財務(wù)案例研究點評分析

1、財務(wù)案例研究典型案例及點評分析同學(xué)們：為了關(guān)心大伙兒對財務(wù)案例研究課程的要緊原理和中心內(nèi)容能夠?qū)ｉT好地予以把握，中央電大為大伙兒提供了近幾年國內(nèi)外出現(xiàn)的一些比較典型有關(guān)財務(wù)治理方面的案例，供大伙兒參考。以下是這些案例極其差不多分析思路，資料來自于2004年5月中旬中央電大在線網(wǎng)站本課程案例研究在線討論要求 請運用所學(xué)原理對下列各案例進行點評案例一監(jiān)督與制衡探尋浦東金橋事件的根由案例資料：每年的1月正是上海JQCHKJGQ開發(fā)股份有限公司內(nèi)部審計與制作年報的時刻。與過去不同的是，PDJQ在2003年春節(jié)前夕的內(nèi)部審計與稽核過程中，在銀行年度對賬的過程中發(fā)覺了一件引起轟動的情況，子公司上海JQCH

2、KJGQ房地產(chǎn)進展有限公司約1500萬左右的銀行存款不翼而飛。2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地產(chǎn)進展有限公司某財務(wù)負責(zé)人涉嫌挪用公款，遭拘捕。該犯罪嫌疑人從1999年前就開始通過更改會計憑證等方式挪用公司資金，至今數(shù)額已達1500萬元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有兩月之久沒到公司上班，或許正是這引起了公司的懷疑。涉案金額1500萬元只是公司的初步估算，目前還不能推斷具體的損失金額，PDJQ及下屬于公司JQ房地產(chǎn)進展有限公司對目前情況諱莫如深。案例二美國在線與時代華納合并的財務(wù)考慮案例三內(nèi)部操縱、業(yè)績考核與激勵制度 中國HN集團財務(wù)治理分析案例資料： HN集團是中國國有企業(yè)100

3、強之一，成立于1988年8月。目前，HN集團由其核心企業(yè)（中國HN集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效操縱、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，HN集團就在不斷地進行探究。一、對子公司的操縱中國HN集團能夠分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟過熱期，HN集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。然而，通過幾年重

4、組和改進，HN集團現(xiàn)在只有三個層次。往常，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在專門大弊端，因為它無法操縱子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞蟛倏v”的風(fēng)險相當(dāng)大。目前，中國HN集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的操縱要緊體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事操縱。包括經(jīng)理人員的任命，全年酬勞的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資操縱?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司

5、則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績操縱。每年的財務(wù)目標(biāo)即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)酬勞率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率能夠稍低，為10%左右。二、HN集團的業(yè)績考核制度HN集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個進展時期：第一個時期是“目標(biāo)系統(tǒng)”時期（19891991）。在這一時期，考核指標(biāo)要緊是一些絕對量，如要緊產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和治理費等。那個系統(tǒng)的要緊缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。第二個時期是“以合同

6、為基礎(chǔ)的治理責(zé)任系統(tǒng)”時期（19921996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。然而，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個時期是“業(yè)績考核制度”時期（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，HN集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的治理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。HN集團還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程操縱，如采納了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變HN集團存

7、在的高負債現(xiàn)象，HN集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，HN集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。關(guān)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的操縱，采納了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。關(guān)于那些要緊從事對能源公司進行治理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國HN集團的母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與打算電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與打算利潤；（3）實際月還款額與打算月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：電力產(chǎn)出差不多分為40分。實際產(chǎn)

8、出與打算產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。利潤標(biāo)準(zhǔn)差不多分為10分。實際利潤與打算利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的差不多分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分數(shù)，然而假如發(fā)生安全事故，HN集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生要緊事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分不為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，HN集團一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營

9、業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與打算凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與打算總資產(chǎn)收益率；（3）實際與打算月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與打算資本性支出額。計分方法如下：凈資產(chǎn)收益率（ROE）的差不多分是60分。假如實際凈資產(chǎn)收益率高于打算數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，假如實際凈資產(chǎn)收益率低于打算數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的差不多分是40分。打算的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和HN集團的財務(wù)狀況。假如實際總資產(chǎn)收益率比打算的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假如實際

10、總資產(chǎn)收益率低于打算總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有差不多分，然而它取決于HN集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；假如延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個子公司在每年7月1日往常都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；假如延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分不是130分、100分和50分。三、激勵制度HN集團的激勵制度是建立在上述

11、業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團公司給予子公司的年度獎金額依照以下規(guī)則計算：假如某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；假如業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；假如業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。依照那個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層治理人員為4分，中級治理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件

12、的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分能夠獲得的獎金額。對部門職員的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級不的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%。在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）假如公司專門好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理能夠獲得的獎金額將是公司職員獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的打算數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司職員獎金額平均數(shù)的

13、2.0倍到2.5倍；（3）假如公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，然而仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司職員獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司職員獎金額的平均數(shù)。每個職員每年增加的酬勞額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。盡管獎金的數(shù)額不是專門大，然而職員們對這種獎金體系比較中意，因為如此的業(yè)績考核制度對每個職員差不多上透明的、公正的。依照HN集團一些高級治理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了阻礙。

14、尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率如此的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于治理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。第三，對職員和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照那個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同

