廣州開放大學(xué)創(chuàng)業(yè)設(shè)計華為持股分析答卷

1、華為持股分析試卷總分:100 得分:100華為員工持股計劃對新創(chuàng)企業(yè)的團(tuán)隊運作有何啟示？答案: 股權(quán)激勵是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機(jī)制。即有條件地給予激勵對象以部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，強(qiáng)化員工的主人翁意識，激勵員工把企業(yè)做大做強(qiáng)，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。1、非上市公司可以適時運用股權(quán)激勵，助力企業(yè)發(fā)展壯大華為是非上市公司股權(quán)激勵實踐中典型的成功案例之一。非上市公司應(yīng)用股權(quán)激勵的優(yōu)勢主要有：不受股市波動的外在影響;非上市公司股權(quán)激勵的方法更加靈活、多樣。除股權(quán)形式外，還可以是非股權(quán)形式激勵，如虛擬股票、增值權(quán)、利潤分享計劃等等。華為公司就靈活運用了現(xiàn)金分紅和

2、資產(chǎn)增值等激勵形式。 對于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒有股權(quán)激勵等措施，員工可能會根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風(fēng)險。在盈利和發(fā)展都可觀的時候，企業(yè)應(yīng)及時進(jìn)行股權(quán)激勵，讓員工共擔(dān)風(fēng)險也共享利潤，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)，實施股權(quán)激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。但是對于一些未來前景很好，只是目前經(jīng)營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。2、針對企業(yè)特定發(fā)展階段面臨的主要問題，采取對癥的股權(quán)激勵措

3、施華為股權(quán)激勵方案都建立的對當(dāng)期的內(nèi)外部環(huán)境的分析的基礎(chǔ)上，聚焦當(dāng)期存在的并急需解決的核心問題進(jìn)行股權(quán)方案的革新，其在不同時期的股權(quán)激勵措施都在華為成長的特定階段發(fā)揮了關(guān)鍵作用。對于大多數(shù)想嘗試進(jìn)行股權(quán)激勵的企業(yè)來說，每個企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，面臨的問題或難題不同、選擇的競爭策略不同，需要針對自身的實際采取行之有效的階段性的股權(quán)激勵措施，并根據(jù)變化的實際持續(xù)推動股權(quán)激勵的優(yōu)化。3、股權(quán)激勵措施不能獨立發(fā)揮作用，需配套員工能力提升機(jī)制管理是一套復(fù)雜的體系，股權(quán)激勵僅僅提供員工長期貢獻(xiàn)的動力機(jī)制，但是如果，配套的能力提升機(jī)制、職業(yè)發(fā)展通道體系的支撐，員工的意愿就不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的價值貢獻(xiàn)，所以企業(yè)

4、在運用股權(quán)激勵的同時，需要重視員工能力的培養(yǎng)并有可行的培養(yǎng)機(jī)制。4、靈活運用股權(quán)激勵人才驅(qū)動功能，股權(quán)激勵可以是一種契約華為員工和華為的持股并不是工商登記股東關(guān)系， 是合同關(guān)系。也就是說，華為的持股計劃只不過是激勵職工的一種方式，并不是代表職工是真正的企業(yè)股東。很多企業(yè)也想實行股權(quán)激勵，但是又存在一些顧慮：比如，有的員工獲得股權(quán)后并沒有創(chuàng)造對等的價值，或者不能持續(xù)創(chuàng)造價值給公司造成不可逆轉(zhuǎn)的損失等等，華為的成功實踐已經(jīng)告訴我們?nèi)绾戊`活運用股權(quán)激勵來規(guī)避各種可能的風(fēng)險。 5、不斷釋放更多的激勵資源，才能將企業(yè)總盤子做大任正非只有華為的1%左右的股權(quán)，他主動把自己的股權(quán)稀釋掉了。沒有足夠的激勵，優(yōu)

5、秀的人才也很難留在企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)作自己的家，不辭勞苦的為企業(yè)做貢獻(xiàn)。或許，如果華為得不到發(fā)展，即使擁有70%的股權(quán)，還不及目前華為1%股權(quán)所獲得的收益大，股權(quán)激勵就是激勵員工持續(xù)把企業(yè)做大做強(qiáng)，在企業(yè)的壯大發(fā)展中實現(xiàn)股東和員工利益的增長。 6、重視人力資本價值稀釋大股東比例，股權(quán)激勵并非萬能，當(dāng)股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當(dāng)有限。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責(zé)任感。 華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”;“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動

6、、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。”，這說明股權(quán)激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。7、有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達(dá)到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達(dá)30%以上，這對員工而言很具有激勵性。股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配向核心層

7、和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動態(tài)合理性。 華為員工持股計劃有何須改進(jìn)之處？答案: 華為“員工持股”的融資模式，可以說是人類企業(yè)融資歷史上的一個“奇跡”。當(dāng)然，也是“異類”。前幾年，媒體曾一度“炮轟”這種模式。據(jù)報道，該融資模式可以這樣理解：華為有數(shù)萬員工“股東”，但員工并非真正持有華為股票，而是通過職工持股會這類的機(jī)構(gòu)“代持”。對這種“不完整”的股權(quán)，員工缺乏真正的表決權(quán)，而只有分紅權(quán)。因此，這就保證了公司的控制權(quán)掌握在創(chuàng)始團(tuán)隊手中。這種模式有兩個優(yōu)點：一是融資，華為在資金緊缺的創(chuàng)業(yè)初期，這種融資模式曾幫了華為大忙。二是可以通過分紅權(quán)留住員工，因為員工離職后，將不再享有分紅權(quán)。但另一方面

8、，這種融資模式也有兩個顯著缺點：一是，員工認(rèn)購資金的有限性。即滾動式的員工認(rèn)購融資，其前提是員工的認(rèn)購資金必須充足。尤其對新員工而言，資金可能是個問題。實際上，此前已有報道稱，華為不少員工從銀行貸款認(rèn)購公司“股票”，曾一度被監(jiān)管部門明令叫停。第二個缺點是，員工手中這種“殘缺”的股票，無法讓“持股者”獲得真正意義的資本利得。投資者通過股票獲利的手段只有兩個，一是分紅，二是資本利得，即轉(zhuǎn)手差價。中國A股的多數(shù)公司都是“鐵公雞”，吝嗇于分紅，因此股民的夢想寄托便是資本利得，即在二級市場“倒差價”。兩個缺點隨時會變成企業(yè)發(fā)展的資本瓶頸。當(dāng)企業(yè)增速放緩，利潤下滑，員工收入降低，企業(yè)從員工手中獲得的融資將很有限。更重要的是，普通人都是“逐利動物”，如果有其他資金投向的收益高于公司“股票”分紅，這更是問題。值得注意的是，深圳的房價在近幾年內(nèi)，出現(xiàn)了大幅上漲。華為所在的一些板塊，漲幅超過了100%，位于南山、前海一片的漲幅超過200%也并不少見。顯然，這種收益已遠(yuǎn)超過華為的所有者權(quán)益報酬率。對華為那些沒有買房，只是認(rèn)購了公司“股票”的員工而言，其內(nèi)心作何感想？在新華社對任正非的專訪中，任正非對高房價的批評相當(dāng)克制、相當(dāng)溫和。一般而言，房地產(chǎn)對實體經(jīng)濟(jì)的擠壓，有兩個效應(yīng)：一是導(dǎo)致成本增加，比如工業(yè)用地價格飆升，企業(yè)成