萬向：反向OEM力拓海外市場(chǎng)

1、萬向：反向 OEM 力拓海外市場(chǎng)從 1984 年到 2021 年，二十一年彈指一揮間。萬向在1984 年實(shí)現(xiàn)了第一批產(chǎn)品出口為美商舍勒貼牌生產(chǎn) 3萬套萬向節(jié)。通過十幾年跳動(dòng)式的發(fā)展，到 2021 年，萬向海外收入已經(jīng)占到集團(tuán)主營(yíng)收入的 26 以上， 被海外同行視做主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。小產(chǎn)品做出大市場(chǎng)萬向創(chuàng)建之初，生產(chǎn)五花八門的產(chǎn)品，犁刀、鐵耙、萬向節(jié)等等， 只要能做的都做， 企業(yè)因此生存下來。 1980 年，機(jī)械部對(duì)全國(guó) 56 家萬向節(jié)廠進(jìn)行整頓評(píng)選， 萬向一舉奪魁，成為全國(guó)三家定點(diǎn)萬向節(jié)生產(chǎn)廠家之一。從今，魯冠球帶領(lǐng)企業(yè)專攻萬向節(jié)產(chǎn)品， 穩(wěn)扎穩(wěn)打， 一步一個(gè)臺(tái)階， 奮斗十年添個(gè)零 。在萬向節(jié)成功的

2、基礎(chǔ)上，萬向集團(tuán)開頭向其它汽車零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。 組織生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動(dòng)軸、 汽車傳動(dòng)軸、 軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車減震器、制動(dòng)器等系列化汽車零部件產(chǎn)品。漸漸成為中國(guó)最大的汽車零部件生產(chǎn)商。魯冠球咬定汽車零部件不放松，一步一個(gè)腳印，三十多年堅(jiān)持走產(chǎn)品連續(xù)、技術(shù)連續(xù)、市場(chǎng)連續(xù)的道路，不斷加大投入，鍥而不舍地實(shí)施從零件到部件，到系統(tǒng)模塊化的發(fā)展戰(zhàn)略，從一只產(chǎn)品，一家企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在的幾十家企業(yè)，幾千個(gè)品種的產(chǎn)品， 用心致志地把零部件做專、 做精、 做透、 做強(qiáng)、做大，已在國(guó)內(nèi)形成 4 平方公里的制造基地，小產(chǎn)品 做出了大市場(chǎng)。要有自己的核心技術(shù)20 世紀(jì) 80 年月初的一天， 一封產(chǎn)品質(zhì)量問題的來信

3、被放在了魯冠球的辦公桌上，魯冠球看了以后頗為痛心，他下決心報(bào)廢了 3 萬套萬向節(jié)， 讓員工懂得了質(zhì)量的基礎(chǔ)是技術(shù)，要想掙錢首先要掙得技術(shù)。企業(yè)制定了 三淘汰四提高 ，即淘汰落后人員，淘汰落后設(shè)備，淘汰落后產(chǎn)品，以高起點(diǎn)投入，引進(jìn)高精尖設(shè)備，培育高素養(yǎng)人才，制造高檔次產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過系列改進(jìn)措施，萬向?qū)崿F(xiàn)了從多元化到專業(yè)化的跨越，并形成了 一、二、三、五、七技術(shù)體系。一是以萬向研究院為技術(shù)創(chuàng)新體系的核心，突出科技人員作為技術(shù)創(chuàng)新主體的充分獨(dú)立性，責(zé)任落實(shí)；二是強(qiáng)調(diào)兩個(gè)結(jié)合，即技術(shù)與市場(chǎng)的結(jié)合，外部資源與內(nèi)部資源的結(jié)合，使技術(shù)創(chuàng)新工作方向清晰，目標(biāo)明確，科技人員可以依據(jù)自身特點(diǎn)，圍繞個(gè)性進(jìn)行資

4、源重組， 開闊了視野和空間； 三是以投入、 運(yùn)行、激勵(lì)三個(gè)機(jī)制為保障，強(qiáng)化利益驅(qū)動(dòng)，確保技術(shù)創(chuàng)新有一個(gè)良好的環(huán)境和動(dòng)力來源；五是以五個(gè)中心為依托，即競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)中心、新產(chǎn)品開發(fā)中心、檢測(cè)中心、信息情報(bào)中心、技術(shù)經(jīng)濟(jì)中心，規(guī)范行為，使創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化更有現(xiàn)實(shí)性；七是七個(gè)專業(yè)研究所， 即熱處理工藝研究所、 鍛造工藝研究所、設(shè)備和加工工藝研究所、測(cè)試數(shù)據(jù)集成研究所、系統(tǒng)集成模塊研究所、質(zhì)量安全系統(tǒng)研究所、汽車電子系統(tǒng)研究所，強(qiáng)化核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，提高快速反應(yīng)能力。從 1997 年開頭，隨著萬向技術(shù)中心的設(shè)立，企業(yè)學(xué)問產(chǎn)權(quán)工作逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化。萬向設(shè)立了特地的專利機(jī)構(gòu)，將專利工作納入企業(yè)

