萬(wàn)豪收購(gòu)喜達(dá)屋!學(xué)學(xué)萬(wàn)豪服務(wù)精神及經(jīng)營(yíng)發(fā)展之道

1、【重磅】萬(wàn)豪收買(mǎi)喜達(dá)屋！學(xué)學(xué)萬(wàn)豪服務(wù)精神及經(jīng)營(yíng)發(fā)展之道新用戶 點(diǎn)擊上方 易鐘 即可增添關(guān)注 馬里奧特公司（Marriott International）馬里奧特 （Marriott） 又譯”萬(wàn)豪” 。馬里奧特國(guó)際股份公司是一家國(guó)際性酒店公司，其主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)管理直屬的酒店和特許聯(lián)營(yíng)的酒店。、 馬里奧特的首創(chuàng)人約翰 威拉德 馬里奧特、馬里奧特的事業(yè)從這里開(kāi)始菜根汽水店、從菜根汽水店到綜合性公司公司馬里奧特的第一家快餐館是“路邊快餐館” 。 1957 年開(kāi)張了第一家馬里奧特旅店雙橋汽車(chē)旅店（ twin bridge motor hotel ）位于華盛頓市里。、 馬里奧特家族的傳統(tǒng)，通往成功之路的“

2、路標(biāo)” ；1 ）保持身體健康、精神開(kāi)朗。2 ）警惕你的習(xí)慣- 壞習(xí)慣會(huì)把你毀掉。3 ）每逢難題要禱告。4 ）研究與遵守專(zhuān)業(yè)管理原則，把它們合理地應(yīng)用到你的飯館。5 ）人是第一位的要關(guān)注他們的發(fā)展、忠誠(chéng)、興趣與團(tuán)隊(duì)精神。6 ）決議：人生來(lái)就要決議并為之肩負(fù)責(zé)任。你和經(jīng) 理們的決議一定嚴(yán)格劃分；掌握全部狀況，而后決議，履行 決議要堅(jiān)韌不拔。7 ）責(zé)備：不要責(zé)備人，但同他的上級(jí)對(duì)其能力作出 公正的評(píng)論。8 ）要看到他人的優(yōu)點(diǎn)，并使之弘揚(yáng)光大。9 ）無(wú)效率：假如員工工作不勝任，又沒(méi)法戰(zhàn)勝的話， 給他找個(gè)適合的工作或立刻辭掉，不要等候。10 ）合理安排你的時(shí)間：講話要簡(jiǎn)潔，但要說(shuō)到點(diǎn)子 上；在工作時(shí)一分

3、鐘要有一分鐘的效率；效率高些，工作時(shí)間短些有些人把大部分時(shí)間都浪費(fèi)了。11 ）受權(quán)的同時(shí)要求他們對(duì)結(jié)果肩負(fù)責(zé)任。12 ）對(duì)待瑣碎事情：松手讓你的員工自己去做；節(jié)儉 精力去策劃、思慮。和部門(mén)的頭一同工作，宣傳新思想；不要做他人能為你做的事情。13 ）想法與競(jìng)爭(zhēng)：想法給買(mǎi)賣(mài)帶來(lái)活力；認(rèn)識(shí)你的競(jìng) 爭(zhēng)敵手在做什么，準(zhǔn)備做什么；鼓舞管理人員思慮改良經(jīng)營(yíng)的方法與建議，在研究與開(kāi)發(fā)上要舍得花費(fèi)、花時(shí)間。14 ）不要替員工干活，要提建議、出想法。15 ）想問(wèn)題要客觀，保持風(fēng)趣，使買(mǎi)賣(mài)對(duì)你和他人都 充滿樂(lè)趣。此刻的馬里奧特人在這15 條管理方法的基礎(chǔ)上又提出以下三條：1 ）關(guān)照好你的員工，他們將關(guān)照好你的顧客。

