新華信金鼎街集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例

1、.：.；新華信金鼎街集團(tuán)企業(yè)開展戰(zhàn)略咨詢案例挽救夜幕中垂死的金鼎街金鼎公司企業(yè)開展戰(zhàn)略咨詢?nèi)瘫尘瓣愓f金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜透明的星光大道。可是每當(dāng)夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧嘩繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津，不由讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津是如何“料理顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強者意，而且價錢更是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？由于整條街只需這么一

2、家“看上去很美的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，無妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源金鼎街。在這條街上，他們延續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末開展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化運營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的興辦了本人的生物、微

3、電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。結(jié)果幾年下來，錢是砸進(jìn)去不少，卻一直沒有預(yù)期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又惋惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁缺乏、“本錢不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系開展的時代過去了。提出問題此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：我們的中心優(yōu)勢在哪里？構(gòu)成什么樣的中心競爭力才干使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)繼續(xù)并迅速增長？房地產(chǎn)主業(yè)能否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？如何經(jīng)過房地產(chǎn)中心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未開展建立成

4、為另一能夠的長期中心業(yè)務(wù)，能否應(yīng)該選擇一個“黑馬種類集中打造？金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？對于需求剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才干保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才可以更好地順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略開展的需求？廓清戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團(tuán)隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目的、職能戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造等諸多方面，訪問對象和問題設(shè)計的廣泛和深化，均保證了顧問團(tuán)隊獲取信息的全面和準(zhǔn)確。經(jīng)過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)展整理和歸納，顧問團(tuán)隊將

5、金鼎公司的勝利要素歸結(jié)為“天時、地利、人和三大要素。天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司勝利的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速開展。地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族。作為“大家閨秀，能以較低本錢獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團(tuán)隊風(fēng)氣正，凝聚力強，在開展過程中又培育了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工有劇烈的歸屬感和驕傲感，公司上下一派務(wù)虛敬業(yè)的任務(wù)作風(fēng)。回想歷史，顧問團(tuán)隊團(tuán)隊對金鼎公司曾經(jīng)獲得的成果作

6、了這樣的評價：利用本人的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴展了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)才干，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為勝利閱歷，“天時、地利、人和在新環(huán)境下并不具備較高的承繼性。開展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1。圖4-1 金鼎公司面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對本人下一步如何開展作了非常鄭重的思索，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目的，概括而言，就是“M年做大，N年做強。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，假設(shè)，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，假設(shè)我們仔細(xì)琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣缺

7、乏：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的義務(wù)，這一頂“紅帽子下難免會承當(dāng)許多其他完全市場型企業(yè)不需承當(dāng)?shù)膲毫偠灾?，這是一個不真實踐的戰(zhàn)略目的。一個明晰明確的戰(zhàn)略目的必需滿足四個規(guī)范，即：涉及最重要的議題準(zhǔn)確可衡量有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)有詳細(xì)的時間限制經(jīng)過實踐分析，顧問團(tuán)隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的緣由歸納為三點：戰(zhàn)略的提出是政府的指點要素、本身的閱歷和一時的覺得這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評價規(guī)范；金鼎公司總部缺乏強有力的顧問團(tuán)隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊的機制；戰(zhàn)略的制定

8、和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到基層員工的認(rèn)同。在對金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識后，顧問團(tuán)隊提出了適宜金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展現(xiàn)了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。圖4-2 戰(zhàn)略目的組成與制定表示圖環(huán)境分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團(tuán)隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。經(jīng)過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國一切上市房地產(chǎn)企業(yè)的研討，顧問團(tuán)隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強至少應(yīng)該到達(dá)的五大目的。分別是：資本雄厚。總資產(chǎn)規(guī)模至少到達(dá)100億元；房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場位置突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少到達(dá)80億元；企業(yè)盈利才干強。凈資產(chǎn)收益率至少到達(dá)10%；不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)可以擺脫地域性

9、，立足假設(shè)干房地產(chǎn)中心市場；表達(dá)公司綜合才干的品牌優(yōu)勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的佳譽度以及一定的顧客忠實度。需求闡明的是，此處的五大目的是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊所效力的客戶企業(yè)實踐情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持根據(jù)。表4-1就展現(xiàn)了顧問團(tuán)隊將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)展對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大目的及標(biāo)桿企業(yè)的對比過程中，顧問團(tuán)隊以為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有才干還沒有構(gòu)成強大的競爭優(yōu)勢。表4-1 用麥肯錫7S戰(zhàn)略評價模型分析標(biāo)桿企業(yè)A顧問團(tuán)隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)本身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地

