現(xiàn)代企業(yè)如何有效推行績效管理(DOC 31)

1、.：.；現(xiàn)代企業(yè)如何有效推行績效管理目 錄 HYPERLINK l P1 什么是績效管理 HYPERLINK l P2 為什么運(yùn)用績效管理 HYPERLINK l P3 績效定義 HYPERLINK l P4 設(shè)計(jì)原那么 HYPERLINK l P5 績效管理流程 HYPERLINK l P6 績效管理中的職責(zé) HYPERLINK l P7 平衡積分卡及平衡積分卡流程 HYPERLINK l P8 如何設(shè)定目的 HYPERLINK l P9 目的分解工具 HYPERLINK l P10 如何進(jìn)展績效反響 HYPERLINK l P11 如何進(jìn)展績效面談 HYPERLINK l P12 如何防止

2、績效考核的偏見 HYPERLINK l P13 如何管理績效不好的員工 HYPERLINK l P14 名詞解釋什么是績效管理 績效管理簡單說來是監(jiān)視和開展員工的過程；同時(shí)，績效管理的結(jié)果普通同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績效管理也是管理員工奉獻(xiàn)的方法。 更為重要的是，績效管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略管理的工具，經(jīng)過績效管理，公司可以將員工的奉獻(xiàn)和公司優(yōu)先開展順序結(jié)合起來，鼓勵(lì)員工參與對本人和公司績效的管理，建立公司的績效責(zé)任?？冃Ч芾砼c績效考核的差別可以用以下圖表示：績效考核績效管理責(zé)任人管理人員管理人員和員工設(shè)計(jì)重點(diǎn)與薪酬獎(jiǎng)金結(jié)合與業(yè)務(wù)方案結(jié)合設(shè)計(jì)的目的總結(jié)績效，構(gòu)成報(bào)告?zhèn)€人開展與價(jià)值驅(qū)動(dòng)評價(jià)者上級上

3、級、下級和其他溝通單向雙向從上圖可以看出，績效管理越來越多地被運(yùn)用成一種管理員工和公司績效的戰(zhàn)略性的整合工具?，F(xiàn)實(shí)上，績效管理在人力資源管理體系中出于非常重要的位置，對人力資源管理的許多功能提供支持或輸入，如：薪酬管理培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)實(shí)施職位分析與職位設(shè)計(jì)溝通為什么運(yùn)用績效管理現(xiàn)代企業(yè)試圖經(jīng)過在公司運(yùn)用績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目的、各部門的任務(wù)目的與員工的日常任務(wù)結(jié)合起來，將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結(jié)合起來，鼓勵(lì)員工提高績效，鼓勵(lì)員工本身開展，建立公司的高績效文化。公司試圖經(jīng)過績效管理系統(tǒng)將以下內(nèi)容結(jié)合起來：員工的績效員工的開展員工的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)的績效管理系統(tǒng)將使員工更多地參與自我管理，提高

4、管理本人績效的責(zé)任。員工可以經(jīng)過績效管理系統(tǒng)了解公司和上級對本人的績效要求，了解本人的任務(wù)方案與公司的任務(wù)方案、本人的績效目的與公司的績效目的之間的關(guān)系；員工也可以經(jīng)過績效方案的設(shè)定和上級對本人的績效評價(jià)了解本人的開展需求，從而提高本人的才干，同時(shí)，公司的績效管理系統(tǒng)是與員工本人的薪酬結(jié)合在一同的。對管理人員來說，績效管理可以協(xié)助 他們確認(rèn)員工的日常任務(wù)與公司/部門的目的一致，同時(shí)為他們管理員工的績效提供了方向。在現(xiàn)代企業(yè)績效的定義在現(xiàn)代企業(yè)，績效被定義成為基于事先設(shè)定的目的的結(jié)果完成情況，和績效的其他要素，即員工的整體績效。意思是說，員工事先會(huì)有一個(gè)績效目的，而員工的績效結(jié)果是指與績效目的相