4、2 ）為顧客供給價(jià)錢(qián)合理、質(zhì)量?jī)?yōu)異的服務(wù)和產(chǎn)品。3 ）與業(yè)主親近有關(guān)，永久向著成功努力，不自我知足。5、馬里奧特的經(jīng)營(yíng)之道約翰 .馬里奧特從一個(gè)小小的菜根汽水店的合伙人到一個(gè)赫赫出名的世界大飯館與食品聯(lián)號(hào)公司的董事長(zhǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上的確有其獨(dú)到之處。1 ）重申制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理：2 ）推行集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：3 ）馬里奧特飯館結(jié)合公司堅(jiān)持展開(kāi)多種經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。4 ）馬里奧特飯館經(jīng)營(yíng)管理方式；馬里奧特是以競(jìng)爭(zhēng)、跳躍、探測(cè)市場(chǎng)需求以及有效萬(wàn)豪的組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。5 ）著重創(chuàng)新的傳統(tǒng)；6 ）重視宣傳促銷(xiāo) （易鐘微信號(hào)： yizhonghotel） （ 7）地理 地點(diǎn)是酒店與餐館成功的要點(diǎn)；6、馬里奧特“以人為本

5、”的哲學(xué)馬里奧特飯館充足發(fā)揮員工踴躍性，留住優(yōu)異人材。人才是一個(gè)公司的支柱，正是鑒于這一認(rèn)識(shí)，馬里奧特飯館聯(lián)號(hào)才將“人”提升到了一個(gè)至關(guān)重要的高度。在發(fā)揮員工積極性，留住優(yōu)異人材方面，馬里奧特飯館還采納了一些有效的舉措，包含：1 ）成立公正的競(jìng)爭(zhēng)體制。2 ）尊敬員工個(gè)人價(jià)值。3 ）重視感情投資4 ）優(yōu)厚的員工待遇。7 、 馬里奧特飯館聯(lián)號(hào)的發(fā)展及其品牌延長(zhǎng)戰(zhàn)略 當(dāng)前在其麾下的核心產(chǎn)品， 即有名品牌， 包含已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的萬(wàn)豪、萬(wàn)麗、萬(wàn)怡、麗嘉、華麗達(dá)、新世界和行政公寓等。小馬里奧特（ J.W. Marriott, Jr. ）是萬(wàn)豪國(guó)際酒店公司 （ MarriottInternational

6、）的董事長(zhǎng)和 CEO ，是首創(chuàng)人老馬里奧特的兒子。和父親相同，他喜愛(ài)走動(dòng)式管理，以四周巡視旗下酒店為樂(lè)事。他有一次巡視一家酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女款待的服務(wù)評(píng)分不高。他問(wèn)經(jīng)理問(wèn)題出在哪里，經(jīng)理說(shuō)不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語(yǔ)言，接著問(wèn)女款待的待遇是多少。獲取回答以后，他接著問(wèn)為何待遇比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說(shuō)：加薪要總公司決定，而他不想提出來(lái)。對(duì)話可是 30 秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視收益賽過(guò)顧客滿意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說(shuō)明他的上級(jí)是糟糕的聆聽(tīng)者。自然，小馬里奧特解決了所有三個(gè)問(wèn)題。這個(gè)例子是對(duì)于怎么做決議的完滿事例，能夠用

7、來(lái)說(shuō)明管理大師彼得杜拉克指出的決議的第一個(gè)因素：的確認(rèn)識(shí)問(wèn)題的性質(zhì)，真實(shí)特別的、偶發(fā)的問(wèn)題是極少的；假如問(wèn)題是常常性的，那就要經(jīng)過(guò)成立規(guī)則或原則的決議來(lái)解決。小馬里奧特正是這樣，從一個(gè)看似特別的、偶發(fā)的事件中，發(fā)現(xiàn)了三個(gè)常常性的問(wèn)題。但是在小馬里奧特看來(lái)，這更是一個(gè)對(duì)于聆聽(tīng)的事例。他 說(shuō)：“我所做的，不過(guò)改變這位經(jīng)理什么都不說(shuō)的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意聆聽(tīng)他的問(wèn)題這是他的上級(jí)主管顯 然不肯意做的事。 ”小馬里奧特很重視聆聽(tīng)，也擅長(zhǎng)聆聽(tīng)。作為聆聽(tīng)式 CEO ，他起碼有十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其余經(jīng)理人學(xué)習(xí)。一、聆聽(tīng)基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接聯(lián)系各個(gè)部門(mén)、 各個(gè)層級(jí)，直接聆聽(tīng)員工的聲音，而不是依賴(lài)資深員工