5、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃當(dāng)中，逐步形成專利戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，并加大專利資金投入，員工學(xué)問產(chǎn)權(quán)和科技創(chuàng)造成果意識(shí)顯著增加，申報(bào)和獲得的專利項(xiàng)目逐年增長(zhǎng)。到目前， 萬向國(guó)內(nèi)共獲得授權(quán)專利 182 項(xiàng)， 主持和參與制訂標(biāo)準(zhǔn) 12 項(xiàng)，開發(fā)成功新項(xiàng)目、新技術(shù)350 多項(xiàng)，其中 CIMS應(yīng)用示范工程等2 個(gè)項(xiàng)目列入國(guó)家 863 計(jì)劃；轎車減震器、轎車輪轂單元等7 個(gè)項(xiàng)目被列為國(guó)家火炬項(xiàng)目； 精密異形轎車離合器軸承等5 個(gè)項(xiàng)目被列為國(guó)家星火計(jì)劃項(xiàng)目； 轎車等速驅(qū)動(dòng)軸等3 個(gè)項(xiàng)目列為國(guó)家創(chuàng)新基金項(xiàng)目； 18 項(xiàng)新產(chǎn)品被列為國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品。萬向擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心， 2021 年綜合能力評(píng)選列全國(guó) 332 家國(guó)家級(jí)技術(shù)中心第 3

6、 位。 擁有國(guó)家級(jí)試驗(yàn)室， 出具的試驗(yàn)報(bào)告獲得 46 個(gè)國(guó)際組織的互認(rèn)資格。在首屆中國(guó)自主產(chǎn)權(quán)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排行榜中，萬向名列第 9 位，并成為世界上萬向節(jié)專利最多的企業(yè)。目前，萬向有國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)6 家，省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)8 家。萬向技術(shù)體系與國(guó)際資源接軌當(dāng)年的萬向不過是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。 20 世紀(jì) 80 年月初，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國(guó)家計(jì)劃。對(duì)于汽車及其零部件行業(yè)而言，進(jìn)不了計(jì)劃就意味著沒有市場(chǎng)。與此同時(shí)，國(guó)營(yíng)大廠對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品也不屑一顧。這幾乎把當(dāng)時(shí)的萬向逼上了絕路。要想絕處逢生，就只有走出去，因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)不講出身，只認(rèn)產(chǎn)品。魯冠球采取的策略是走出去 與引進(jìn)來 雙輪驅(qū)動(dòng)，通過內(nèi)外資源的融會(huì)貫穿，使

7、資源最大限度的轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利益目標(biāo)。萬向從產(chǎn)品 走出去 ，實(shí)現(xiàn) 點(diǎn) 的突破，到人員 走出去 ，把這些 點(diǎn) ，連接成 線 ，再到企業(yè)走出去 ，把線拓展成 面 ，在更大的范圍和更深的層次上學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，與國(guó)際資源對(duì)接。1984 年 3 月的一天， X 市中汽公司給魯冠球打來電話，說一位叫多伊爾的美國(guó)客商要到萬向考察。這位多伊爾先生，是美國(guó)舍勒公司亞洲銷售公司的總裁，而舍勒公司是一家在全球 44 個(gè)國(guó)家建有萬向節(jié)銷售網(wǎng)絡(luò)的大公司，當(dāng)時(shí)在美國(guó)排在行業(yè)前三位。他們是在廣交會(huì)上看到了萬向節(jié)，產(chǎn)生了愛好。經(jīng)過嚴(yán)格考察，多伊爾留下 3 萬套萬向節(jié)的定單。當(dāng)年8 月，這批雖貼著舍勒的品牌卻是由中

