經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：企業(yè)管理的七項(xiàng)原則

1、. 有問題來任務(wù)網(wǎng)來任務(wù)網(wǎng)沒問題：.；任務(wù)有示范任務(wù)有案例任務(wù)有模板任務(wù)有參照閱歷總結(jié)：企業(yè)管理的七項(xiàng)原那么幸福的家庭都是類似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業(yè)界，也應(yīng)該是一句至理名言，即：“勝利的企業(yè)其管理的根本原那么都是類似的，失敗的企業(yè)卻各有各的緣由。近日在報(bào)紙上看到引見岳川博先生的一文，作者經(jīng)過對(duì)國內(nèi)外著名企業(yè)勝利的閱歷分析，概述了企業(yè)勝利必需具備的一些根本素質(zhì)。我以為企業(yè)管理是有共性的，管理原那么是簡(jiǎn)單的。企業(yè)能不能勝利，關(guān)鍵在于他能否有根本的管理思緒，并且可以堅(jiān)持不懈。下面我來談一談其所列舉的企業(yè)管理八項(xiàng)根本管理原那么：集中作者把集中看作是自然法那么。根

2、據(jù)物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律，假設(shè)沒有集中只需分散，系統(tǒng)就會(huì)演化為無序形狀。企業(yè)沒有集中就是一種無序。集中包括戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)集中、市場(chǎng)集中、品牌集中、文化集中、權(quán)益集中等多個(gè)方面。其實(shí)我以為這些集中概括到一點(diǎn)也就是資源的集中。一個(gè)公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，不論從哪一個(gè)角度來說，我國企業(yè)的資源和國外大企業(yè)無法相提并論，在參與國際化競(jìng)爭(zhēng)的過程中，集中資源突顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠更加重要。為什么我們沒有在世界上有一定知名度的大公司？雖然世界前500強(qiáng)我們也有幾個(gè)，但方案經(jīng)濟(jì)顏色過于濃重。由于不斷以來，我們?cè)S多企業(yè)并沒有集中資源：業(yè)務(wù)上不斷地變幻本人的主業(yè)，市場(chǎng)定位模糊

3、不清，公司內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利，人力資源一盤散沙。我在深圳萬科公司任務(wù)的那段時(shí)間，萬科正處在由多元化道路向?qū)I(yè)化收縮的進(jìn)程中。董事長(zhǎng)王石稱之為走專業(yè)化道路。從1994年開場(chǎng)，王石開場(chǎng)賣掉原先涉足的行業(yè)，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最后把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個(gè)完完全全的房地產(chǎn)公司。香港華潤集團(tuán)的寧高寧先生曾經(jīng)談到，和國內(nèi)其它許多設(shè)在香港的窗口公司相比，他收縮戰(zhàn)線只是早了兩三年。而后來我國許多設(shè)在香港的窗口公司不行了，而華潤集團(tuán)卻開展得比較穩(wěn)健。與此相順應(yīng)的，只是走專業(yè)化道路早了幾年，萬科和寶安相比，如今有天壤之別。速度速度與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力成正比。速度哪里來？當(dāng)然信息技術(shù)、渠道改善都可以提高速度

4、，但真正的來源卻是一個(gè)公司營造的企業(yè)文化。就象李華強(qiáng)總裁所說的，如今不是一個(gè)大魚吃小魚的世界，只是一個(gè)快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能博得競(jìng)爭(zhēng)的自動(dòng)權(quán)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初期，國內(nèi)不斷增長(zhǎng)的、寵大的市場(chǎng)提供了宏大的開展契機(jī)，我們經(jīng)?？梢钥吹剑S多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個(gè)沒有大企業(yè)的時(shí)代，也可以說這是一個(gè)還沒有英雄的時(shí)代，這也是一個(gè)很容易產(chǎn)生英雄的時(shí)代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能勝利。但勝利之后該怎樣辦，企業(yè)大了之后怎樣辦？如何遵守企業(yè)根本運(yùn)營法那么并不斷創(chuàng)新，那是另外一個(gè)話題了。在證券行業(yè)，我們也看到，雖然有一些證券公司注冊(cè)資本和我