8、的報(bào) 告和聽(tīng)報(bào)告。二、聆聽(tīng)對(duì)方的身體語(yǔ)言。要從身體語(yǔ)言中，發(fā)現(xiàn)對(duì)方想 要隱蔽的信息。三、善用自己的身體語(yǔ)言，表示自己對(duì)正在討論的主體很 有興趣，不要眼光游離，或許不耐煩地敲著鉛筆。四、保持適合的緘默。 “事實(shí)上，要自己不張口，讓他人向來(lái)說(shuō)，特別他人說(shuō)的老是言不及義，那實(shí)在是一種摧殘。但是，這個(gè)技巧必定要學(xué)。 ”保持適合的緘默，還意味著不要太早 表示自己已經(jīng)作了決定，讓員工能夠自由自在地議論。五、不要以迷人的表達(dá)方式，來(lái)判斷信息能否正確。小馬里奧特手下有位口才極佳的主管，擅長(zhǎng)把錯(cuò)誤的推測(cè)說(shuō)得悅耳悅耳、符合邏輯。小馬里奧特終于發(fā)現(xiàn)： “一個(gè)人能言善辯、擅長(zhǎng)表達(dá)，其實(shí)不表示他的想法都正確。相反，有些

9、人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽(tīng)。”六、不要選擇性聆聽(tīng)。想聽(tīng)好信息、忽視壞信息是人之常情，小馬里奧特也犯過(guò)這個(gè)錯(cuò)誤。在上個(gè)世紀(jì)八十年月末，酒店業(yè)的過(guò)分?jǐn)U充已經(jīng)很?chē)?yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的信息上，對(duì)于負(fù)面信息則裝聾作啞，最后付出了凄慘代價(jià)。小馬奧特總結(jié)說(shuō)： “選擇性聆聽(tīng)，幾乎和完整不聆聽(tīng)相同糟糕。 ”七、要主動(dòng)聆聽(tīng)，也就是說(shuō)，要發(fā)問(wèn)。同上級(jí)不肯意有不愿意聽(tīng)壞信息的本性相同，下級(jí)有報(bào)喜不報(bào)憂和多一事不如少一事的本性。所以，經(jīng)理人要學(xué)會(huì)發(fā)問(wèn)。 “這個(gè)技巧隊(duì)高層主管特別重要（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理） ，這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，往常與資淺的員工不那么親近。 ”小馬奧特介紹問(wèn)這樣一個(gè)擁

10、有奇特效勞的問(wèn)題： “你以為呢？”八、聆聽(tīng)顧客。 “在萬(wàn)豪，我們依賴(lài)顧客告訴我們，哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。這是確立我們能否供給他們所想要的服務(wù)的獨(dú)一方法。 ”比方，酒店從前為了雅觀都盡量把插座隱蔽起來(lái)。經(jīng)過(guò)檢查商務(wù)游客，萬(wàn)豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：跟著筆錄本電腦的流行，商務(wù)游客希望房間里的插座要看得見(jiàn)，并且要順手夠得著。聆聽(tīng)顧客是來(lái)自老馬里奧特的優(yōu)異傳統(tǒng)。萬(wàn)豪最早是開(kāi)餐廳的。 1937 年，老馬里奧特在巡視機(jī)場(chǎng)鄰近的餐廳時(shí)，發(fā)現(xiàn)好多乘客買(mǎi)三明治和熱咖啡帶走。經(jīng)過(guò)咨詢顧客，老馬里奧特發(fā)現(xiàn)了要點(diǎn)所在：乘客喜愛(ài)在飛機(jī)上吃東西。于是，萬(wàn)豪找到美國(guó)東方航空公司合作，開(kāi)始了供給航空食品的業(yè)務(wù)。九、化聆聽(tīng)為行動(dòng)。