5、比，員工在績效考核周期后對目的的完成情況。員工在年終的績效考核的結(jié)果會(huì)經(jīng)過某種方式轉(zhuǎn)化成為員工的整體績效?？冃Ч芾矸桨冈O(shè)計(jì)的原那么績效管理設(shè)計(jì)原那么是指點(diǎn)績效管理流程與目的設(shè)定的指點(diǎn)原那么，是整個(gè)公司績效管理哲學(xué)的詳細(xì)表達(dá)。在現(xiàn)代企業(yè)中，以下四個(gè)原那么得到了運(yùn)用：客觀性：在能夠的情況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量采用客觀的衡量規(guī)范去衡量員工績效。透明性：在績效管理的過程中，要求員工參與目的設(shè)定和行動(dòng)方案的設(shè)定過程，參與本人的績效面談，作到員工了解本人的績效目的與績效方案，以及本人的上級是如何評價(jià)本人的績效。平衡性：在選擇目的的過程中，采用平衡積分卡的工具，作到長期性目的與短期性目的的平衡，超

6、前性目的與滯后性目的的平衡。簡單性：在能夠的情況下，在不犧牲以上原那么的情況下，盡量作到簡單、易于操作。 在設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系和績效管理的周期時(shí)，以上四個(gè)原那么作為指點(diǎn)性原那么，為系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供了方向?？冃Ч芾淼牧鞒炭冃Ч芾硎且粋€(gè)繼續(xù)的、不延續(xù)的管理過程，而不僅僅是對績效結(jié)果的考核。績效管理的關(guān)鍵之一在于將管理的思緒與理念貫穿于整個(gè)績效管理的過程中?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理流程如下：績效方案、績效反響、績效考評、績效獎(jiǎng)勵(lì)。四個(gè)階段構(gòu)成一個(gè)完好的績效管理周期。在不同的階段，管理人員和員工有各自的職責(zé)。第一階段 - 績效方案： 原那么上，公司一切員工都要求設(shè)定周期性的績效開展方案。 目的設(shè)定是什么?管理人員

7、和他們的下屬進(jìn)展周期性的績效方案或目的設(shè)定任務(wù) 步驟管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)展績效方案或目的設(shè)定的時(shí)間.員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的任務(wù)方案經(jīng)理和員工應(yīng)該共同討論并雙方贊同對員工的培訓(xùn)和開展需求以及監(jiān)視的安排管理人員和員工在員工的任務(wù)方案上簽字，并廓清員工在組織中的角色，他們的任務(wù)目的和績效目的。第二階段 績效反響 什么是績效反響?經(jīng)理或管理人員就員工的任務(wù)進(jìn)展提供延續(xù)性的輔助和指點(diǎn)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不延續(xù)的溝通和反響，以明確正確的任務(wù)態(tài)度和行為，以了解任務(wù)的進(jìn)展 步驟績效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)展正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并

8、且以構(gòu)造性的培訓(xùn)的方式進(jìn)展。這樣的輔導(dǎo)應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，偏重于有效執(zhí)行任務(wù)義務(wù)所需的知識、技藝或態(tài)度。非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有一樣的目的，但通常是在日常的任務(wù)環(huán)境中，而不是在一個(gè)構(gòu)造化的環(huán)境中。第三階段：績效評價(jià) 什么是績效評價(jià)?當(dāng)管理人員和員工需求討論：員工對比于任務(wù)成果和職位要求時(shí)，該員工的業(yè)績和才干時(shí)，一個(gè)正式的績效評價(jià)應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)展。 步驟管理人員周期性地審核員工的任務(wù)方案，確定該員工在何種程度上到達(dá)任務(wù)目的管理人員和員工共同評價(jià)該員工現(xiàn)有的才干，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評價(jià)要素的結(jié)果與成果在評價(jià)的會(huì)議上，討論應(yīng)該偏重于對以前目的的建立性的回想和未來的考核周期

