物流案例與實(shí)訓(xùn)試卷答案

1、-. z. 裝 訂 線 考 生 答 題 不 得 超 過 此 線 涉外經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院2018 -2019 學(xué)年第 一學(xué)期期末考試試卷科 目：物流案例與實(shí)訓(xùn)A卷 適用專業(yè)班級：2016年級物流管理專業(yè)1、2班級 考試時間: 120分鐘考試形式：閉卷 命題人：佳媛 審批人：玲 專業(yè)班級：*：題 號一二三四五總分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)2020202020100實(shí)得分?jǐn)?shù)評卷人得分一、案例分析題：宜家家居 答復(fù)下列問題，共20分世界最大家居企業(yè)宜家家居宜家家居于1943年創(chuàng)立于瑞典,為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活是宜家公司自創(chuàng)立以來一直努力的方向。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起并秉承為盡可能多的顧客提供

2、他們能夠負(fù)擔(dān)，設(shè)計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品的經(jīng)營宗旨。 宜家的采購模式是全球化的采購模式。宜家的產(chǎn)品是從各貿(mào)易區(qū)域采購后運(yùn)抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有的工廠)，供給商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個商場進(jìn)展銷售。這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價格，擠壓競爭者的生存空間。宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體本錢最低。即計算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的本錢作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大局部的銷售額來自歐洲和美國

3、，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的本錢。如今,宜家在全球53個國家有大約1300個供給商。宜家的采購理念及對供給商的評估主要包括4個方面:持續(xù)的價格改良;嚴(yán)格的供貨表現(xiàn)/效勞水平;質(zhì)量好且安康的產(chǎn)品;環(huán)保及社會責(zé)任宜家采購家居產(chǎn)品要求,它是宜家公司對供給商有關(guān)環(huán)境保護(hù),工作條件,童工和森林資源方面的政策)。 宜家在全球的16個采購貿(mào)易區(qū)設(shè)立了46個貿(mào)易代表處分布于32個國家。貿(mào)易代表處的工作人員根據(jù)宜家的最正確采購理念評估供給商,在總部及供給商之間進(jìn)展協(xié)調(diào),實(shí)施產(chǎn)品采購方案,監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量,關(guān)注供給商的環(huán)境保護(hù),社會保障體系和平安工作條件。宜家的亞太地區(qū)的中央倉庫設(shè)在馬來西亞，所有前往

4、中國商場的產(chǎn)品必須先運(yùn)往馬來西亞。這種采購方式使宜家總體的本錢降低。但是對于中國來說，本錢較高。特別是對于家具這類體積較大的商品來說，運(yùn)費(fèi)在整個本錢中會到達(dá)30%，直接影響到最終的定價。隨著亞洲市場特別是中國市場所占的比重不斷擴(kuò)大，宜家正在把越來越多的產(chǎn)品或者是產(chǎn)品的局部量放在亞洲地區(qū)生產(chǎn)，這將大大降低運(yùn)費(fèi)對本錢的影響。宜家有8家在中國大陸,分別在、 、和。宜家的采購模式是全球化的采購模式,它在全球設(shè)立了16個采購貿(mào)易區(qū)域,其中有3個在中國大陸,分別為:華南區(qū),華中區(qū)和華北區(qū)。目前，宜家正在實(shí)施零售選擇方案，即由中國商場選擇幾個品種，然后由中國的供貨商進(jìn)展生產(chǎn)，然后直接運(yùn)往商店的方案。目前宜家

5、在中國的采購量已占到總量的18,在宜家采購國家中排名第一。根據(jù)規(guī)劃，至2010年，宜家在中國地的零售商場將到達(dá)10家，所需倉儲容量將由現(xiàn)在的10萬立方米擴(kuò)大到30萬立方米以上。中國已成為宜家最大的采購市場和業(yè)務(wù)增長最重要的空間之一,在宜家的全球戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位。降低采購本錢后，宜家看準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)群體，加大外鄉(xiāng)采購力度，繼續(xù)降低本錢價格，把宜家在全球的降格優(yōu)勢發(fā)揮出來，再加上其特有的體驗營銷、效勞營銷等多種營銷手法的綜合運(yùn)用，有助其與眾多競爭對手區(qū)別開來，從而取得競爭優(yōu)勢。問題：從案例中看出，采購管理工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，降低企業(yè)本錢的重要工作，請你介紹一下企業(yè)采購管理有哪些根本職能。5分請