11、聽(tīng)到問(wèn)題以后，要解決問(wèn)題，不論是顧客的問(wèn)題，還是員工的問(wèn)題。這才是聆聽(tīng)的本義。十、要知道什么時(shí)候該停止聆聽(tīng)。到了某個(gè)時(shí)候，一定停止?fàn)庌q和采集事實(shí)，要依據(jù)已經(jīng)擁有的信息來(lái)做出決定。小馬里奧特以為：知道什么時(shí)候停止聆聽(tīng)，是測(cè)試公司整體聆聽(tīng)技巧的要點(diǎn)時(shí)辰。明顯，小馬里奧特不單自己聆聽(tīng)，還在打造公司整體的聆聽(tīng)能力。擅長(zhǎng)聆聽(tīng)的小馬里奧特，率領(lǐng)擅長(zhǎng)聆聽(tīng)的萬(wàn)豪，進(jìn)入了被管理大師吉姆柯林斯在基業(yè)長(zhǎng)青 一書(shū)中贊美的 “高瞻遠(yuǎn)矚的公司” 的隊(duì)列， 跟 IBM 、 通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司擺列在一同。馬里奧特經(jīng)營(yíng)之道約翰威拉德馬里奧特在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上很有創(chuàng)始精神，但在經(jīng)營(yíng)上是個(gè)慎重的公司家。和美國(guó)其余大飯

12、館主對(duì)比，他仿佛不太勇于冒險(xiǎn)， 慣于審時(shí)度勢(shì)， 量力而為， 他嫉恨借貸，以致到 1953 年才開(kāi)始向民眾銷(xiāo)售股票，而售出的股票最多不超出 其總數(shù)的 1/3只管這樣，從一個(gè)小小的菜根汽水店的合伙人到一個(gè)赫赫出名的世界大飯館與食品聯(lián)號(hào)公司的董事長(zhǎng)，約翰威拉德馬里奧特在經(jīng)營(yíng)管理上確有其獨(dú)到之處。（ 1 ）重申制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理：馬里奧特所屬的飯館、旅店及航空食品公司都采納典型的美國(guó)式管理方法，即全部服務(wù)、全部食品制作都重申程序化、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、 工作制度化。馬里奧特先生要求他的員工，每一個(gè)人衣袋里要放一本工作手冊(cè)，隨時(shí)比較檢查自己，的工作職責(zé)、工作范圍以及達(dá)成任務(wù)的狀況，如能否已經(jīng)達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，能否

13、已經(jīng)具備了肩負(fù)該工作知識(shí)技術(shù)和實(shí)踐技術(shù)。比如：廚師衣袋里放一本食品配方和菜式配方，全部要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)程序，依據(jù)規(guī)章要求去做，不得任意改正；服務(wù)員做房間時(shí)，規(guī)定在不到半小時(shí)以內(nèi)一定依據(jù) 66 個(gè)步驟去做等等。馬里奧特先生的這種制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理既控制了成本花費(fèi)耗費(fèi)，又保證了食品和服務(wù)質(zhì)量。為馬里奧特飯館的質(zhì)量盛譽(yù)確立了基礎(chǔ)。（ 2 ）推行集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：馬里奧特先生從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始向來(lái)堅(jiān)持集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。從食品的采買(mǎi)、儲(chǔ)存、粗加工到供餐服務(wù)都推行集中領(lǐng)導(dǎo)，一致管理。固然多少年來(lái)，對(duì)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)向來(lái)存在著爭(zhēng)辯，但是馬里奧特先生向來(lái)是堅(jiān)持這樣做的。 1937 年，馬 里奧特先生成立了一致的儀器儲(chǔ)存中心和粗加工基地，占地