9、內(nèi)的任務(wù)目的管理人員應(yīng)該指點(diǎn)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的才干提供反響評價(jià)面談應(yīng)該為員工發(fā)明一個(gè)時(shí)機(jī)去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)開展目的員工應(yīng)該利用績效評價(jià)的時(shí)機(jī)與本人地主管討論本人關(guān)懷的問題，以及到達(dá)目的所面臨的妨礙員工和管理都應(yīng)該在完成的績效評價(jià)表格上簽字第四階段 績效獎(jiǎng)勵(lì) 什么是績效獎(jiǎng)勵(lì)?員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工績效結(jié)合起來 步驟部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總本部門員工的績效考核結(jié)果；由人力資源部根據(jù)公司的規(guī)定和員工考評結(jié)果，計(jì)算相應(yīng)的浮開工資數(shù)額，并報(bào)總經(jīng)理同意，然后通知員工上級經(jīng)理和財(cái)務(wù)部；上級經(jīng)理與員工進(jìn)展溝通；財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理審核的績效獎(jiǎng)金表發(fā)放員工浮開工資；薪酬與績效的結(jié)

10、合發(fā)明了一個(gè)高度鼓勵(lì)員工去獲得在任務(wù)方案中確定的目的的環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理時(shí)間表如下：現(xiàn)代企業(yè)績效管理時(shí)間安排績效考核周期時(shí)間責(zé)任人任務(wù)方式運(yùn)用的工具構(gòu)成的文檔/結(jié)果績效方案每年一月份企業(yè)指點(diǎn)1、確定整個(gè)公司的平衡積分卡平衡積分卡公司平衡積分卡企業(yè)指點(diǎn)和各部門指點(diǎn)2、確定不同部門的平衡積分卡平衡積分卡部門平衡積分卡各部門指點(diǎn)和員工3、確定員工的績效方案和目的目的分解工具績效方案部分各部門指點(diǎn)和員工4、確定員工的績效行動(dòng)方案員工績效行動(dòng)方案績效反響正式四月、七月、10月各級主管/員工1、正式的績效面談績效反響指點(diǎn)績效考核第二年一月各級主管/員工1、確定績效面談時(shí)間確定績效面談時(shí)間各級主管/員

11、工2、預(yù)備績效面談資料績效面談所需的資料各級主管/員工3、進(jìn)展績效面談，確定員工最終績效結(jié)果上級主管4、上級主管審核績效結(jié)果人力資源部5、人力資源部匯總審核績效結(jié)果公司員工績效結(jié)果匯總表績效獎(jiǎng)勵(lì)第二年春節(jié)前后人力資源部/公司指點(diǎn)根據(jù)績效結(jié)果確定員工獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)方案員工績效獎(jiǎng)金發(fā)放表他在績效管理中的職責(zé) 如前所述，管理人員和員工本人都應(yīng)該在績效管理的過程中承當(dāng)本人的責(zé)任，確保雙方的參與，確保有足夠的、雙向的溝通。 作為管理人員，他的一個(gè)很重要的職責(zé)就在于管理他下屬員工的績效。詳細(xì)說來，在績效管理的不同階段，他都有不同的職責(zé)。簡單說來，他的主要職責(zé)是結(jié)合公司目的，與他的下屬討論確定下屬的績效方案，制定

12、下屬的績效實(shí)施方案，并在日常的任務(wù)中監(jiān)視員工的績效，在績效考核時(shí)公正考核員工績效，并討論員工開展需求。 更為重要的是，作為管理人員，他應(yīng)該更多關(guān)注于員工的開展，如員工的職業(yè)開展，員工所需求掌握的技藝，員工應(yīng)該如何開展本人。詳細(xì)說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應(yīng)該對員工的開展提出本人的建議，為員工提供足夠的資源去支持員工開展。 作為普通員工，他也必需在本人的績效管理過程中扮演重要的角色。他應(yīng)該參與對本人績效的管理，對本人的績效擔(dān)任。詳細(xì)說來，他應(yīng)該參與對本人目的的設(shè)定，確保本人的目的符合“SMART原那么，同時(shí)本人制定本人的績效方案行動(dòng)方案。在績效管理的流程中，他也應(yīng)該本人管理本人的績效，