6、你描述一下宜家的全球化采購模式。10分宜家在中用了哪種采購策略？這種策略有什么好處？5分得分二、案例分析題：7-11物流配送體系 答復(fù)下列問題，每題5分，共20分711的物流配送體系研究711的成功的歷史，就會發(fā)現(xiàn)，7-11背后有一個完善的配送系統(tǒng)來支撐其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。711的開展并不是一帆風(fēng)順的，它也是隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷起落漲跌，但它是成功者，是一個逐步開展為全球性的跨國連鎖商店。711的一些獨(dú)具匠心的經(jīng)營策略和技巧是非常值得我國零售商業(yè)經(jīng)營者學(xué)習(xí)的。在711的經(jīng)營中，它的主要特點(diǎn)是：一是，多批次、小批量進(jìn)貨，二是，高效率的分銷系統(tǒng)。這是便利店競爭致勝的兩個法寶。一間普通的711連鎖

7、店一般只有100200m2大小，卻要提供20003000種食品，這就對連鎖店的物流配送提出了很高的要求。如何來運(yùn)作和管理便利店的這種物流配送系統(tǒng)，就成為便利店是否成功的關(guān)鍵。711和其他成功的連鎖零售業(yè)一樣，7-11背后都有一個完善的配送系統(tǒng)來支撐其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。711便利連鎖店的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個開展階段。最初階段，7-11并沒有設(shè)立自己的專業(yè)配送中心，它的貨物配送依靠批發(fā)商來完成，批發(fā)商直接將商店所訂貨物送入便利店。如圖21-1所示。 第二階段，隨著7-11廣連鎖業(yè)務(wù)的迅速拓展，這種分散化的由各個批發(fā)商分別送貨的方式無法再滿足規(guī)模日漸擴(kuò)大的7-11便利店的需要，711開場和批發(fā)商及合作

8、生產(chǎn)商構(gòu)建統(tǒng)一的集約化的配送和進(jìn)貨系統(tǒng)。如圖21-2所示。第三階段，集中批發(fā)商或者集約批發(fā)商的開展為7-11自己建立配送中心提供了經(jīng)歷和業(yè)務(wù)根底，7-11由此創(chuàng)立了配送中心，代替了特定批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。在日本的711連鎖系統(tǒng)中，廣泛使用JIT體系，其作用并不是完全出于交貨時間上的考慮，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每特定的訂單最有效率地收集商品的技術(shù)。同時還擁有一個非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。除了配送設(shè)備，不同食品對配送時間和頻率也會有不同要求。對于有特殊要求的食品如冰淇淋，7-11會繞過配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產(chǎn)商門口

9、拉到各個店鋪。對于一般的商品，7-11實(shí)行的是一日三次的配送制度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。問題1711便利連鎖店的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個開展階段，請你描述一下這三個階段。5分2 在日本的711連鎖系統(tǒng)中，廣泛使用JIT體系，請你介紹什么是JIT配送。5分3在日本的711連鎖系統(tǒng)中，配送中心起到關(guān)鍵作用，請你描述配送中心的功能。5分4711物流系統(tǒng)非常高效，物流系統(tǒng)設(shè)計要遵循哪些原則？5分得分三、案例分析題：美的的信息化建立 答復(fù)下列問題，共20分美的的信息化建立美的集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，

10、旗下?lián)碛忻赖碾娖鱏Z000527、小天鵝SZ000418、威靈控股HK00382等三家上市公司，同時涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域。隨著自身業(yè)務(wù)在全球圍的不斷擴(kuò)大，美的已經(jīng)形成了一個覆蓋全球，從生產(chǎn)制造、供給商、物流、渠道到客戶的龐大企業(yè)供給鏈群。2010年，美的制定十二五開展規(guī)劃，定下了五年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為全球白色家電前三位的具備全球競爭力的國際化企業(yè)集團(tuán)的開展目標(biāo)。美的的供給鏈伙伴群體十分龐大，上下游企業(yè)和合作伙伴眾多，每年需要交換大量的單據(jù)。而美的采用人工的方式對大量業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)展接收、處理和發(fā)送，需要花費(fèi)較長時間來完成單據(jù)的處理；同時，人工處理方式難免發(fā)生錯誤。經(jīng)過反復(fù)的篩選和比擬，美的最終