14、285000 平方尺，內(nèi)設(shè)食品的質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)和廚房操作查驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，其成就是有力地控制了成本的耗費(fèi)和食品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。飯館管理推行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理是飯館經(jīng)營(yíng)管理的一家之長(zhǎng)。由他公布經(jīng)營(yíng)管理命令、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)舉措；也是由他控制和檢查服務(wù)質(zhì)量以及決定公司的發(fā)展方向。馬里奧特先生還要求，全部馬里奧特飯館、汽車(chē)旅店、航空食品公司一定依據(jù)馬里奧特飯館結(jié)合公司的一致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、儀器質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)管理。馬里奧特先生“集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制 的成功經(jīng)驗(yàn)被一些飯館聯(lián)號(hào)研究和效仿。（ 3 ）馬里奧特飯館結(jié)合公司堅(jiān)持展開(kāi)多種經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)是馬里奧特的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之一，早在 70 年月，它的經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)就

15、分紅三個(gè)方面。即航空食品、汽車(chē)旅店和旅行及商業(yè)旅店、飯館及家庭快餐。 其營(yíng)業(yè)收入各占總收入的 1/3 ，1974 年每日供給的食品收入達(dá)110 萬(wàn)美元。 馬里奧特飯館聯(lián)號(hào)公司所屬飯館供給的服務(wù)項(xiàng)目有：無(wú)人自動(dòng)售貨機(jī)、盤(pán)式餐桌用餐服務(wù)、自助餐服務(wù)、工廠用餐服務(wù)、公司辦公室用餐服務(wù)、公共場(chǎng)所自助快餐服務(wù)。此外，馬里奧特還成立一些特別餐館，如路邊快餐店、汽車(chē)旅店及快餐店、航空食品快餐以及 1975 年在紐約開(kāi)設(shè)的世界上最大的汽車(chē)旅店及擁有 16500 間客房的汽車(chē)旅店群。（ 4 ）馬里奧特飯館經(jīng)營(yíng)管理方式：馬里奧特是以競(jìng)爭(zhēng)、跳躍、探測(cè)市場(chǎng)需求以及有效的組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。這種以其目標(biāo)管理和競(jìng)爭(zhēng)手段

16、不停推進(jìn)馬里奧特飯館跳躍式發(fā)展的特色，不單切合美國(guó)的管理方式，并且依據(jù)一般飯館的發(fā)展規(guī)律。比如，馬里奧特先生早在馬薩諸塞州牛頓城開(kāi)設(shè)一家汽車(chē)旅店時(shí)，擁有 433 間客房馬里奧特先生邀請(qǐng) 4000 人參加開(kāi)業(yè)典禮，并留住客人一個(gè)夜晚，但是過(guò)后客人材發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人自己都要正常付房費(fèi)。不言而喻，馬里奧特先生的管理方式獨(dú)出心裁，他從不跟從在他人后邊，而是按自己的探究，使用標(biāo)新立異的經(jīng)營(yíng)管理方式。在服務(wù)行業(yè)中，員工能夠?yàn)榭腿斯┙o個(gè)性化服務(wù)是極其重要的。（ 5 ）著重創(chuàng)新的傳統(tǒng)：馬里奧特先生致力于提升服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率，他在餐館與車(chē)場(chǎng)安裝了內(nèi)部聯(lián)系系統(tǒng)，顧客在車(chē)上一點(diǎn)菜，服務(wù)員現(xiàn)場(chǎng)通知廚房，當(dāng)服務(wù)員從泊車(chē)場(chǎng)