13、確保本人的日常任務(wù)是符合績效方案的，并且是高績效的。在績效考核時(shí)，他應(yīng)該總結(jié)本人的績效結(jié)果，積極預(yù)備他與他的主管之間的績效面談，在面談中積極發(fā)表他的意見。 作為員工，他必需了解如何才干到達(dá)本人的績效目的，本人需求具備那些方面的技藝和素質(zhì)，本人又該如何開展本人的技藝和素質(zhì)。平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡 平衡積分卡是鼓勵(lì)和評價(jià)業(yè)務(wù)單元績效的系統(tǒng)方法，他為衡量當(dāng)下的組織績效和未來的績效驅(qū)動(dòng)力提供了一個(gè)平衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個(gè)方面的平衡：超前性目的與滯后性目的之間的平衡財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)目的之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個(gè)方面衡量組織的績效：財(cái)務(wù)目的：如銷售額、

14、利潤額、資產(chǎn)報(bào)答率客戶目的：如客戶稱心度、客戶增長、新客戶比例流程目的：如工程管理流程開展目的：如新產(chǎn)品開發(fā)速度財(cái)務(wù)流程客戶開展Vision and HR Strategy 愿景和人力資源戰(zhàn)略經(jīng)過建立公司的平衡積分卡，公司可以做到：整合績效衡量與公司的戰(zhàn)略；向各個(gè)管理層次溝通公司的戰(zhàn)略目的；將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可行動(dòng)的、可衡量的結(jié)果；強(qiáng)化公司的目的成為業(yè)務(wù)單元的目的；獎(jiǎng)勵(lì)方案的基石；指點(diǎn)未來的結(jié)果。在現(xiàn)代企業(yè)，建立平衡積分卡的主要流程如下：審核或確定公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略審核公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而確保公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略可以被有效的整合起來，并貫穿到公司的績效評價(jià)中。在建立正式的

15、平衡積分卡之前，公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必需被明晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的界定或廓清必需基于明晰的外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。公司所處的競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源分布影響著公司的戰(zhàn)略選擇。審核公司的關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素是公司要想實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必需獲得勝利的關(guān)鍵領(lǐng)域。公司要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必需在這些關(guān)鍵勝利要素上獲得勝利，同時(shí)，關(guān)鍵勝利要素是公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與公司詳細(xì)績效目的之間的橋梁。界定或廓清公司的關(guān)鍵勝利要素必需基于公司的戰(zhàn)略選擇。選擇公司關(guān)鍵的績效目的公司的關(guān)鍵績效目的是衡量公司在關(guān)鍵勝利要素上可以勝利的目的。在界定公司的關(guān)鍵勝利要素后，如何衡量公司的績效就必需依賴于對關(guān)鍵績效目

16、的的考核。公司的關(guān)鍵績效目的原那么上不應(yīng)簡單地指公司的財(cái)務(wù)目的，還應(yīng)該包括其他的非財(cái)務(wù)目的，不應(yīng)簡單地指一些短期性目的，還應(yīng)包括一些長期性的目的。在選擇關(guān)鍵績效目的時(shí)，關(guān)鍵在于廓清和明晰這些能夠關(guān)鍵績效目的之間的邏輯關(guān)系。建立并審核公司的平衡積分卡在廓清公司的關(guān)鍵勝利要素和關(guān)鍵績效目的后，應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、流程和開展四類目的上分類整理整個(gè)公司的平衡積分卡。建立并審核公司各業(yè)務(wù)單元或部門的平衡積分卡在建立整個(gè)公司的平衡積分卡后，應(yīng)根據(jù)整個(gè)公司的平衡積分卡，結(jié)合目的分解方法，建立每個(gè)部門的平衡積分卡。如何協(xié)助 員工設(shè)定“SMART目的 在協(xié)助 員工設(shè)定“SMART時(shí)，員工的主管應(yīng)該扮演一個(gè)積極有效