11、選擇業(yè)界領(lǐng)先的供給鏈管理解決方案提供商SinoServices銳特信息為其提供EDI解決方案和技術(shù)支持。SinoServices提供了SinoEDI企業(yè)級數(shù)據(jù)整合解決方案，主要的功能模塊包括：集成效勞器：業(yè)務(wù)流程引擎；網(wǎng)關(guān)；映射轉(zhuǎn)換；數(shù)據(jù)流管理：數(shù)據(jù)的路由、數(shù)據(jù)監(jiān)控管理等EDI組件 ：支持ANSI *.12 及 EDIFACT EDI 標(biāo)準(zhǔn)之組件；適配器2009年11月4日，美的和SinoServices成立了由雙方專家組成的工程實(shí)施小組，宣布EDI工程正式啟動。解決過程：進(jìn)展EDI平臺以及對各種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)備份、防火墻、入侵檢測等運(yùn)行環(huán)境進(jìn)展的部署、調(diào)試。調(diào)研實(shí)際業(yè)務(wù)流程，進(jìn)展EDI平臺上

12、的設(shè)計和開發(fā)。分析企業(yè)數(shù)據(jù)流需求，提交整體工程分析和設(shè)計文檔。 SinoServices對業(yè)務(wù)人員進(jìn)展EDI操作流程培訓(xùn)。解決結(jié)果：2010年2月3日，是美的EDI 工程的重要日子，在這一天，伊萊克斯Electrolu*作為美的第一家EDI對接合作伙伴，成功上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了雙方出貨通知、發(fā)票的等的自動化EDI流程。2010年11月4日，北滘碼頭成功上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了美的與北滘碼頭的訂艙確認(rèn)、調(diào)柜指令等的自動化EDI流程。2011年5月4日，美的與中國出口信用保險公司保EDI對接成功，雙方實(shí)現(xiàn)了費(fèi)率同步、OA限額申請、LC限額申請、出運(yùn)申報、出運(yùn)反響、收匯反響等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交互。應(yīng)用分析：美的的ED

13、I已成功運(yùn)轉(zhuǎn)了一年多，先后接入伊萊克斯、北滘碼頭、保等業(yè)務(wù)合作伙伴，美的已經(jīng)明顯感到集成、開放、靈活的EDI應(yīng)用所帶來的效益：首先，美的與業(yè)務(wù)伙伴之間的數(shù)據(jù)交互由過去的人工方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆淖詣踊?，極提升了供給鏈的工作效率。加快了業(yè)務(wù)處理速度，降低了人工處理方式下的相關(guān)本錢。單日數(shù)據(jù)傳送數(shù)量提升了六倍。數(shù)據(jù)傳輸已完全自動化，節(jié)省了勞動力，提高了勞動力的利用效 。節(jié)省了過去人工處理方式下所產(chǎn)生的額外費(fèi)用 ：各類紙費(fèi)用；、 、郵遞的費(fèi)用；打印、復(fù)印費(fèi)用；對數(shù)據(jù)收發(fā)、錄用人員的管理費(fèi)用。由于實(shí)行了無紙化和全自動操作，大大降低了人工處理過程中由于人為操作、紙喪失等造成的出錯率。出錯率降低了，根本實(shí)現(xiàn)了無

14、錯化處理 。EDI應(yīng)用對美的的長遠(yuǎn)影響：減少了人工方式下產(chǎn)生的錯誤，提升客戶滿意度。以更有競爭力的價格向下游供貨，提高客戶的忠誠度。為企業(yè)走向世界，和海外客戶及合作伙伴建立良好關(guān)系奠定堅實(shí)的根底。企業(yè)運(yùn)作效率的提升讓美的更加輕松地擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并快速適應(yīng)業(yè)務(wù)增長帶來的數(shù)據(jù)交互工作的增加。由于供給鏈對請求響應(yīng)速度提高，產(chǎn)品可以在最短的時間被送達(dá)消費(fèi)者手里。提升企業(yè)形象，以高效、精準(zhǔn)的工作方式贏得更多合作伙伴以及增強(qiáng)合作關(guān)系。問題：1美的信息化給建立給美的帶來巨大的效益，請描述物流信息系統(tǒng)的功能從那些方面來實(shí)現(xiàn)。5分2請總結(jié)美的的EDI應(yīng)用給美的帶來了哪些經(jīng)濟(jì)效益？5分3針對美的這種大型企業(yè)，供給鏈管