5、們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說全國沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。另外，我們公司存在較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自從遭到中國證監(jiān)會(huì)的處分之后，我們沒有自營投資，沒有委托理財(cái)，在市場(chǎng)延續(xù)兩年多時(shí)間暴跌的過程中，我們的資產(chǎn)質(zhì)量是比較干凈的，我們由于小，人也少，和他人相比，有著得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。假設(shè)我們能快一點(diǎn)，優(yōu)化各種流程，在公司內(nèi)部建立一種高效、快速的任務(wù)機(jī)制和管理程序，構(gòu)成一種以任務(wù)為導(dǎo)向，反響快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場(chǎng)就有我們一席之地。曾經(jīng)有一個(gè)公司的董事長(zhǎng)問他們的中層干部：石頭怎樣才干在水面上漂起來？答案五花八門，有的說石頭是假的，有的說把石頭掏空最后董

6、事長(zhǎng)說，小時(shí)候打過水漂吧，獨(dú)一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。開展指點(diǎn)力指點(diǎn)居于企業(yè)的中心位置，各級(jí)指點(diǎn)者的才干是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的關(guān)鍵所在。指點(diǎn)者的力量包括智慧力量、品德力量和意志力量。作者以為，民主化的泛濫，只能闡明產(chǎn)業(yè)界指點(diǎn)力的普遍缺乏。真正的處理之道在于加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)界的指點(diǎn)力，而不是無限制地減弱指點(diǎn)人的權(quán)威性。作者的觀念能夠看起來有點(diǎn)偏激，但是無數(shù)的現(xiàn)實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)界在“民主和“集中問題上的糾纏不清，讓我國的企業(yè)在國際市場(chǎng)上喪失了許多競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧。如今我國一些較為勝利的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬科，也包括象萬向集團(tuán)這樣的農(nóng)民企業(yè)，在企業(yè)勝利的同時(shí)，也根本塑造了一個(gè)

7、個(gè)象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家籠統(tǒng)。在這些企業(yè)的內(nèi)部，運(yùn)營過程、務(wù)虛會(huì)議上一定有許多民主的東西，但在關(guān)鍵的開展戰(zhàn)略上、在決議企業(yè)那驚險(xiǎn)的一跳的過程中，無不是依托這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一籌的目光和力排眾議的超凡規(guī)決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時(shí)，大刀闊斧的改革，“數(shù)一數(shù)二為理念的主導(dǎo)型集中戰(zhàn)略，為許多所不了解，當(dāng)時(shí)甚至被稱為“魔鬼杰克，但后來的現(xiàn)實(shí)證明他是對(duì)的。當(dāng)然，開展指點(diǎn)力并不是開展幾個(gè)高級(jí)管理者的指點(diǎn)力，作為中層干部、甚至一些主管，只需是管了人、管了事的人，都有開展指點(diǎn)力的空間，假設(shè)每個(gè)指點(diǎn)者都能充分發(fā)揚(yáng)本人的智慧力量、品德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培育出一個(gè)

8、經(jīng)理者階層。只需擁有一支優(yōu)秀的隊(duì)伍，我們就擁有了王牌。建立共同理念一個(gè)企業(yè)每個(gè)人都很賣力地任務(wù)，這個(gè)企業(yè)是不是就能迅速地開展？不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個(gè)共同的目的和愿景。企業(yè)理念非常重要，這一點(diǎn)如今沒有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說起理念，幾乎只需有一點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都了解了嗎？我看不一定。企業(yè)理念不是一兩句口號(hào)，更不是幾句標(biāo)語貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來之于企業(yè)日常的運(yùn)營管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話說，他有什么樣的運(yùn)營管理方式，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地繁殖出來，