8、國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)萬向所生產(chǎn)的 3 萬套萬向節(jié)，風(fēng)風(fēng)光光地動(dòng)身了。魯冠球把萬向節(jié)賣到了美國(guó)，這是中國(guó)汽車零部件首次進(jìn)入 汽車王國(guó) 。挖到第一桶金，這當(dāng)然不是萬向能夠滿意的。有了第一單，就會(huì)有第二單、第三單，此時(shí)萬向又蒙發(fā)了在國(guó)際萬向節(jié)市場(chǎng)上爭(zhēng)份額的想法。跟國(guó)內(nèi)民企巨頭相比，萬向走向國(guó)際的起步較早。 90年月初，萬向集團(tuán)確立了自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，志在成為一家以汽車零部件為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)公司，此后萬向的跨國(guó)銷售更是一發(fā)不可整理。魯冠球開頭籌劃在美國(guó)建立營(yíng)銷公司。前期預(yù)備工作用了近兩年， 1994 年，正式成立萬向美國(guó)公司。1997 年，萬向獲得了世界最大汽車制造商美國(guó)通用公司的訂單，成為了第一家進(jìn)入國(guó)際

9、主機(jī)配件配套線的中國(guó)零部件企業(yè)。接著，福特、克萊斯勒、大眾等也相繼成為了萬向直接或間接的配套廠。但是，僅僅這樣還是不夠，也不能讓萬向滿意。作為萬向集團(tuán)海外拓展的橋頭堡，萬向美國(guó)公司負(fù)責(zé)萬向國(guó)際市場(chǎng)體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和治理，構(gòu)建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，樹立產(chǎn)品的國(guó)際品牌地位。萬向美國(guó)公司先后在美、英、加拿大等國(guó)設(shè)立了銷售公司。萬向美國(guó)公司的發(fā)展是跳動(dòng)式的。 1995 年銷售額 350萬美元、 1997 年突破 2000 萬美元， 1999 年突破 4500 萬。除美國(guó)之外，公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還遍及加拿大、南美、歐洲等50 多個(gè)國(guó)家。至此，萬向節(jié)的外向型發(fā)展之路已經(jīng)形成。萬向積極地

10、實(shí)施 引進(jìn)來戰(zhàn)略 。把國(guó)際整車廠的技術(shù)和治理作為引進(jìn)目標(biāo)，以 定單 為切入點(diǎn)，銷多少產(chǎn)品出去，引多少標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)來。如今，萬向的產(chǎn)品可以依據(jù)客戶的需要，選擇在國(guó)內(nèi)制造或者國(guó)外制造， 或者國(guó)內(nèi)粗加工， 國(guó)外精加工， 內(nèi)外結(jié)合，使資源通過跨國(guó)轉(zhuǎn)移融為一體，國(guó)際生產(chǎn)成本和價(jià)值得到了更明確的體現(xiàn)和更充分的提升。2000 年，萬向以資產(chǎn)重組帶動(dòng)技術(shù)重組，收購(gòu)了世界 上萬向節(jié)專利最多的企業(yè)美國(guó)的舍勒公司， 不僅擴(kuò)大了國(guó)際市場(chǎng)份額，更吸引了一批國(guó)際產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀技術(shù)人才加盟萬向。2021 年，萬向收購(gòu)了美國(guó)上市公司 UAI 公司，不僅獲得了每年至少2000 萬美元訂單，還將他們的 UBP 品牌引進(jìn)中國(guó)。該品牌在國(guó)際市場(chǎng)

11、享有很高的美譽(yù)度，萬向只需要為其制造產(chǎn)品，而不需要為品牌做市場(chǎng)推介。2021 年， 美國(guó)伊利諾伊政府命名 8 月 12 日為 萬向日 ， 以表彰萬向?qū)υ撝萁?jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)。2021 年， 萬向收購(gòu)了美國(guó)的 百年老店洛克福特公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的創(chuàng)造者和全球最大的一級(jí)供給商。這項(xiàng)收購(gòu)，有效地提升了萬向在國(guó)際汽車零部件領(lǐng)域的影響力。萬向不光讓產(chǎn)品走出國(guó)門，還派員到國(guó)外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國(guó)、 加拿大； 歐洲的英國(guó)、 德國(guó)； 南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7 個(gè)國(guó)家辦了 10 多家子公司。通過短短幾年的運(yùn)作， 萬向美國(guó)公司通過實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷本土化、 治理體系本土化、 資本本土化 戰(zhàn)略， 業(yè)已