15、時，職員和經(jīng)理人員的酬勞也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對職員產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前進展。第四，為考核子公司治理人員提供了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。對治理人員的考核制度，HN集團有四項標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價其治理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。案例四母子公司財務(wù)治理新模式案例資料：按照矩陣式控股公司組織模式構(gòu)造的集團公司母子公司體制，強調(diào)治理總部對子公司的操縱、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。中國HTKJ集團公司財務(wù)部副部長張欣在同意采訪時談到，集團財務(wù)部作為集團財務(wù)治理的職能部門需要對子公司財務(wù)治理工作進行操縱、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。HTKJ集

16、團作為大型的國有企業(yè)集團，采納集團價值最大化的財務(wù)治理目標(biāo)，結(jié)合HTKJ集團提出的“建立具有經(jīng)濟規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，國際化經(jīng)營，建筑國際一流的宇航公司”的進展目標(biāo)，財務(wù)治理從四個環(huán)節(jié)，即籌資、投資、營運、收益及分配上實現(xiàn)財務(wù)治理的差不多職能。（1）籌資治理：目前HTKJ集團的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本，不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負債所帶來的財務(wù)杠桿效益，資本效率低，籌資治理的全然任務(wù)是為實現(xiàn)集團公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。（2）投資治理：集團公司進展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實現(xiàn)的，因此應(yīng)研究制定能反映HTKJ集團建設(shè)“國際一流宇航公司”戰(zhàn)略目標(biāo)要求的投資治理體制。（3）營運資金治理：針對

17、目前集團公司所屬的院（子公司）營運資金余缺水平不平衡，為提高整個集團營運資金的使用效率，試行全集團營運資金的統(tǒng)一治理，在保證安全和生產(chǎn)需要的前提下，積極穩(wěn)妥地運用好閑置資金。（4）收益及分配治理：正確處理好集團、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經(jīng)濟利益關(guān)系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團完成國家給予的職責(zé)經(jīng)營重點航天產(chǎn)品、重大航天工程對資金的需要，及實現(xiàn)爭創(chuàng)國際一流的進展戰(zhàn)略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積存實現(xiàn)持續(xù)進展的需要；最后，要滿足在集團內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵機制的需要。為此，應(yīng)建立合理的內(nèi)部價格機制和盈余分配機制。 統(tǒng)一治理和分級負責(zé) 張欣副部長講，HTKJ集團母

18、子公司體制下的財務(wù)治理模式可表述為：統(tǒng)分結(jié)合、組織合理、權(quán)責(zé)對稱、制度規(guī)范。 按照母子公司體制的思路，集團公司財務(wù)治理權(quán)限分配的差不多模式采納“統(tǒng)分結(jié)合”型。“統(tǒng)分結(jié)合”是指財務(wù)治理上的統(tǒng)一治理和分級負責(zé)相結(jié)合。統(tǒng)一治理是指將對集團公司的會計核算、財務(wù)活動和經(jīng)濟活動產(chǎn)生重大阻礙的權(quán)力統(tǒng)一起來。統(tǒng)一治理的內(nèi)容包括：重大財經(jīng)政策（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、權(quán)益、公積金等），會計制度和核算方法，預(yù)算編制方法、程序與審批，財務(wù)報表和財務(wù)信息化體系，軍品價格治理方法，籌融資政策（舉債、擔(dān)保），投資決策和投資治理制度（包括投資失誤的責(zé)任），績效考評程序和方法。分級負責(zé)是指在統(tǒng)一治理的前提下，子公司在授權(quán)經(jīng)營的范

19、圍內(nèi)組織好財務(wù)治理的工作。具體內(nèi)容包括：日常財務(wù)收支治理，日常財務(wù)監(jiān)督，向集團公司短期借貸，權(quán)限范圍內(nèi)的技改、投資和投資退出，利益分成的處理以及其他與分公司經(jīng)營目標(biāo)相一致的財務(wù)治理職責(zé)。 實現(xiàn)依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按決策層次自下而上決策的財務(wù)決策治理體制。將集團、院（子公司）及下屬廠（所）依次劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心。投資中心的決策內(nèi)容是對籌資和投資方案的選擇。利潤中心的決策內(nèi)容包括對阻礙利潤水平因素的分析和經(jīng)營決策方案的選擇。成本中心的決策內(nèi)容包括對阻礙利潤高低因素的分析和對產(chǎn)品經(jīng)營決策方案的選擇。集團公司籌資、投資、營運過程、收益及分配的財務(wù)決策，先由業(yè)務(wù)部門作出，然后上報

20、總經(jīng)理；建立資本授權(quán)制度，關(guān)于在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)財務(wù)決策方案，由總經(jīng)理決定并報董事會備案；關(guān)于重大的財務(wù)決策方案，由總經(jīng)理報董事會批準(zhǔn)。 會計核算和財務(wù)治理 財務(wù)治理組織機構(gòu)按會計核算和財務(wù)治理兩大差不多職能設(shè)置。設(shè)置會計核算部門負責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)全集團及集團本部的會計核算工作；財務(wù)治理部門按照重要性原則并結(jié)合HTKJ集團特點，設(shè)置預(yù)算治理部門、價格治理部門、資金與投資治理部門、資產(chǎn)治理部門等。 會計治理部門負責(zé)會計核算和會計基礎(chǔ)工作治理，合并會計報表和對外財務(wù)信息披露，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)全集團及集團本部的會計核算工作，全面、系統(tǒng)、連續(xù)和真實地反映集團的會計信息，以滿足內(nèi)部治理及外部需要。 治理部門編制年