17、的角色。“SMART意思是指設(shè)定的目的應(yīng)該做到：S = SET JOINTLY 共同設(shè)定M = MEASURABLE 可衡量的A = ACHIEVABLE 可到達(dá)的R = RELEVANT 相關(guān)的T = TIME-BASED 時(shí)間性共同設(shè)定目的設(shè)定目的的任務(wù)流程應(yīng)該由員工和他們的主管共同承當(dāng) 員工開場制定本人的任務(wù)目的，然后與本人的主管討論本人制定的目的能否符合主管的要求，以及本人設(shè)定的目的能否符合“SMART原那么，并討論實(shí)施目的的行動(dòng)方案?？珊饬康目冃康膽?yīng)該是可以衡量的，至少應(yīng)該是可以評價(jià)的。有效的衡量是量化/客觀的，或者是非量化/客觀的?？傻竭_(dá)的當(dāng)本人的績效目的是不能到達(dá)的時(shí)，這樣的目

18、的是很難鼓勵(lì)員工的。目的的信譽(yù)依賴于要實(shí)施這個(gè)目的的人對目的的自信心。為確定這個(gè)目的能否可以到達(dá)，必需問員工以下問題：這是新的目的嗎？他經(jīng)常做這個(gè)嗎？多長時(shí)間？員工的主管應(yīng)就員工需求的資源，如時(shí)間，其他人的協(xié)助、預(yù)算和信息等，向員工提供建議和反響。相關(guān)的一個(gè)相關(guān)的績效目的支持至少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的目的，或與至少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)目的相結(jié)合。作為主管，他有責(zé)任向員工建議他們的目的是如何結(jié)合部門或公司的目的，這樣，會(huì)使他的員工看到他們的任務(wù)奉獻(xiàn)與整個(gè)公司勝利之間的關(guān)系。時(shí)間性確定績效方案的完成時(shí)間協(xié)助 員工和主管進(jìn)一步了解目的能否是可以到達(dá)的。在沒有時(shí)間限制的情況下，目的能夠是永遠(yuǎn)沒有方法完成的。設(shè)定中

19、間的里程碑對那些長期性的、超越考核周期的義務(wù)來說是特別有協(xié)助 的。目的設(shè)定/分解工具如前所述，績效管理可以將員工的任務(wù)目的與整個(gè)公司的任務(wù)目的結(jié)合起來。因此，績效管理的一個(gè)重要工具就是目的設(shè)定/分解工具。 下面，我們詳細(xì)引見在公司目的分解的工具和方法。在運(yùn)用本方法時(shí)，主管和員工利益相關(guān)者的共同參與非常重要，雙向的溝通在目的設(shè)定的過程中是必不可少的。 在目的設(shè)定的過程中，管理人員和員工必需時(shí)辰認(rèn)識到我們設(shè)定的每個(gè)目的，每一個(gè)層次的目的能否符合“SMART原那么，這些原那么是指點(diǎn)目的設(shè)定的根本方向。 第一步：確定他執(zhí)行的、對組織的客戶有價(jià)值的十個(gè)行為或職責(zé)；確定十個(gè)行為或職責(zé)的根據(jù)是這些行為或職責(zé)

20、應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在確定這些職責(zé)時(shí)，應(yīng)該參考員工的職位闡明書，但不僅僅是將行為或職責(zé)從員工的職位闡明書中抽離出來。 第二步：確定不同的行為或職責(zé)對他所在的部門的影響程度；在確定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對所在部門的影響程度?？梢杂貌煌挠绊懗潭热缛俊⒉糠?、很少去標(biāo)示行為和職責(zé)。 第三步：確定對他所在的部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)；在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對本部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。 第四步：確定不同的行為或職責(zé)對其他部門的影響程度；在確定了十個(gè)行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對其他部門的影響

21、程度，可以用不同的影響程度如全部、部分、很少去標(biāo)示行為和職責(zé)。 第五步：確定對其他部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對其他部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。第六步：將對本部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)和對其他部門有最大影響的 三個(gè)行為或職責(zé)合并起來，就成為員工的任務(wù)目的。如何進(jìn)展績效反響給出和接受反響協(xié)助 每個(gè)人認(rèn)識到他們正在做什么以及是如何做的，并協(xié)助 他們使本人的任務(wù)堅(jiān)持在本人的績效范圍內(nèi)。對那些想知道他們的行為能否符合他們的意圖并是如何影響他人的人來說，績效反響是一個(gè)有效的機(jī)制。有效的績效反響是：有針對性的及時(shí)的描畫性的平衡的給出或接受績效反響需求勇氣、