10、獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進(jìn)展解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在優(yōu)勢的結(jié)論。詳細(xì)環(huán)節(jié)優(yōu)優(yōu)勢分析見圖4-3。圖4-3 金鼎公司內(nèi)部運作優(yōu)優(yōu)勢分析從圖4-3可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱形狀，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強形狀，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的才干有弱化的危險，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的才干都表達(dá)在中間環(huán)節(jié)。假設(shè)我們從為企業(yè)奉獻(xiàn)利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的奉獻(xiàn)率從前端到后端逐級遞減。即越接近價值鏈前端，企業(yè)就要承當(dāng)越大的風(fēng)險，同時

11、也會獲得越大的利潤報答。那么，如何加強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重思索的關(guān)鍵。借助對企業(yè)價值鏈進(jìn)展剝離式分析方法，顧問團(tuán)隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。另外，顧問團(tuán)隊從對業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合構(gòu)造并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風(fēng)險。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的規(guī)范新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。總之，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方

12、面具備一定潛在的、構(gòu)成中心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的中心競爭力仍待培育。制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，假設(shè)給他一個支點，他就能撬起整個地球。中心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。中心競爭力不僅可以顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約本錢，同時與競爭對手相比，它具有難以模擬的獨特性。從這個意義上說，能否正確認(rèn)識企業(yè)的中心競爭力是制定出目的明晰、具備可操作性的開展戰(zhàn)略的第一步。一個企業(yè)的中心競爭力可以表如今企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源貯藏、融資才干、社會資源和品牌等七個方面，假設(shè)結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)中心競爭力的要素主要集中在公司治理構(gòu)造競爭力、管理競爭力和市場競爭力這

13、三大層面。涉及股東會、董事會和高管層的治理構(gòu)造能否合理，決議了一個企業(yè)的治理構(gòu)造能否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理方式能否科學(xué)，決議了公司管理競爭力的強弱；而面對競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和協(xié)作同伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，那么反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的中心競爭力做出準(zhǔn)確而客觀的判別，將從本質(zhì)上決議戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定開展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必需直接回答的問題是：企業(yè)目前能否具備中心競爭力？假設(shè)具備，那么詳細(xì)表如今哪些方面？假設(shè)不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以經(jīng)過有效引導(dǎo)和培育，開展成為企業(yè)的中心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀

14、，有哪些要素正在破壞或?qū)p弱其中心競爭力？或許很多答案令人沮喪，也正由于這些我們不情愿面對的問題，經(jīng)常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的開展戰(zhàn)略短少最現(xiàn)實的根基。經(jīng)過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團(tuán)隊以為金鼎的中心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，如今開場培育中心競爭力，一切還來得及。對中國多數(shù)企業(yè)而言，需求從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培育本人的中心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)中心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。圖4-4 企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)中心競爭力對應(yīng)關(guān)系圖制度創(chuàng)新作為培育企業(yè)中心競爭力的根底。其強弱程度集中表如今從股東會、董事會到高管層從上

15、到下構(gòu)成的公司治理構(gòu)造的競爭力強弱。詳細(xì)而言，它指董事會決策機制能否科學(xué)，高管層考核鼓勵約束機制能否有效，以及管理方式能否真正順應(yīng)企業(yè)本身開展的需求。制度創(chuàng)新構(gòu)成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新是企業(yè)中心競爭力的關(guān)鍵要素。管理競爭力需求從員工培育、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。經(jīng)過管理創(chuàng)新構(gòu)成的競爭力可以保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新是表達(dá)企業(yè)中心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷謀劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)成的競爭力可以保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。結(jié)合該企業(yè)的實踐情況，顧問團(tuán)隊建議金鼎公

16、司將中心競爭力的培營養(yǎng)解成對“三個競爭力的提高。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從“政府義務(wù)型向“市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢型向“才干優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變。圖4-5從治理構(gòu)造競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面詳細(xì)論述了兩個轉(zhuǎn)變的過程。圖4-5 金鼎公司實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變的詳細(xì)過程在明確了企業(yè)中心競爭力培育方向及方法后，顧問團(tuán)隊將任務(wù)重心放到了協(xié)助金鼎公司建立明晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業(yè)文化的中心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)由于和企業(yè)的運營管理沒有直接聯(lián)絡(luò)，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到企業(yè)高層的注重。對于這三個環(huán)節(jié)認(rèn)識的缺失，將使企業(yè)對未來的開展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符