21、度和中長期財務(wù)打算，組織編制資本支出預(yù)算和年度全面預(yù)算，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，組織對子公司的績效評價。 價格治理部門負責(zé)集團公司的成本操縱和價格治理，包括：制定重大航天產(chǎn)品和工程價格，制定和審定集團公司內(nèi)各子公司之間的轉(zhuǎn)移價格，對子公司間價格糾紛進行仲裁，依照市場價格的變動調(diào)整集團公司的產(chǎn)品和勞務(wù)價格。 資金與投資治理部門負責(zé)資金籌措、集團內(nèi)資金和對集團外投資的治理，包括：研究與制定籌資策略和組織資金，集團公司對內(nèi)對外和成員企業(yè)之間的往來結(jié)算、資金調(diào)劑和監(jiān)督操縱，治理生產(chǎn)經(jīng)營性項目投資治理和對外金融投資治理，對子公司的治理和指導(dǎo)。 資產(chǎn)治理部門負責(zé)國有資產(chǎn)治理，包括：國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)治理，

22、集團內(nèi)資產(chǎn)評估；清產(chǎn)核資，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。案例五讓資金從一個“漏斗”進出內(nèi)蒙古ERDS羊絨集團公司的財務(wù)治理體系案例資料：內(nèi)蒙古ERDS羊絨集團公司的財務(wù)改革經(jīng)歷了一個循序漸進的過程。然而，隨著集團事業(yè)的迅猛進展和快速擴張，原有的治理手段差不多顯得不適應(yīng)進展的需要。部分下屬企業(yè)出現(xiàn)了重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)治理，甚至指揮不力、調(diào)度不靈、有令不行、有禁不止的傾向。具體表現(xiàn)為：一些下屬企業(yè)依靠集團的“溫床”，只管生產(chǎn)加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標(biāo)，費用攤提不實，成本操縱不力，存貨超儲嚴峻，造成資金閑置白費，周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。全集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象，有的企業(yè)

23、存款閑置白費而不能實施調(diào)劑使用。財務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀(jì)違規(guī)、損害集團大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都講明缺乏一套嚴謹、高效的財務(wù)治理機制。從1999開始，ERDS集團公司創(chuàng)立了以“四統(tǒng)一分，兩級治理”為要緊內(nèi)容的財務(wù)治理新機制。依照“統(tǒng)一治理，分級實施”的原則，確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金治理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一治理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金

24、最大效能?！八慕y(tǒng)”:即機構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。機構(gòu)統(tǒng)一集團公司所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)公司派出機構(gòu)。財務(wù)公司對各企業(yè)統(tǒng)一確定財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、編制定員。人員統(tǒng)一集團的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和治理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放，財務(wù)人員的培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸財務(wù)公司進行安排。各派出機構(gòu)財務(wù)人員以契約的形式與財務(wù)公司和所在服務(wù)企業(yè)簽訂人事合同，確定服務(wù)內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核方法。所有財務(wù)會計實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。制度統(tǒng)一各企業(yè)財務(wù)治理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由財務(wù)公司制訂，各企業(yè)依

25、據(jù)財務(wù)公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。資金統(tǒng)一財務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，模擬商業(yè)銀行的運作和核算形式，對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一治理和運籌，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個漏斗進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上治理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金治理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作，一個帳戶管住全部企業(yè)?！耙环帧贝_實是核算分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧?！皟杉壷卫怼贝_實是財務(wù)公司對各全資、控股企業(yè)進行一級治理，而

26、企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照四統(tǒng)一分的原則對內(nèi)部車間(分廠)、工會、食堂及職能部門實施二級治理。一級治理的核心是管好用活資金；二級治理的核心是進行成本操縱。內(nèi)部銀行資金進出的唯一“漏斗”財務(wù)公司成立后，內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行帳戶，銀行預(yù)留印鑒、空白票據(jù)全部交存內(nèi)部銀行，并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部帳戶。統(tǒng)一治理資金帳戶后，各企業(yè)的回款仍回到自己的帳戶，內(nèi)部銀行出具內(nèi)部收款通知，作為記賬憑證。內(nèi)部銀行可依照企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由“散存”變?yōu)椤敖y(tǒng)存”，最大限度發(fā)揮資金“蓄水池”作用，實現(xiàn)了一個漏斗進出資金，一個帳戶管住開戶企業(yè)。2000年內(nèi)部存款企業(yè)全年平均存款18534萬元，而銀行帳戶存款為9

27、395萬元，調(diào)劑使用9000多萬元，節(jié)約財務(wù)費用1653萬元。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向內(nèi)部銀行申請流淌資金借款。內(nèi)部銀行通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由內(nèi)部銀行進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ?。內(nèi)部銀行利用企業(yè)資金使用的時刻差和空間差，1999年內(nèi)部銀行為企業(yè)調(diào)劑資金總量1億元、2000年增加到14億元，真正實現(xiàn)了財盡其力和管好用活資金。內(nèi)部銀行作為集團公司資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)著資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑的職能。受羊絨行業(yè)資金季節(jié)性交錯制約，每年的原料收購?fù)镜馁Y金“瓶頸

