完善政府

10、綠色采購政策，加大綠色低碳產(chǎn)品采購力度。鼓勵有條件的地方開展綠色智能家電下鄉(xiāng)和以舊換新行動。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人徐xx（三）項目建設單位概況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補

11、齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集

12、群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)

13、勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。輕工業(yè)增加值增速與全國工業(yè)增加值增速平均水平一致，重點行業(yè)利潤率和主要產(chǎn)品國際市場份額保持基本穩(wěn)定，質量效益明顯提升。規(guī)模以上企業(yè)有效發(fā)明專利數(shù)量較快增長，重點行業(yè)研發(fā)投入強度明顯提高。突破一批關鍵技術，每年增加一批升級和創(chuàng)新消費品。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約47.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積48172.06，其中：主體工程3429

14、9.86，倉儲工程6474.65，行政辦公及生活服務設施5098.96，公共工程2298.59。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資16537.68萬元，其中：建設投資13390.35萬元，占項目總投資的80.97%；建設期利息143.47萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金3003.86萬元，占項目總投資的18.16%。2、建設投資構成本期項目建設投資13390.35萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用11690.80萬元，工程建設其他費用1368.97萬元，預備費330.5

15、8萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資16537.68萬元，其中申請銀行長期貸款5855.99萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：32000.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：26142.82萬元。3、凈利潤（NP）：4276.69萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.88年。5、財務內部收益率：18.64%。6、財務凈現(xiàn)值：5792.65萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積31333.00約47.

16、00畝1.1總建筑面積48172.06容積率1.541.2基底面積17546.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝275.832總投資萬元16537.682.1建設投資萬元13390.352.1.1工程費用萬元11690.802.1.2工程建設其他費用萬元1368.972.1.3預備費萬元330.582.2建設期利息萬元143.472.3流動資金萬元3003.863資金籌措萬元16537.683.1自籌資金萬元10681.693.2銀行貸款萬元5855.994營業(yè)收入萬元32000.00正常運營年份5總成本費用萬元26142.826利潤總額萬元5702.267凈利潤萬元4276.69

17、8所得稅萬元1425.579增值稅萬元1290.9910稅金及附加萬元154.9211納稅總額萬元2871.4812工業(yè)增加值萬元9947.0713盈虧平衡點萬元13043.96產(chǎn)值14回收期年5.88含建設期12個月15財務內部收益率18.64%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元5792.65所得稅后關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為內部過

18、程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。K

19、PI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和

20、崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但K

21、PI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應

22、堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是

23、越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的

24、，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評

25、價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調一致以及強調

26、有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。（2）重視協(xié)調一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉化為具體行動，平衡計分卡非常重視協(xié)調一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。（3）強調有效平衡。平衡計分卡

27、非常強調平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭

28、和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務指標評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地

29、圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的

30、取向是將戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平衡計

31、分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等。總結成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正

32、是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維

33、度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指

34、標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征

35、詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四

36、個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層

37、次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠

38、更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距

39、，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使

40、全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心系統(tǒng)化和

41、規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實

42、施標桿管理，在全球范圍內尋找業(yè)內經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的

43、良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的

44、標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并對有關因素進行評價。評價的具體內容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數(shù)

45、，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內設置幾個薪酬標準，以反映職位內部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業(yè)只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級內劃分檔次.員工在一個職位等級內可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，

46、企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效益確定。職位薪點

47、工資制的關鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數(shù)；員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內的業(yè)績表現(xiàn)情況轉化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調的合理因素，可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加

48、分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業(yè)整體經(jīng)濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟技術指標、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工的個人薪點標

49、準，促使員工學習技術、提高業(yè)務素質和績效水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規(guī)范和標準的職位工作內容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內容基本穩(wěn)定，在短期內不會有太大的變化。只有當職位的內容保持基本穩(wěn)定，在短期內不會有較大

50、的變動時，企業(yè)才能使得工作序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬

51、制度體系的企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應該足夠多，以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少，起不到

52、維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設計的，它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結構精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求?，F(xiàn)代組織的層級比過去更少，結構也更靈活，工作團隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一

53、方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的知識和技能，從而能夠對顧客的要求作出更為靈敏的反應。職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的職位（崗位）為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據(jù)職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工所在崗位的工作內容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就

54、拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確地反映了員工工作的質量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎進行嚴格的職位評價，按照職位評價的結果將企業(yè)的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關的各種因素進行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設基礎

55、上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和

56、薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計

57、目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促

58、進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高

59、的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度設計的依據(jù)（一）薪酬制度設計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪

60、酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合