22、技巧、了解和對本人以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的任務(wù)領(lǐng)域：偏重于績效，而不是人績效反呼應(yīng)該偏重于員工做了什么，而不是我們對員工個(gè)人的評論，這一點(diǎn)是非常重要的。在實(shí)際中，運(yùn)用動(dòng)詞 與行為相關(guān)，而不是描畫詞 與性質(zhì)有關(guān)。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封鎖或傲慢。偏重于察看的結(jié)果，而不是解讀察看的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見/所聽的解讀或結(jié)論。比如說，他能夠從員工遲兩天交報(bào)告推論處員工能夠在時(shí)間管理上有些問題，但實(shí)際上，緣由能夠并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。偏重于描

23、畫，而不是判別描畫是指盡能夠地中立地描畫發(fā)生了什么，判別是指按好與壞、對與錯(cuò)規(guī)范對他人行為的一種評價(jià)。判別反映出我們本人的價(jià)值觀。一種防止作出判別性反響的方法是他人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“他令人膩煩能夠意味著“他談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些受不了， 但后種表示能夠更容易令人接受。當(dāng)被他人判別時(shí)，我們要么接受他，指摘本人，要么回絕他，說他人做出了錯(cuò)誤的判別。但是，假設(shè)我們可以將“我本人做了什么和“我所做的給了他這樣的感受時(shí)，這樣就容易了解了，雙方也就都可以從中收益了。及時(shí)給出反響反呼應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不用等到正式的績效反響才進(jìn)展。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目的的屬性決議了我

24、們對員工進(jìn)展反響的頻率。例如，對財(cái)務(wù)性目的的反響，能夠是月度的，而對一些定性的目的，如“團(tuán)隊(duì)參與，能夠要等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)展。偏重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀念或信息的方式給出反響，給反響的接受者提供一個(gè)時(shí)機(jī)思索在他們的目的或環(huán)境下信息的含義，并作出如何行動(dòng)的決議。而以建議或答案的方式給出的反響，那么通知反響的接受者如何去處置這些信息，其真實(shí)某種程度上反響的接受者根據(jù)本人的實(shí)踐情況采取最適宜行動(dòng)的自在。我們經(jīng)常給出我們喜歡的處理方案，而不論實(shí)踐情況是怎樣的。到達(dá)目的或處理問題的最好方法是運(yùn)用開放式的問題，表達(dá)本人的觀念，或發(fā)現(xiàn)其他能夠的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來?？冃?/p>

25、反響的目的向接受者提供價(jià)值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個(gè)管理人員，需求給出反響，也需求接受反響。將反響的信息量偏重于接受者需求的信息量，而不是提供者情愿給出的信息量。有時(shí)，信息太多會(huì)損傷到信息運(yùn)用的效率。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸收，在很多時(shí)候意味著反響的提供者只是在滿足本人說的需求，而不是協(xié)助 他人的需求。偏重于那些反響的接受者可以有所作為的行為當(dāng)給出的反響者對接受者來說是不可控制的話，那這些反響對接受者來說能夠是令人沮喪的。所以，應(yīng)該給出那些接受者可以有所作為的反響。在適宜的時(shí)間和地點(diǎn)給出反響接受反響在情感上有時(shí)是難以令人接受的，所以我們應(yīng)該謹(jǐn)慎在給出反響的時(shí)間和地點(diǎn)。有時(shí)候，

26、在同事面前給出反響是有效的，只需他可以確定接受反響的個(gè)人可以接受。在錯(cuò)誤的時(shí)間做出的好的反響有時(shí)比普通的反響的損傷更大。負(fù)面的反響普通要在隱私的環(huán)境下進(jìn)展，而且對接受的人來說感到不測。反響的接受者和給出者事前做一些預(yù)備會(huì)使反響更具建立性。但是，有效的反響往往建立在對員工日常任務(wù)的監(jiān)視和察看的根底上。下面列舉一些監(jiān)視和察看員工日常任務(wù)的一些方法或工具：察看 本人察看員工是如何完成日常任務(wù)的，如何參與會(huì)議，如何進(jìn)展團(tuán)隊(duì)協(xié)作書面資料 任何員工提供的書面資料，如報(bào)告、信件、備忘錄等第三方報(bào)告 他從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關(guān)于該員工的報(bào)告，如贊揚(yáng)、表揚(yáng)等。個(gè)人自我報(bào)告了解事情的全面 當(dāng)他獲