28、”較為突出。從4月份開始，原料收購進入旺季，需要籌集大量的資金確保原料收儲，而羊絨衫銷售市場卻因氣候因素在48月差不多上處于銷售淡季，銷售回款難以滿足原料資金需求。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內(nèi)部銀行積極利用統(tǒng)存統(tǒng)貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規(guī)模，降低資金成本，幸免了逾期貸款產(chǎn)生的高額罰息。強化資金治理職能，確立全方位，多層次，靈活高效的資金治理機制.資金治理的實質(zhì)確實是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與操縱，也確實是對生產(chǎn)、營銷、采購、項目投資等過程的現(xiàn)金流采納預(yù)算治理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，統(tǒng)籌使用資金，量化開支標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)治理針對資金使用的輕重

29、緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度打算，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。同時，結(jié)合費用的厲行節(jié)約和有效治理，杜絕企業(yè)之間攀比開支、大手花鈔票，嚴格操縱費用支出，幸免資金分配的畸輕畸重。建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程治理為保證資金滿負荷、高效益運營，發(fā)揮內(nèi)部銀行的蓄水池功能，調(diào)節(jié)資金余缺，重點支持成員單位生產(chǎn)所需資金。內(nèi)部調(diào)劑使用的資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。在營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分

30、級治理，內(nèi)部銀行只對內(nèi)銷總部工貿(mào)中心，隨時監(jiān)控其銷售貨款回籠及帳面存款。工貿(mào)中心依照財務(wù)、業(yè)務(wù)、配貨三位一體的運作模式，資金實行收支兩條線治理，即開設(shè)銷售貨款和費用提留兩個帳戶，每天的銷售款，先必須打入指定銷售貨款專用帳戶，再依照核定的費用開支標(biāo)準(zhǔn)，提留一部分劃轉(zhuǎn)到費用賬戶中。銷售貨款不得在各銷售機構(gòu)滯留，必須按日匯劃至工貿(mào)中心帳戶內(nèi)，工貿(mào)中心按照同樣的方法，及時集中至財務(wù)公司內(nèi)部銀行有關(guān)帳戶中。如此，減少了資金的在途時刻。在采購環(huán)節(jié)中，全集團材輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標(biāo)制。內(nèi)部銀行嚴格按照中標(biāo)單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的一一對應(yīng)

31、，手續(xù)不全、名稱不符或因人情關(guān)系試圖提早付款的，一律給予拒付。如此，就在資金支出環(huán)節(jié)中堵塞了漏洞。項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招(投)標(biāo)方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業(yè)一樣均參與競標(biāo)，內(nèi)部銀行依照標(biāo)書、中標(biāo)通知書、施工(安裝)合同等資料監(jiān)控付款。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，要緊是對成本費用的操縱。內(nèi)部銀行緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標(biāo)成本治理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標(biāo)成本(打算價格)模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標(biāo)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行操縱，并將降本節(jié)費指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰

32、劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。企業(yè)費用推行包干制，立即日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭”費用，人人心中都有一本帳，年終集中兌現(xiàn)獎懲。建立資金補償積存機制，強化資金后續(xù)治理按照國家制定的企業(yè)利潤分配方法，企業(yè)按照既定的比例提取公積金和公益金后，集團公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。內(nèi)部銀行依照財務(wù)公司測定的結(jié)果，直接從企業(yè)內(nèi)部帳戶中劃收。集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定的上繳比例，集團收取當(dāng)年折舊的8，留給企業(yè)20。集團收取的折舊基金通過內(nèi)部銀行直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足以劃收，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款

33、利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采納回收治理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)治理費按銷售收入的1計提交納，治理費的劃收上繳方法與上繳折舊基金的方法相同?？紤]到企業(yè)自身承載的負擔(dān)以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛帳停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。實施資金預(yù)算治理，提高整體運營效果以內(nèi)部銀行為中心的資金治理實質(zhì)確實是對現(xiàn)金流的全程治理和預(yù)算操縱。預(yù)算操縱貫穿于整個財務(wù)收支全過程，通過分級治理和過程操縱，堅持預(yù)算的剛性作用，消除赤字預(yù)算，謀求挖潛增效。1分級編制，歸口編報圍繞集團公司年

34、度綜合經(jīng)營打算和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財務(wù)收支均納入預(yù)算治理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預(yù)算的治理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的方法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款打算及降本節(jié)耗指標(biāo)審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報內(nèi)部銀行，由內(nèi)部銀行負責(zé)監(jiān)督、平衡、操縱。2集中審核，跟蹤監(jiān)控財務(wù)公司依照“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日打算不得突破月打算，月打算不得突破年打算，年打算不得突破總打算。采取剛性預(yù)算

35、與彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，消除赤字預(yù)算。關(guān)于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；關(guān)于固定資產(chǎn)和差不多建設(shè)投資，一律采取招(投)標(biāo)方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。如出現(xiàn)資料短缺、事項不符等情況，給予拒付。企業(yè)因資金打算不足，每月只同意在限定的范圍內(nèi)追加兩次支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，關(guān)于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。通過財務(wù)收支預(yù)算治理，堅持以收抵支、自求平衡、的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按打算用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中操縱、事后反饋的治理操縱體系，促使企業(yè)自上

36、而下，從集團到企業(yè)、車間、班組直至每個崗位都能夠清晰“有多少鈔票，辦多少事”，“鈔票從哪里來，花到哪里去”，出現(xiàn)了人人心中一本帳，個個差不多上理財手的新局面。集團所屬企業(yè)內(nèi)部之間的結(jié)算量占資金總支出額的85以上。以內(nèi)部銀行為中心的資金治理解決了不論企業(yè)內(nèi)外，不論金額多少，均需通過商業(yè)銀行的做法，既方便了企業(yè)之間的往來款項結(jié)算，提高了工作效率，也節(jié)約了大量票據(jù)、手續(xù)費用。通過啟用一個漏斗進出資金，有效調(diào)劑使用資金，集團公司在資金使用規(guī)模不斷上升的情況下，反而大幅度減少了利息支出。同時，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也大幅度下降。案例六分配及激勵制度的創(chuàng)新上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例資料： BL股