9、企業(yè)所要做的能夠只需求稍加提煉、稍加引導(dǎo)就行。而構(gòu)成的企業(yè)理念，對(duì)外延伸又成了企業(yè)的籠統(tǒng)，他人會(huì)從他的運(yùn)營管理中來看他是個(gè)什么樣的企業(yè)。比如一個(gè)總是在管理上對(duì)員工求全指摘的企業(yè)，它能夠會(huì)有較好的風(fēng)險(xiǎn)控制才干，但絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生出“開辟創(chuàng)新這樣的理念，就算他把“創(chuàng)新在寫在墻上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會(huì)決議企業(yè)不同的生存與開展道路，決議企業(yè)完全不同的生存空間。根據(jù)我個(gè)人的了解，一個(gè)企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要通知他的員工，讓員工有心思預(yù)備，讓員工能充分了解，假設(shè)說員工不能了解也可以讓他早一點(diǎn)另就高枝。特別是中高層人員，他們對(duì)企業(yè)目的不同的了解，能夠會(huì)導(dǎo)致完全不

10、同的任務(wù)方式和管理方法。刺激內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可以刺激組織中個(gè)體的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而加強(qiáng)整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)是僵化的市場(chǎng)，一個(gè)沒有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)不能夠?qū)ν庥懈?jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期的方案經(jīng)濟(jì)和國有企業(yè)體制，讓許多本來優(yōu)秀的青年“非常鐘年華老去，成為企業(yè)這架機(jī)器上的一顆顆沒有活力的螺絲釘。方案經(jīng)濟(jì)在剝奪人的愿望的同時(shí)，也剝奪了人的上進(jìn)心和競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)。人，愿望太多不行，容易出事，但沒有愿望的人也是非?？謶值?，他就會(huì)缺乏自動(dòng)性，缺乏發(fā)明力，而這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的員工來說，又是最致命的。關(guān)鍵在于對(duì)愿望的合理引導(dǎo)。當(dāng)拿破侖說出“不愿當(dāng)元帥的士兵不是好士兵這句話時(shí)，他曾經(jīng)掌握把愿望轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)斗力的法寶。我們

11、去年對(duì)浙江證券進(jìn)展企業(yè)管理內(nèi)部改造之初，我曾寫過一篇“伯樂相馬與賽馬的文章，以為公司將為全體員工提供一個(gè)展現(xiàn)本人人才的賽場(chǎng)，員工應(yīng)該經(jīng)過本人的努力，在這個(gè)賽場(chǎng)脫穎而出，成為公司可用的“千里馬。同時(shí)，公司也提出“員工能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，收入能高能低和“能者上、庸者下的人力資源管理理念，并在實(shí)踐中將之付諸實(shí)施，突破了不斷以來論資排輩、能上不能下的國企體制怪圈，頓時(shí)將企業(yè)的人員激活了。經(jīng)過一年多時(shí)間的努力，我們?nèi)缃窨梢哉f，我們擁有了一支有活力、有任務(wù)熱情、有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍，當(dāng)然這支隊(duì)伍之間還需求進(jìn)一步磨合。這支隊(duì)伍能不能留得住、用得好，能不能鍛造得更為出色，還取決于公司內(nèi)部和外部的許多方面

12、。當(dāng)然，公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的塑造，需求公司能有一個(gè)誠信、開放、公開公平的組織氣氛的支持，而這個(gè)氣氛也實(shí)真實(shí)在地表達(dá)在日常的運(yùn)營管理當(dāng)中，表到達(dá)員工的內(nèi)心深處。鑄造堅(jiān)不可摧的誠信誠信是如今說得比較多的一個(gè)話題。誠信是市場(chǎng)的根底，沒有誠信，就沒有買賣，沒有市場(chǎng)。假設(shè)誠信根底薄弱，每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)在進(jìn)展買賣時(shí)都要對(duì)對(duì)方的資信、實(shí)力、信譽(yù)等各個(gè)方面要作一番來來回回地考證，因此必然添加買賣本錢，降低任務(wù)效率。因此鑄造企業(yè)的誠信根底至關(guān)重要。在市場(chǎng)處于供過于求的時(shí)候，誰誠信，誰就容易獲得買賣的時(shí)機(jī)。要樹立企業(yè)外在的誠信籠統(tǒng)，必需在企業(yè)內(nèi)部先樹立一種誠信、開放的信心，樹立一種企業(yè)正氣。公司的理念“人本方正、與