17、返回柜臺(tái)時(shí)，客人的菜已經(jīng)開(kāi)始制作或許已經(jīng)做好， 放在柜臺(tái)上。這樣大大提升了餐館的服務(wù)效率。他把精力放在找尋新地址，創(chuàng)建新方法，增強(qiáng)監(jiān)察與提升效率上，并且重申以合理的價(jià)錢(qián)服務(wù)盡可能多的人。他最早在餐館建設(shè)汽車(chē)駛?cè)胪ǖ溃?drive-in trays ），顧客能夠不下車(chē)就能點(diǎn)菜并把飯菜帶走。（ 6 ）重視宣傳促銷(xiāo)：馬里奧特特別重視廣告對(duì)酒店的促銷(xiāo)作用，在第一家菜根汽水店開(kāi)業(yè)前，馬里奧特利用學(xué)校的孩子發(fā)散優(yōu)惠券的方法，使他對(duì)廣告的作用有了新的認(rèn)識(shí)。他以為廣成功功的三大原則是：第一，以盡可能低的代價(jià)把信息傳達(dá)給盡可能多的人；第二，把信息不停地傳達(dá)給盡可能多的人；第三，在顧客腦筋中不停地留下一種突出的不

18、行磨滅的印象。（ 7 ）地理地點(diǎn)是酒店與餐館成功的要點(diǎn)：馬里奧特先生常常把自己的酒店與餐館建在大橋邊，他以為道路簡(jiǎn)單改線，橋一般不易遷走。他老是依據(jù)交通格局的變化來(lái)改變酒店與餐館的地理地點(diǎn)。 20 年月把汽車(chē)作為影響客流的要點(diǎn)因素，30 年月末開(kāi)始重視航空對(duì)餐館區(qū)位的影響， 他是最早涉及航空餐飲服務(wù)的人之一。馬里奧特公司是從餐飲業(yè)發(fā)跡的，他到現(xiàn)在還是美國(guó)餐飲界規(guī)模僅次于麥當(dāng)勞公司的第二大宴會(huì)承包商。但馬里奧特公司更出名的家產(chǎn)當(dāng)屬飯館業(yè)。當(dāng)年，馬里奧特夫妻創(chuàng)業(yè)時(shí)，美國(guó)的商界市場(chǎng)尚不健全，只需有勇氣、肯吃苦，各處都有機(jī)會(huì)。但當(dāng)比爾接收父親母親創(chuàng)下的基業(yè)時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)完美了。在周密的市場(chǎng)檢查基礎(chǔ)上

19、，比爾獨(dú)樹(shù)一幟，弘揚(yáng)光大了家族家產(chǎn)。1927 年，馬里奧特夫妻在華盛頓開(kāi)了一家生啤酒店。華盛頓的夏天又酷熱又漫長(zhǎng)，常有人向這家生啤酒店購(gòu)置軟飲料。于是，馬里奧特夫妻打算再增添冷飲服務(wù)。但是華盛頓的冬天也相同漫長(zhǎng)，對(duì)于冷飲業(yè)來(lái)講這無(wú)疑是一個(gè)煎熬的淡季。所以，夫妻倆又增添了華盛頓地域從未有過(guò)的墨西哥小食品來(lái)保持冬天的業(yè)。這家名為 紅火商鋪 的小餐飲館的買(mǎi)賣(mài)的確紅火起來(lái)，它那風(fēng)味獨(dú)到的精巧食品和充滿家庭氛圍的環(huán)境，吸引了很多食客。到 1929 年，紅火商鋪公司正式成立了。即便是在大冷清時(shí)代，紅火公司的買(mǎi)賣(mài)依舊保持盈余。為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍， 1937 年馬里奧特夫妻第一次跨出了門(mén)市經(jīng)營(yíng)的方式跑到華盛頓老

20、機(jī)場(chǎng)胡佛航空港向東方航空公司、美國(guó)航空公司等航空客運(yùn)公司的大型航班供給快餐盒飯。在機(jī)場(chǎng)獲取成功后，夫妻倆又在1939 年博得了美國(guó)財(cái)政部大樓供給盒飯的合同。到 50 年月，這種盒飯業(yè)務(wù)又?jǐn)U大到華盛頓少兒醫(yī)院。紅火商鋪公司還開(kāi)設(shè)了 5 家較大的餐館。1957 年馬里奧特夫妻再度進(jìn)入新行業(yè)，他們?cè)诟ゼ醽喼揲_(kāi)設(shè)了馬里奧特汽車(chē)旅店，初次進(jìn)入飯館業(yè)。此后，人們不停能夠從報(bào)紙上看到紅火商鋪公司新的旅店和餐館正式開(kāi)業(yè)的啟迪。馬里奧特夫妻在1964 年把公司交給兒子比爾經(jīng)營(yíng)，此時(shí)的紅火商鋪公司共擁有 45 家餐館、4 家大型飯館。 比爾的登臺(tái)，加速了紅火商鋪公司的發(fā)展速度。他把發(fā)展要點(diǎn)集中在飯館業(yè)上，以為飯