37、份有限公司新酬制度改革方案介紹上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集團）公司（占60股份）和中比合資上海BR有限公司共同投資組建，并于1998年改制上市。BL公司要緊從事通訊、多媒體信息系統(tǒng)集成電路的設(shè)計、制造、銷售與技術(shù)服務(wù)。公司現(xiàn)有職員中約有50以上為各類技術(shù)人員。為了提高公司凝聚力，進一步吸引和穩(wěn)定公司急需的人才，公司早從1996年開始，就進行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虛擬股票期權(quán)打算。1、高層治理人員?？毓晒緦τ善渫婆e、委派、提名并在公司領(lǐng)薪的總經(jīng)理、黨組織書記等公司要緊負責(zé)人實施年收入方法。年收入要緊由基薪和加薪獎勵兩部分組成，基薪是以年度為單位，依照企業(yè)

38、的資產(chǎn)規(guī)模、治理復(fù)雜程度及其它參考因素確定的差不多酬勞。加薪是屬于風(fēng)險收入。與經(jīng)營者的經(jīng)營成果、工作業(yè)績及貢獻掛鉤，具體有兩種形式。一種是經(jīng)考核后視經(jīng)營業(yè)績增發(fā)15個月的基薪；另一種則是上市公司的經(jīng)營者能夠獲得和特不獎勵等值的股票，但在一定的時刻內(nèi)不得兌現(xiàn)，不得流通，只享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)獲獎?wù)呷温毱诔^2年，期股累計超過5萬元時，能夠兌現(xiàn)超過部分的20。經(jīng)營者在任期滿，正常離職滿1年后能夠按事先約定的時刻表兌現(xiàn)股票。2、治理人員和技術(shù)骨干。公司薪酬制度改革的重點在于對關(guān)鍵治理人員和技術(shù)骨干的分配制度上。關(guān)于這一層面的職員，公司提出的差不多框架是“收入市場化，住房貨幣化，激勵期權(quán)化”。

39、公司從上市起就結(jié)合國情和市場情況相繼推出了一系列激勵制度。其中比較成功也是比較典型的是公司模擬股票期權(quán)制。虛擬股票期權(quán)的要緊操作方法為：（1）確定用于模擬股票期權(quán)的資金額度，資金來源于積存的獎勵基金。（2）分配期權(quán)時，充分考慮到對要緊技術(shù)人員和技術(shù)骨干的激勵作用，重點向這類人員進行傾斜。在獲得模擬股票期權(quán)的人員中，占總數(shù)20的科技人員獲得了總額度的80，其余人員則獲得剩余的20。（3）期權(quán)授予時，通過一定程序的考核，最終確定每一位有權(quán)獲得模擬股票期權(quán)的人員的具體數(shù)額。（4）公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時刻表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利義務(wù)。（5）模擬股票期

40、權(quán)以上海BL股票的股數(shù)計量，并以簽約時的市場實際價格按一定的比例折扣作為基準(zhǔn)價格；期權(quán)兌現(xiàn)時也以股數(shù)計量，并以兌現(xiàn)時的實際市場價格結(jié)算，差價部分為職員實際所得，公司代為繳納所得稅。這種方法的實施，促使公司職員將個人奮斗目標(biāo)和公司進展緊密結(jié)合，同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度和薪酬體系。案例七FPL公司：在股利與成長中作取舍案例資料： 長期以來，美國大電力公司往往是同時操縱發(fā)電和輸電網(wǎng)，同時不能跨州經(jīng)營，因此，處于電力供應(yīng)和經(jīng)營的壟斷地位。只是電力作為一項重要的公共服務(wù)，經(jīng)營受聯(lián)邦和州管制，價格和利潤受政府操縱。7080年代，美國政府針對電力行業(yè)壟斷造成的低效率，連續(xù)頒

41、布了3個放松管制的法案，以促進競爭。電力行業(yè)由此經(jīng)歷了緩慢的解除管制的過程，壟斷權(quán)一步步消逝。例如，1978年公用事業(yè)管制法案(PublicUtilitiesRegulatoryPoliciesAct)，鼓舞發(fā)電廠用可再生的或非傳統(tǒng)能源發(fā)電，假如這些發(fā)電廠符合一定的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，壟斷經(jīng)營的大電力公司必須購買其全部發(fā)電量。這項法案給新興的小發(fā)電廠提供了一個與大電力公司競爭的機會。但這還不足以威脅傳統(tǒng)的大電力公司的壟斷地位。90年代初期的美國處于歷史上的一個黃金時期，GDP和人口的增長增加了對電力的需求，為電力公司提供了一個良好的進展契機。但由于美國政府和各州放松管制，打破了電力公司的壟斷地位，加劇