27、得第三方的信息時(shí)，請確認(rèn)他收到的信息是全面的?；谶@個(gè)目的，他必需了解事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。如何進(jìn)展績效面談績效面談是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內(nèi)的任務(wù)完成情況，在過去任務(wù)中的優(yōu)點(diǎn)和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得開展員工。下面是如何進(jìn)展績效面談的一些根本知識。作好預(yù)備閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊；在他的文件夾中找到員工贊同的績效方案表；搜集在過去他就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反響記錄從其他人，包括員工的同事、顧客等，搜集對該員工績效的反響；要求員工預(yù)備好本人的績效總結(jié)，并預(yù)備

28、思索如何在績效面談時(shí)評價(jià)本人；思索員工績效表現(xiàn)好或壞的緣由，決議在那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方員工需求在未來的任務(wù)中表現(xiàn)得更好思索在未來的周期內(nèi)員工的績效方案/目的發(fā)明好的績效面談環(huán)境請記住績效面談勝利的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。確認(rèn)給績效面談留下足夠的時(shí)間，普通一次績效面談需求1-2個(gè)小時(shí)確?？冃嬲勈窃谝粋€(gè)相對有隱私的環(huán)境下進(jìn)展，不要被太多的干擾打斷假設(shè)能夠，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開場前，可以聊一些輕松的話題約請員工首先自我評價(jià)請記住：這是屬于員工的評價(jià)他們本人過去績效表現(xiàn)和設(shè)定未來目的的時(shí)機(jī)。通常，與他相比，員工更多地喜歡低估本人或?qū)Ρ救颂岢龈嗟嘏小＿\(yùn)用一些開放的

29、問題，如：本人以為過去做的怎樣？他以為他有那些優(yōu)點(diǎn)？對他的任務(wù)中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？他是怎樣協(xié)助 這個(gè)工程獲得勝利的？更多的傾聽當(dāng)他需求更到的信息時(shí)，運(yùn)用這樣的言語：“詳細(xì)一點(diǎn)，“通知我細(xì)節(jié)等確保他了解了員工的意思讓員工有空間去講他們本人。這是他們的績效，他是在評價(jià)他們的績效，他們需求在流程中占主要角色。讓員工覺得到他傾聽了在會(huì)議的過程中，做好記錄多鼓勵(lì)在能夠的情況下，一定并贊揚(yáng)員工的成果讓他的表揚(yáng)顯得真實(shí)、誠實(shí)請記?。簺]有人一無是處鼓勵(lì)客觀的分析不要簡單的埋怨或指摘一同分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時(shí)討論未來如何做的更好假設(shè)員工在某些地方做得不好，留下足

30、夠的空間分析，由于這能夠是一個(gè)普遍的問題確保不要有驚奇出現(xiàn)以正面的方式終了如何防止績效考核的偏見任何評價(jià)的程序都難免會(huì)依賴于人的判別。由于這個(gè)要素，評價(jià)人能夠不會(huì)做出完全準(zhǔn)確的評價(jià)，并且還認(rèn)識不到他們評價(jià)的不準(zhǔn)確。這些不準(zhǔn)確通常被稱為“評價(jià)錯(cuò)誤。下面是一些典型的評價(jià)失誤：光環(huán)效應(yīng) 由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)，評價(jià)者就將評價(jià)他在一切的領(lǐng)域都有突出表現(xiàn)，任務(wù)中的問題得到了忽視。過去的好的績效表現(xiàn)、個(gè)人關(guān)系、或者賦予對一個(gè)單項(xiàng)太多權(quán)重會(huì)導(dǎo)致這種情況發(fā)生。號角效應(yīng) 在另一方面，由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)不夠好，評價(jià)者就將評價(jià)他在一切的領(lǐng)域都有表現(xiàn)不好。類似效應(yīng) 另一種方式的光環(huán)效應(yīng)。假設(shè)員工的性格、