13、時(shí)俱進(jìn)其實(shí)就是要求員工為人方正，跟上時(shí)代的步伐，不斷創(chuàng)新。方正二字來源于，“察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見賢不居其上，受祿不過其量，不以亡能居尊顯之位。自行假設(shè)此，可謂方正之士矣。這段話表達(dá)的正是這種誠信精神。這段話值得每位方正證券的員工仔細(xì)琢磨。創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)順應(yīng)變化的必然選擇。創(chuàng)新是一個(gè)老話題，對(duì)這個(gè)老話題要談出更多的新意能夠有一定的難度。這里，我想說的是，現(xiàn)代社會(huì)特別是企業(yè)組織的創(chuàng)新，并不僅僅是指?jìng)€(gè)人進(jìn)展了一些發(fā)明、發(fā)現(xiàn)，而是指企業(yè)組織可以不斷地優(yōu)化本人的流程，優(yōu)化本人的管理，優(yōu)化公司資源的配置、優(yōu)化人才構(gòu)造。市場(chǎng)不斷在變，一個(gè)代公司必需不斷優(yōu)化內(nèi)部的資源配置

14、。管理創(chuàng)新是一種非常有意義、也值得我們花力氣研討的創(chuàng)新。比如杰克韋爾奇推出的六西格瑪，改動(dòng)了公司的管理體制，也產(chǎn)生了宏大的經(jīng)濟(jì)效益。深圳某券商2000年左右推出的五星級(jí)效力，如今看來很普通，但在2000年券商日子不用愁，被他人稱為坐等數(shù)錢的時(shí)候，就能提出“五星級(jí)效力并付諸實(shí)施，確實(shí)起到了改動(dòng)員工觀念，吸引增量客戶的作用，該公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之所以迅速提升恐怕也與之有關(guān)吧。實(shí)現(xiàn)利益調(diào)和作者以為，企業(yè)管理的最后一項(xiàng)根本原那么是實(shí)現(xiàn)股東、員工、客戶、社會(huì)等利益相關(guān)者之間動(dòng)態(tài)的、積極的利益調(diào)和。偉大的企業(yè)家不是孜孜追求個(gè)人利益的商人，他們可以為許多人承當(dāng)責(zé)任、發(fā)明價(jià)值。1908年福特汽車消費(fèi)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車T型車，很快讓美國人著迷，市場(chǎng)繼續(xù)旺銷。美國人評(píng)價(jià)，T型車第一次跨越了階級(jí)與階層的溝壑，并帶動(dòng)了一個(gè)民族生活與文明的滾滾向前。此時(shí)，許多人勸福特應(yīng)該趁機(jī)漲價(jià)，大撈一把，但福特大發(fā)雷霆，他以為他對(duì)消費(fèi)者的許愿是第一位的。福特汽車不但沒有漲價(jià)，反而降價(jià)一半多，繼續(xù)地向消費(fèi)者讓利。每部車的利潤由1909年的220美圓降至1914年的99美圓，凈收入?yún)s由300萬美圓上升至2500萬美圓，在美國的市場(chǎng)份額由9.4%上升至48%。福特在向消費(fèi)者讓利的同時(shí)，也讓員工分享企業(yè)的開展成果。福特開場(chǎng)改善員工福利，1914年宣布福特公司的最低日薪為5美圓幾乎兩倍于當(dāng)時(shí)的最低日薪，