42、了電力公司之間的競爭。例如，1992年通過的全美能源政策法案(NationalEnergyPolicyAct)，要求電力公司與其它電力公司享用同等質(zhì)量和成本的電力運輸系統(tǒng)，即電力公司能夠跨州經(jīng)營。由于這些輸電系統(tǒng)原來要緊屬于一些大的電力公司，無形中削弱了他們的壟斷地位和競爭能力，增加了競爭成本。特不是1994年開始，部分州開始嘗試對電力輸送解除管制，給予用戶選擇電力供應(yīng)商的權(quán)力，而不是像往常那樣必須通過固定的電力輸送系統(tǒng)享受某一個大的電力公司的供電。這一措施解除了以往地區(qū)電力公司獨享電力輸送系統(tǒng)的壟斷權(quán)，真正威脅了電力公司壟斷地位，給了一些私人投資者擁有的電力公司與一些獨立發(fā)電廠進入市場的機會

43、，地區(qū)電力市場競爭趨向全國化。市場競爭不斷加劇，專門多原本對公司構(gòu)不成威脅的競爭對手浮出水面，增加了電力公司經(jīng)營風(fēng)險。FPL公司概況 FPL為佛羅理達電力和照明公司(FloridaPower&LightCompany)的簡稱，是佛州最大、全美第四大電力公司。在經(jīng)歷了近七十年的進展后，成為規(guī)模龐大和信譽良好的大型企業(yè)。公司成立初期要緊得益于壟斷的巨大優(yōu)勢，在沒有強有力的競爭對手的情況下，公司進展順利，構(gòu)建了發(fā)電、輸電等完整的電力經(jīng)營系統(tǒng)，建立了一套嚴格的質(zhì)量操縱程序。公司一直是全美治理最好的電力公司之一，1989年還獲得了日本唯一授給外國企業(yè)的“戴明質(zhì)量獎”。 針對電力管制放松和競爭加劇，F(xiàn)PL

44、公司采取加大投資強度的擴張戰(zhàn)略，以提高電力運營效率，降低成本，改善服務(wù)，增強競爭優(yōu)勢，擴大用戶和增加盈利。19901994年，公司在電力基礎(chǔ)設(shè)施方面投資了58億美元，融資來源包括：發(fā)行長期債券37億美元，增發(fā)新股19億美元，內(nèi)部留存收益2億美元。擴張戰(zhàn)略取得預(yù)期成效。例如，公司原子能發(fā)電廠的有效性升至83%，火力發(fā)電廠的有效性升至89%，均高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另外，公司用戶增加，達到340萬，覆蓋28000平方英里。在用戶構(gòu)成中，個人用戶占56%，商業(yè)用戶達36%，工業(yè)和公用事業(yè)用戶占8%。與其他同行公司相比，F(xiàn)PL個人用戶比重最大。 FPL公司經(jīng)營利潤一直穩(wěn)定增長，但由于1989年以來開始加大投資

45、和競爭加劇，利潤率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)收益率指標(biāo)有不同程度的下降。 FPL公司經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負債比率較低，資信等級長期維持在A級以上。公司現(xiàn)金紅利支付率一直在75%以上，每股現(xiàn)金紅利(DPS)穩(wěn)中有升，這種情況連續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發(fā)覺金紅利$2.34。1993年，現(xiàn)金紅利支付率達到107.39%(當(dāng)年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為80%)。顯然，F(xiàn)PL公司是一個典型的價值型公司。 公司面臨的紅利決策問題 1994年，面對電力市場日益加劇的競爭環(huán)境，F(xiàn)PL公司決定接著采納擴張戰(zhàn)略，并制定了以后5年39億的投資打算。但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)

46、金流出，增強財務(wù)能力和流淌性，保持A級以上的資信等級，降低財務(wù)風(fēng)險，增加留存收益和內(nèi)部融資能力。而公司近期的進展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，接著維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經(jīng)營壓力專門大。為以積極主動的態(tài)度來應(yīng)對日益變化的競爭環(huán)境，保證公司長遠進展目標(biāo)，1994年5月初，F(xiàn)PL公司考慮在其季報（美國上市公司通常以季度為單位公布經(jīng)營業(yè)績和紅利政策）中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，此舉能夠使公司減少1.5億美元的現(xiàn)金支出，盡管相關(guān)于公司以后五年39億美元的資本支出打算來講，這筆鈔票大概杯水車薪(公司打算通過發(fā)行高等級債券來籌集39億美元)，但有助于增強公司減輕今后的經(jīng)營壓力，增加股利政策方面的

47、靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。 但大幅度削減現(xiàn)金紅利不可幸免導(dǎo)致公司股票價格大幅下跌。因為當(dāng)時股票市場將價值型公司的現(xiàn)金紅利支付狀況視為公司經(jīng)營狀況的重要信號，保持穩(wěn)定的現(xiàn)金紅利有助于維護公司在股票市場中的一貫形象。而且，公司長期穩(wěn)定和高現(xiàn)金紅利支付率差不多吸引了和形成了比較穩(wěn)定的價值型投資群體。其中，個人投資者占51.9%，養(yǎng)老基金、共同基金、保險公司等機構(gòu)投資者占36.9%，公司經(jīng)理層只占0.1%。顯著削減現(xiàn)金紅利專門可能損害這些投資者，迫使他們棄而遠之，從而阻礙公司的投資者基礎(chǔ)和公司與這些投資者的戰(zhàn)略關(guān)系。 歷史經(jīng)驗也證實了這種負面阻礙。每當(dāng)成熟進展的價值型公司宣布削減