31、興趣、行為方式與主管很類似，主管容易忽視員工任務(wù)中存在的問題。居中趨勢 一切的評價(jià)都在評價(jià)等級的中間，而不論現(xiàn)實(shí)上在那里。偏高或偏低 評價(jià)者做出的評價(jià)相對于實(shí)踐應(yīng)該的情況，都偏高或偏低在評價(jià)過程中這些評價(jià)失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。假設(shè)員工接遭到不公平的績效評價(jià)，那該員工的開展需求能夠就不需求了。認(rèn)識到這些錯(cuò)誤，采取老實(shí)的態(tài)度去評價(jià)，管理人員就可以給本人的下屬以正確的評價(jià)，協(xié)助 他們開展本人的業(yè)務(wù)生涯，協(xié)助 公司提供績效。如何管理績效不好的員工/績效改良方案指出績效不好的情況有時(shí)是一件困難的事情。緣由之一是不到績效不好的員工的問題成為一個(gè)突出問題時(shí)，普通不會(huì)去談及這個(gè)問

32、題。但是，不在問題發(fā)生的時(shí)候去處理這些問題，只會(huì)使問題變得更難處置。一個(gè)設(shè)計(jì)得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系經(jīng)常會(huì)減少績效的問題。不幸的是，依然會(huì)有個(gè)別的情況需求我們?nèi)リP(guān)注績效問題。如，假設(shè)一個(gè)員工：經(jīng)常性地不能到達(dá)公司績效管理系統(tǒng)的要求；不能或不情愿完本錢人的任務(wù)目的表現(xiàn)出一種影響本人的才干或他人才干發(fā)揚(yáng)的行為這里有許多緣由導(dǎo)致員工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是一些顯見的緣由：員工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情員工不知道如何實(shí)現(xiàn)本人的目的員工置信他們有更重要的事情要做員工不置信他們上司的方法不好，他們的方法會(huì)更好員工置信他們曾經(jīng)做的更好但現(xiàn)實(shí)上，并不是一切的績效員工都是公司的緣由。有效

33、的、及時(shí)的管理與績效相關(guān)的問題能夠會(huì)發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個(gè)人的績效問題。與組織相關(guān)的績效問題包括：無效的管理或監(jiān)視缺乏培訓(xùn)或資源支持不適宜的技藝角色定位不明晰職能或任務(wù)內(nèi)容的改動(dòng)績效管理目的體系設(shè)計(jì)不好或績效衡量體系設(shè)計(jì)不好不適宜的組織構(gòu)造或文化公司的薪酬實(shí)際能夠不支持公司的業(yè)務(wù)目的缺乏溝通在以上的情況下，一個(gè)績效改良方案有時(shí)是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來到達(dá)他們的績效目的時(shí)，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績效目的的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工了解他們到達(dá)績效目的對公司的意義。員工應(yīng)該看到

34、本人的績效與組織勝利之間明晰的關(guān)系。管理人員同時(shí)也強(qiáng)調(diào)員工達(dá)成果效目的對他們的職業(yè)開展的重要性。員工應(yīng)該看到達(dá)本錢人的績效目的對本人的福利和價(jià)值。員工以為本人的方法更好或本人曾經(jīng)做得很好的情況是非常普遍的。這就是為什么中間的反響對明確績效目的和防止對期望值的誤解的非常重要的緣由。當(dāng)員工以為本人的方法更好，而本人主管的方法不好時(shí)，雙方應(yīng)該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時(shí)，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該實(shí)施。如，在設(shè)定績效目的時(shí)，雙方討論員工傾向于用那種方法。假設(shè)員工的方法在他看來不是太有邏輯性，或與普通的方法有很大的區(qū)別時(shí)，正確的方法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。有時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的方法其實(shí)是更好的方法。但是，假設(shè)他發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得疑心時(shí)，那壓服他的員工為什么他的方法不行成