21、館業(yè)這種綜合性行業(yè)，既能促使餐飲業(yè)又可促進(jìn)房地產(chǎn)夜， 一次投資、多渠道賺錢(qián) 的好買(mǎi)賣(mài)。經(jīng)過(guò)連續(xù)6年的興建與收買(mǎi)，比爾把公司飯館業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了 4 倍，使公司在收入和收益上都超出了希爾頓飯館。在餐飲業(yè)的發(fā)展也未停留。自從1966 年買(mǎi)入一家委內(nèi)瑞拉飛機(jī)食品供給公司后，紅火商鋪公司擁有了國(guó)外業(yè)務(wù)。公司還在美國(guó)買(mǎi)入22 家 胖小子連鎖餐廳以及羅伊.羅杰斯快餐公司。 1967 年，公司更名為馬里奧特公司。比爾在 1971 年向福布斯雜志解說(shuō)他的擴(kuò)充目的時(shí)說(shuō)：我想成立這樣一個(gè)公司，它能夠?yàn)殡x家在外的人供給任何他所需要的服務(wù)。 在 70 年月，賭博業(yè)成為最熱點(diǎn)的休閑投資市場(chǎng)，但比爾卻果斷回避了這一市場(chǎng)，持

22、續(xù)集中力量于飯館業(yè)。馬里奧特公司所經(jīng)營(yíng)的飯館業(yè)都是高品位的，主要面向上流社會(huì)和商人。所以，公司的飯館都擁有設(shè)施齊備的會(huì)議大廳和豪華餐廳，很多商界、政界、娛樂(lè)界的重要集合都選擇在馬里奧特公司的飯館舉行。這些飯館大多集中在波士頓、紐約、洛杉磯等大城市。跟著航空業(yè)的發(fā)達(dá)，馬里奧特公司又漸漸在機(jī)場(chǎng)鄰近修建飯館。在整個(gè)70 年月，公司在飯館發(fā)展上共投資 30 億美圓，客房數(shù)以均勻每年增添17% 的速度急劇上漲。當(dāng) 70 年月末期出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰敗的現(xiàn)象時(shí)，馬里奧特公司在飯館業(yè)上的發(fā)展步伐出現(xiàn)了短暫的停留。比爾為保險(xiǎn)起見(jiàn)，在飯館業(yè)投資上持觀看態(tài)度，而把資本轉(zhuǎn)向餐飲業(yè)買(mǎi)下了有名的吉諾連鎖餐飲公司。以后，馬里奧特又買(mǎi)進(jìn)了在機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)食品、飲料和其余商品的霍斯特國(guó)際公司，成為該行業(yè)中最大的公司。在觀看了幾年后，比爾發(fā)現(xiàn)單憑高檔飯館難以保持當(dāng)年17% 的客房增添速度。而從報(bào)紙上看，顧客仿佛對(duì)中檔飯館的服務(wù)充滿訴苦的情緒。比爾決定闖進(jìn)潛力宏大、困難與機(jī)會(huì)相同多的中檔飯館市場(chǎng)。他特意組織了一個(gè)市場(chǎng)檢查小組，給予他們的任務(wù)是：正確查出顧客為何花費(fèi)不多還訴苦？為了省錢(qián)他們究竟愿意放棄哪些服務(wù)待遇？經(jīng)過(guò) 3 年市場(chǎng)檢查后，馬里奧特公司在