17、合企業(yè)本身情況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)一致思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一個合格的開展戰(zhàn)略也一定可以很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目的的途徑，詳見圖4-6。圖4-6 系統(tǒng)制定企業(yè)開展戰(zhàn)略應(yīng)通盤思索的六大問題詳細(xì)而言，愿景是企業(yè)未來要到達(dá)的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長久目的。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入任務(wù)的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所運營業(yè)務(wù)可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、中心才干五大方面思索和未來想要運營的業(yè)務(wù)的描畫。它指出了員工集體努力的重點和方向。

18、價值觀那么指企業(yè)追求目的時所遵照的準(zhǔn)那么，是公司面臨選擇時決議優(yōu)先順序的根本出發(fā)點。正確的價值觀可以指點員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的順應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表4-2詳細(xì)描畫了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。表4-2 企業(yè)價值觀、愿景和使命的概念及制定關(guān)鍵點另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不平衡的問題，這也反映了金鼎公司的開展戰(zhàn)略短少明晰的近期方案和長久規(guī)劃。于是，顧問團(tuán)隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評價，除了思索諸如行業(yè)吸引力和競爭情況等通常要素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、中心才干、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面：現(xiàn)實資源。金鼎公司多元化開展戰(zhàn)略的

19、制定、新業(yè)務(wù)的選擇要遭到公司現(xiàn)實資源情況的約束。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，假設(shè)脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。中心才干。主要指金鼎公司的中心競爭力。中心競爭力作為一種組織才干，是能決議組織構(gòu)造能否勝利的關(guān)鍵性要素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹(jǐn)慎思索主業(yè)已構(gòu)成的中心競爭力能否最大能夠地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上?，F(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，運營風(fēng)險的降低和營銷本錢的減少將直接添加企業(yè)的贏利才干。這里需求特別指出的是，許多企業(yè)在進(jìn)展多元化戰(zhàn)略時往往僅思索到新業(yè)務(wù)在本錢上

20、與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有指點班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。即原有的客戶能否有成為新產(chǎn)品的客戶的能夠。風(fēng)險關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化開展戰(zhàn)略時必需思索業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)可以帶來的豐厚報答。普通情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實力能否接受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險。評價結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)運營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實資源、中心才干和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的開展那么均沒有協(xié)助 建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的中心才干，因此

21、該當(dāng)對其進(jìn)展戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團(tuán)隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)開展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目的，見圖4-7。圖4-7 金鼎公司三層面開展戰(zhàn)略表示圖如圖4-7所示，金鼎公司應(yīng)爭取在未來三年內(nèi)，集中精神將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強，以添加盈利才干為目的，在這一領(lǐng)域中真正培育出本人的中心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在中心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利才干為輔的目的，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個階段所積累的資金、貯藏的人才對新業(yè)務(wù)時機進(jìn)展評價，以少量投資、增大選擇的能夠性與靈敏性為主，以待時機成熟時和政策答

22、應(yīng)時進(jìn)入新領(lǐng)域。應(yīng)該闡明的是，戰(zhàn)略目的并不單純指效益目的，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目的還應(yīng)該包括企業(yè)的生長目的和管理層的管理目的。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目的為例，效益目的主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。生長目的結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要經(jīng)過以下三點來衡量：確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌位置。構(gòu)成中心競爭力，有強的投資謀劃才干和市場營銷才干，構(gòu)成從投資謀劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合才干。企業(yè)完成從政府義務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向才干優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。具備走出所在地域，實現(xiàn)跨地域擴張的整體開發(fā)才干。在管理目的上，根據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問

23、團(tuán)隊也提出了三點要求：構(gòu)成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理才干，完善組織構(gòu)造和管理機制；有健全的考核和鼓勵制度，構(gòu)成充溢活力的企業(yè)文化；有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的貯藏。在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團(tuán)隊和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、運營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各部分戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司開展的整體戰(zhàn)略。見圖4-8。圖4-8 金鼎公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成圖實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等工程的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工程在實施階段，主要的任務(wù)是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認(rèn)同和了解。在此根底上，協(xié)助客戶處理在戰(zhàn)略廓清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并協(xié)助 各職能部門在新戰(zhàn)略指點下重新定位等等。對于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊給出的戰(zhàn)略實施方案整體建議為：以培育金鼎公司中心競爭力為目的，在未來X年內(nèi)做強中心主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)運營方式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)運營效力并重的轉(zhuǎn)變，堅持企業(yè)長期穩(wěn)定開展。如何培育金鼎公司的中心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的中心競爭力表達(dá)在管理競爭力、市場競爭力和治理構(gòu)造競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。市場競爭力：從投資謀劃、品牌建立等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手