48、現(xiàn)金紅利時，都會引起股市利空反應(yīng)，公司股價暴跌。因為股票市場上把穩(wěn)定的股利看成是公司財務(wù)狀況良好的信號標(biāo)志。一旦公司宣布削減股利，往往導(dǎo)致信心危機。這方面的實例不勝枚舉。例如，1974年，紐約的ConEd公司由于宏觀環(huán)境緣故而宣布削減股利時，股價從18元跌到了12元；1992年，SierraPacificResources公司為了使其現(xiàn)金紅利支付率低于100%而削減了39%的股利，股價下跌了23%，同時不久公司就被股東們因不真實和誤導(dǎo)的財務(wù)狀況而告上了法庭。 大多數(shù)投資銀行分析家也預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。因此，相繼調(diào)低了對公司股票評級。例如，美林證券的分析家認為，F(xiàn)PL公司難以接

49、著保持高速增長的進展勢頭，假如不削減過高的現(xiàn)金紅利，會給公司帶來經(jīng)營上的困難。但美林證券分析家仍然希望FPL公司保持每股2.48美元的現(xiàn)金紅利支付水平。Donaldson,Lufkin&Jenrette投資銀行家的分析報告認為，由于電力行業(yè)中的競爭壓力增強，F(xiàn)PL公司專門難增加現(xiàn)金紅利。5月5日，Prudential證券公司分析報告調(diào)低了對FPL公司的投資等級。投資分析家的這些言論確實導(dǎo)致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價格已下跌了6%。 公司最終決定、股票市場反應(yīng)及實際進展?fàn)顩r FPL公司1994年5月中旬公布了最終的分紅方案，把該季度現(xiàn)金紅利由以往每股0.62美元調(diào)低到0.42美元，削減了

50、32.3%。公司同時宣布了在以后三年內(nèi)回購1000萬股一般股打算，其中，1995年至少回購400萬股。同時，公司承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率可不能低于5%。 盡管在宣布削減紅利的同時，F(xiàn)PL公司在給股東信中講明了調(diào)低現(xiàn)金紅利的緣故，同時作出回購和現(xiàn)金紅利增長的承諾，但股票市場仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號。當(dāng)天公司股價下跌了14%。反映了股票市場對FPL公司前景專門不樂觀的預(yù)期。但幾個月后，股價隨大勢上漲回升并超過了宣布削減現(xiàn)金紅利往常的價格。 1994年以來，F(xiàn)PL公司擴張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS接著保持了增長勢頭，差不多上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。公司股價大幅度增長，最高時比1994年翻了近5

51、倍。案例八漢斯公司的財務(wù)操縱制度案例資料：漢斯公司是總部設(shè)在德國的大型包裝品供應(yīng)商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業(yè)務(wù)遍及西歐各國。歐洲經(jīng)濟一體化的進程使公司能夠自由地從事跨國業(yè)務(wù)。出于降低信息和運輸成本、占據(jù)市場、適應(yīng)各國不同稅收政策等考慮，公司采納了在各國商業(yè)中心都市分不設(shè)廠，由一個執(zhí)行部集中治理一國境內(nèi)各工廠生產(chǎn)經(jīng)營的組織和治理方式。由于各工廠資產(chǎn)和客戶（即收益來源）的地區(qū)對應(yīng)性良好，公司決定將每個工廠都作為一個利潤中心，采納總部執(zhí)行部工廠兩層次、三級不的財務(wù)操縱方式。 一、做法簡介 各工廠作為利潤中心，獨立地進行生產(chǎn)、銷售及相關(guān)活動。公司對它們的操縱要緊體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部

52、報告治理和協(xié)調(diào)會三個方面。 預(yù)算審批是指各工廠的各項預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重工廠意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 內(nèi)部報告及其治理是公司實施財務(wù)操縱最要緊的手段。內(nèi)部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各工廠的業(yè)務(wù)情況，同時對比預(yù)算作出相應(yīng)的例外治理。 其中，費用按制造費用、治理費用、銷售費用等項目進行核算。偏離分析及相應(yīng)措施機偏高額的大小而由不同層級決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執(zhí)行部提出相應(yīng)意見，較大的由執(zhí)行部作

53、出決定、總部提出相應(yīng)意見；額度大小的標(biāo)準(zhǔn)依費用項目的不同而有所差不。 顧客利潤分析報告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經(jīng)營所獲得的利潤為準(zhǔn)，其對每一位客戶的報告格式如下表： 其中，產(chǎn)品類型和批量是為了了解客戶的要緊需求，批量固定成本是指生產(chǎn)的預(yù)備成本和運輸成本等，按時交貨率和產(chǎn)品質(zhì)量評級從客戶處取得。針對每個客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報告將記載最大的10位客戶的營業(yè)利潤占總營業(yè)利潤的百分比。由此，公司能夠掌握各工廠的成本發(fā)生與利潤取得情況，以便有針對性地加以操縱；同時也掌握了其要緊客戶的結(jié)構(gòu)和需求情況，以便實時調(diào)整生產(chǎn)以適應(yīng)市場變化。 依照以上的內(nèi)部報告，公

54、司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)覺并解決本執(zhí)行部存在的要緊問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較，其格式如下： 其中，去年同期排序反映了該執(zhí)行部去年同期在營業(yè)利潤排序中的位置。比較的要緊目的，是考察各執(zhí)行部的預(yù)算完成情況和其自身的市場地位變化。 漢斯公司的財務(wù)操縱制度具有以下兩個特點： 第一，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的巧妙結(jié)合，散而不亂，統(tǒng)而不死。各工廠直接