15、理系統(tǒng)尤為重要；如何設(shè)計供給鏈管理系統(tǒng)？10分得分四、案例分析題：遠(yuǎn)達(dá)特種物流案例 答復(fù)下列問題，共20分遠(yuǎn)達(dá)特種物流案例康兆永、王剛均是省市遠(yuǎn)達(dá)石化(以下簡稱遠(yuǎn)達(dá)公司)雇傭的駕駛員，均領(lǐng)取了危險貨物運(yùn)輸從業(yè)和道路危險貨物運(yùn)輸操作證，具有從事危險品運(yùn)輸?shù)膶I(yè)資格。遠(yuǎn)達(dá)公司經(jīng)營化工產(chǎn)品和原料的批發(fā)、零售，由于不具備運(yùn)輸危險品資質(zhì)，遂與科迪化學(xué)危險貨物運(yùn)輸中心(以下簡稱科迪中心)簽訂委托管理合同，將遠(yuǎn)達(dá)公司的危險品運(yùn)輸車輛和駕駛?cè)藛T掛靠入戶到科迪中心名下，從而取得運(yùn)輸危險品資質(zhì)，但車輛和人員仍由遠(yuǎn)達(dá)公司經(jīng)理馬建國實(shí)際管理。2005年3月28日上午，受馬建國指令，遠(yuǎn)達(dá)公司駐車隊隊長鳳哲安排被告人康兆

16、永、王剛駕駛魯H00099號牽引車，牽引LJ-0065號拖掛罐體車，去省市沂州化工(以下簡稱沂州化工公司)拖運(yùn)遠(yuǎn)達(dá)公司銷售給鐘山石化的液氯。裝車后，康兆永駕車、王剛押車，二人沿京滬高速公路由北向南行駛。當(dāng)日約18時40分，該車行至沂淮江段103KM525M處時，左前輪輪胎突然爆裂，致使車輛方向失控，撞毀中間隔離護(hù)欄，沖入對面上行車道。LJ-0065號拖掛罐體車與魯H00099號牽引車脫離，向左側(cè)翻在道路上。事發(fā)時，恰有籍駕駛員馬建軍駕駛魯Q08477號半掛車在上行車道由南向北駛來。馬建軍緊急避讓未成功，魯Q08477號車車體左側(cè)與側(cè)翻的LJ-0065號拖掛罐體車頂部碰刮后沖下護(hù)坡，馬建軍被夾在

17、駕駛座位中間，同車副駕駛馬宇被摔出車外，后馬宇幫助馬建軍轉(zhuǎn)移至公路中間的隔離帶。碰刮中，LJ- 0065號拖掛罐體車頂部的液相閥和氣相閥脫落，罐液氯大量泄漏。被告人康兆永、王剛看到液氯泄漏后，立即越過高速公路的西邊護(hù)網(wǎng)，逃至附近麥田里。逃跑過程中，王剛用手機(jī)撥打110報警稱：有輛裝危險品液氯的拖掛罐體車，在京滬高速公路北出口南15公里處翻車。當(dāng)晚，康兆永、王剛潛伏在附近的麥田觀望現(xiàn)場搶險，約二三小時后逃離現(xiàn)場至市區(qū)住宿，次日上午乘車逃至，下午向警方投案自首。該起液氯泄漏事故，造成馬建軍、馬宇及事故現(xiàn)場周邊的區(qū)、漣水縣大量群眾中毒，其中馬建軍、周氏等29人因氯氣中毒死亡，王凱、嚴(yán)海浪等400余人

18、住院治療，兵等1800余人門診留治，1萬余名村民被迫疏散轉(zhuǎn)移，并造成數(shù)千頭(只)家畜、家禽死亡，大面積農(nóng)作物絕收或受損，大量樹木、魚塘和村民的食用糧、家用電器受污染、腐蝕，財產(chǎn)損失巨大。LJ-0065號拖掛罐體車核定的最大充裝重量為30噸液氯，而本次事故發(fā)生前實(shí)際充裝了4044噸液氯，嚴(yán)重超載；牽引LJ-0065號拖掛罐體車的魯 H00099號車，使用了多個應(yīng)當(dāng)報廢的輪胎，以至在行駛中左前輪爆胎，方向失控，釀成交通事故。被告人康兆永、王剛都持有機(jī)動車駕駛證，對機(jī)動車的平安技術(shù)要求，不僅了解且有一定實(shí)踐經(jīng)歷；二人還持有危險貨物運(yùn)輸從業(yè)、道路危險貨物運(yùn)輸操作證，對用存在平安隱患的機(jī)動車運(yùn)輸液氯可能