12、成功打入美國(guó)主流社會(huì)，成長(zhǎng)為美國(guó)中西部最大的中資企業(yè)。據(jù)此，萬向在市場(chǎng)開拓方面已然從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先戰(zhàn)略提升至全球開拓戰(zhàn)略。當(dāng)然，萬向在國(guó)外的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的。十幾年下來， 萬向經(jīng)常遇到國(guó)外進(jìn)行反傾銷， 總共算下來不下 15 次。萬向說， 15 次官司打下來，錢花了不少，但是磨礪了自己。他們更加清醒，不管國(guó)外對(duì)他們?cè)趺捶磧A銷，要害在他們要提高企業(yè)素養(yǎng)，他們要有先進(jìn)技術(shù)，先進(jìn)工藝。走向世界的過程，就是學(xué)習(xí)提高的過程?？陀^地說，從單一資源角度，與國(guó)際跨國(guó)公司相比，在國(guó)外，他們的技術(shù)、質(zhì)量比不過優(yōu)秀的同行；在國(guó)內(nèi)，他們的成本、價(jià)格比不過許多的小廠。魯冠球說，萬向有今日，根本原因在于打通了國(guó)內(nèi)外資源，使資

13、源在嫁接、轉(zhuǎn)移、互換中，得到了有效的放大和提升。這種在全球范圍進(jìn)行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補(bǔ)了萬向在單一資源上的不足，在某些領(lǐng)域內(nèi)形成了其他公司無法競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 反向 OEM 配置全球資源目前，中國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)布局分散、市場(chǎng)集中度低、企業(yè)規(guī)模小，同時(shí)面臨著強(qiáng)大的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。而WTO 條款規(guī)定，自入世的第 1 年起， 5 年之內(nèi)，汽車零部件的進(jìn)口關(guān)稅從平均 23.4 降到 10 。中國(guó)汽車零部件企業(yè)將面臨嚴(yán)重的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。而萬向在國(guó)際并購(gòu)的不斷擴(kuò)張中，不僅在市場(chǎng)上擁有了自己的一席之地，更重要的是成為中國(guó)國(guó)際化程度最高的制造公司之一。 2021 年，萬向的出口產(chǎn)品價(jià)值達(dá)到 3.8 億

14、美元，持有海外25 家公司的股權(quán)。被稱為 在洋人的地方，用洋人的資源， 做洋人的老板， 賺洋人的鈔票 。尤其是近幾年，萬向已從 國(guó)際營(yíng)銷 、 國(guó)際生產(chǎn) 發(fā)展到配置 國(guó)際資源 。萬向采取的是一種怎樣的模式呢？中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品外銷中，往往利用國(guó)外的品牌，采用貼牌生產(chǎn)的方式在本國(guó)生產(chǎn)以對(duì)方的名義銷售。萬向在1998年收購(gòu)美國(guó)舍勒公司以前，曾經(jīng)為這家公司貼牌生產(chǎn)了十幾年。而萬向收購(gòu)了舍勒公司后，生產(chǎn)是自己的產(chǎn)品，同時(shí)由自己掌握品牌，被稱作反向 OEM 的方式。而收購(gòu)美國(guó) UAI 公司后， 萬向在美國(guó)已經(jīng)擁有了兩家反向 OEM 的企業(yè)。而在國(guó)外的經(jīng)營(yíng)，萬向采取的是本土化策略。首先是市場(chǎng)營(yíng)銷的本土化。即利用

15、當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。例如，在美國(guó)，萬向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力氣，軸承則合并使用了日本NTN 公司與美國(guó)通用軸承公司的銷售系統(tǒng)；在南美，萬向吸納了舍勒公司的整個(gè)銷售網(wǎng)；在歐洲，則起用原GKN 系統(tǒng)的人員。為協(xié)作市場(chǎng)體系的有效運(yùn)作， 萬向加強(qiáng)硬件配置， 在美國(guó)、 英國(guó)、 墨西哥、巴西均設(shè)有保稅倉庫，滿意客戶對(duì)時(shí)間的要求，解除客戶對(duì)貨源的擔(dān)憂。其次是治理體系的本土化。萬向聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人力資源，按當(dāng)?shù)刈顕?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)治理公司，公司財(cái)務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所來擔(dān)當(dāng)，取得客戶的信任，用最短的時(shí)間，進(jìn)入角色。萬向的治理體系，完全以國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)定位。 2021 年 2 月，萬向海外公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革，在萬向美國(guó)公司設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金，在集團(tuán)投入仍歸集團(tuán)全部的前提下，公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)超過26.58 的部分，劃入基金，歸經(jīng)營(yíng)者全部，并通過購(gòu)買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40 的公司股權(quán)。 經(jīng)營(yíng)者基金的設(shè)立，不是簡(jiǎn)潔地明晰資產(chǎn)，更不是安排存量資產(chǎn)?；鸬倪\(yùn)作，完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上，稱之為激活聰慧，安排將來。另外是資本運(yùn)作的本土化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理成功與否，銀行和股東的承認(rèn)是判定標(biāo)準(zhǔn)。萬向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意