55、面對客戶，能夠迅速地依照當(dāng)?shù)厥袌鲎兓鞒鼋?jīng)營調(diào)整；作為利潤中心，其決策權(quán)相對獨立，幸免了集權(quán)形式下信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞可能給企業(yè)帶來的決策延誤，分權(quán)經(jīng)營具有反應(yīng)的適時性和靈活性。公司通過預(yù)算審批、內(nèi)部報告治理和協(xié)調(diào)會，使得各工廠的經(jīng)營處于公司總部的操縱之下，相互間能夠共享資源、協(xié)調(diào)行動，以發(fā)揮企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。其中，執(zhí)行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內(nèi)各工廠的大部分相關(guān)事務(wù)，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負擔(dān)；同時，相關(guān)于公司總部來講，它關(guān)于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規(guī)，因而決策更有針對性，實施更快捷。另外，協(xié)調(diào)會對防止預(yù)算的僵化、提高公司的反應(yīng)靈活性

56、也起到了關(guān)鍵性作用。 第二，內(nèi)部報告的內(nèi)容突破了傳統(tǒng)財務(wù)會計數(shù)據(jù)的范圍，將財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合起來。在顧客利潤分析報告中，引入了產(chǎn)品類型、按時交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量評級等反映顧客需要及中意程度的非財務(wù)指標(biāo)；在費用報告中也加入了偏離分析、改進措施及相應(yīng)意見等內(nèi)部程序和業(yè)務(wù)測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標(biāo)的同時要兼顧顧客需要（服務(wù)的時效、質(zhì)量）和內(nèi)部組織運行等業(yè)務(wù)目標(biāo)；既防止了短期行為，又提高了企業(yè)的綜合競爭力。財務(wù)指標(biāo)離開了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)將只是數(shù)字的抽象，同時可能對工廠行為產(chǎn)生誤導(dǎo)；只有將兩者有機地結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮財務(wù)指標(biāo)應(yīng)有的作用。 實踐證明，漢斯公司的財務(wù)操縱制度是切實有效的。其下屬工

57、廠在各自所處的商業(yè)中心都市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從繁瑣的日常治理中解脫出來，要緊從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大籌資投資等工作，公司內(nèi)部的資源在科學(xué)地調(diào)配下發(fā)揮了最大的潛能。 案例九CA公司建立應(yīng)收賬款治理體系 案例資料：目前，不僅各類一般的工商企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額普遍巨大，即使是治理水平相對較高的上市公司，從其公布的財務(wù)報告中也可發(fā)覺，專門多公司盡管主營業(yè)務(wù)收入連年增長，但同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長的比例更大，而且賬齡結(jié)構(gòu)越來趨惡化，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負。銷售收入的增長只給這些企業(yè)帶來了賬目利潤，不能帶來維持經(jīng)營、擴大生產(chǎn)規(guī)模所必

58、需的現(xiàn)金流入，而且隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的持續(xù)增加、平均賬齡的不斷增長，可能出現(xiàn)的壞賬損失也越來越大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的潛在風(fēng)險。盡管，企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下的緣故多種多樣，但關(guān)于一家企業(yè)，特不是一家上市公司，首先應(yīng)從自身的治理體系中尋求解決問題的突破口，通過強化內(nèi)部治理和操縱體系，克服不良的外部環(huán)境給企業(yè)應(yīng)收賬款治理帶來的困難。 CA公司近年來高速進展，從山東的一個地點小廠進展成為我國農(nóng)用車行業(yè)的龍頭企業(yè)、上市公司中的明星企業(yè)，主營業(yè)務(wù)收入增長以數(shù)十倍、上百倍計，但公司的應(yīng)收賬款的數(shù)額和賬齡一直操縱在一個合理的水平，保證了公司現(xiàn)金流淌順暢、充足，為公司進一步進展提供了堅實的基礎(chǔ)保障。該公司采取

59、的措施要緊有： 一、健全考核指標(biāo)體系 公司對銷售人員的考核，既有銷售收入的指標(biāo)，也有按銷售收入比例確定的收回現(xiàn)金的指標(biāo)，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的銷售收入才能成為確定職員業(yè)績考評的依據(jù)。假如銷售人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，公司將強令其離開銷售崗位，在一定期限內(nèi)專門負責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款。完成任務(wù)，可回原崗位工作；完不成任務(wù)，將依照情況予以處罰，直至開除。由于在考核指標(biāo)體系中強調(diào)了銷售收現(xiàn)指標(biāo)，銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收賬款的催收也極為重視。如此，從全然上杜絕了重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。 二、完善內(nèi)控體系 一是分層治理：應(yīng)收賬款的治理

60、是一個系統(tǒng)工程，在公司內(nèi)部需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款治理的組織體系。在CA公司內(nèi)部，財務(wù)部是應(yīng)收賬款的主管部門，負責(zé)公司各事業(yè)部應(yīng)收賬款的打算、操縱和考核，對不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各事業(yè)部是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，負責(zé)本單位應(yīng)收賬款的直接治理。其中，事業(yè)部綜合治理部負責(zé)對應(yīng)收賬款直接責(zé)任單位和責(zé)任人的考核，事業(yè)部財務(wù)科負責(zé)本領(lǐng)業(yè)部應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督治理并向公司財務(wù)部報送應(yīng)收賬款詳細資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時，對此負責(zé)的銷售人員依照銷售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上簽字，并負責(zé)該賬款的催收。這種應(yīng)收賬款治理體系，將賒銷的決定權(quán)、應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)完