19、發(fā)生的危險，二人事先有充分的認(rèn)識。但是，康兆永仍駕駛著存在平安隱患且嚴(yán)重超載的機(jī)動車上路行駛，王剛作為危險品運(yùn)輸?shù)膶I(yè)押運(yùn)人員，不盡監(jiān)管職責(zé)，縱容康兆永實(shí)施違反道路交通平安法律的行為。二人明知他們的行為有可能引發(fā)危害公共平安的事故，卻輕信能夠防止，以致事故發(fā)生。對事故的發(fā)生，二人主觀上存在重大過失，負(fù)有不可推卸的責(zé)任。問題：1案例中，液氯貨物使用公路運(yùn)輸，公路運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)特點(diǎn)有哪些呢？5分 2特種貨物需要特種運(yùn)輸，哪些貨物屬于特種貨物？ 5分3危險貨物運(yùn)輸受嚴(yán)格監(jiān)控；請介紹使用專用車輛從事道路危險貨物運(yùn)輸?shù)臈l件。10分得分五、案例分析題：ZARA：反傳統(tǒng)的極速響應(yīng) 答復(fù)下列問題，每題5分，共20

20、分ZARA：反傳統(tǒng)的極速響應(yīng)1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧.奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個叫ZARA的小服裝店。 ZARA可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和群眾服飾中間獨(dú)辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。 在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把ZARA評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將ZARA視為研究未來制造業(yè)的典。1.顛覆傳統(tǒng)的供給鏈ZARA是一個服裝行業(yè)的異類。它在銷售額已經(jīng)到達(dá)46億歐元的情況下，仍舊保持了非?？斓捻憫?yīng)速度，很多根本數(shù)據(jù)都足以讓中國同行汗顏：ZARA實(shí)現(xiàn)了1014天的反響型生產(chǎn)

21、配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天； ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn),季前生產(chǎn)比例只有10%15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%； ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業(yè)只有4000款左右，每個季度大約1000款；ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次； ZARA的財務(wù)表現(xiàn)非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。ZARA另一個讓人稱奇的地方在于，它的極速并不是因為順應(yīng)了傳統(tǒng)的供給鏈優(yōu)化策略，而是因為它顛覆了傳統(tǒng)的思路，甚至與之完全相反。比方，同行們爭先恐后地采取外包策

22、略的時候，ZARA卻幾乎把一半的生產(chǎn)牢牢抓住不放；ZARA保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能利用最大化；ZARA放棄了對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求，采取小批量的方式生產(chǎn)和配送服裝；ZARA不借助外部合作伙伴設(shè)計倉儲分銷物流，而是自己全包2.巨資設(shè)計一體化供給鏈為了實(shí)現(xiàn)這一策略，ZARA付出了不小的代價。首先是花巨資設(shè)計了這一套一體化供給鏈；其次是必須承受比競爭對手高出大約15%的產(chǎn)品運(yùn)作本錢。在總部及生產(chǎn)基地西班牙，ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊400家終端工廠甚至家庭作坊。而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕ZARA把西班

23、牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時新的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠，保證總體上的前導(dǎo)時間指從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天可以保證到達(dá)，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜本錢采用空運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。3.縮短供給鏈環(huán)節(jié)短是ZARA快速反響的另外一個根底。ZARA知道，如果供給鏈環(huán)節(jié)很多，則不可防止導(dǎo)致反響時間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次

24、，這就減少了需要打折處理存貨的幾率，也降低了庫存本錢。而對于供給鏈上游，雖然生產(chǎn)步驟無法減少，但是ZARA通過對上游布料生產(chǎn)以及印染的控制使得整個供給能夠快起來。 ZARA的短還在于流程執(zhí)行過程。ZARA1014天對于終端的反響，包含了產(chǎn)品設(shè)計時間，如果按照規(guī)的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個不可能的任務(wù)，是因為其在組織構(gòu)造設(shè)計上以及辦公場地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比方，ZARA通過設(shè)計師、生產(chǎn)方案采購人員團(tuán)隊在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊面對面溝通，快速決策，使得針對*一款產(chǎn)品的評審、工藝技術(shù)保證以及材料供給等問題一次得到解決。4.個性化消費(fèi)的基石ZARA的成功除了供給鏈的極速響應(yīng)之外，最重要的在于它把握了個性化消費(fèi)的潮流。在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價來吸引消費(fèi)者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費(fèi)者對于滿足自己個性化的產(chǎn)品是愿意付高價的，而這正是ZARA瞄準(zhǔn)的客戶對象。ZARA值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識地在自己的產(chǎn)品中制造短缺。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件