組織結(jié)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)稿

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)稿“組織 一詞組織：名詞，任何團(tuán)體機(jī)構(gòu) organization組織：名詞，中國人對共產(chǎn)黨和國家機(jī)構(gòu)的俗稱組織：動詞，主持安排 organize組織：名詞，特指企業(yè)組織架構(gòu) organization structure 顯然，我們今天所講的是“企業(yè)組織架構(gòu)，它本身是無形的，但在任何企業(yè)里卻客觀存在的。 企業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織動詞組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念 通常簡稱為組織設(shè)計。它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。象人體由骨胳作為根本框架一樣，企業(yè)也由組織來表達(dá)其運作架構(gòu)。為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、1、有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)2、企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要3、有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和效勞的需要4、有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位5、有利于授權(quán)的固化6、有利于雇員的職業(yè)成長7、有利于鼓勵機(jī)制的建立影響組織生存的要素共同的愿景、目標(biāo)組織成員合作的意愿成員之間相互交流的時機(jī)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織設(shè)計的內(nèi)容說明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理 支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章

3、制度等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么 組織是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)效勞的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目標(biāo)。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的奉獻(xiàn) 。目標(biāo)原那么 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的開展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與開展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。適應(yīng)創(chuàng)新原那么效率原那么 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時將本錢降低到最低點，效率原那么是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的根底。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們指有效能的人以最小的失誤或代價它超出了人們通常以貨幣

4、或小時等計量的指標(biāo)來衡量費用的涵義來實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的根底，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)開展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。對象專業(yè)化原那么 組織整體目標(biāo)實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、方案、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)開展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原那么為主，進(jìn)行部門劃分。職能專業(yè)化原那么 管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層

5、級，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。管理層級原那么 對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定標(biāo)準(zhǔn)可行的政策、制度；職能部門加強(qiáng)方案、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。有效控制原那么 公司開展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的開展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。邊界緩沖與跨越原那么 組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮

6、交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性。系統(tǒng)運作原那么案例：深圳華為公司的組織設(shè)計組織建立的方針第三十九條 華為組織的建立和健全， 必須：有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理本錢。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。組織結(jié)構(gòu)的建立原那么 第四十條 華為將始終是一個整體。這意味著我們在任何涉及華為標(biāo)識的合作形式中保持控制權(quán)。 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的根本原那么。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組

7、織的根本構(gòu)成要素。 組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其開展具有階段性 。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。職務(wù)的設(shè)立原那么 第四十一條 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項經(jīng)常性工作為根底。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計的足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。 設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計公司創(chuàng)立時公司經(jīng)過一段時間高速開展，需進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理時公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)

8、生劇烈變化時并購、重組后MA透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的根本管理架構(gòu)公司的經(jīng)營規(guī)模公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務(wù)重點公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個根本組成局部：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層高層、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持效勞型職能部門。中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層高層支持效勞型職能部門方案控制型職能部門高層的定義和主要職責(zé) 高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實

9、施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)?；鶎拥亩x和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品或效勞活動的根本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。方案、控制型職能部門 這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定方案，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來

10、影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。支持、效勞型職能部門 與方案控制部門一樣，支持效勞部門也屬于“派生部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的效勞，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動。衡量組織設(shè)計有效性的方法模型組織內(nèi)部活動過程產(chǎn)品和效勞產(chǎn)出資源投入外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法目標(biāo)方法組織設(shè)計的部門矛盾與沖突沖突來源沖突類型沖突解決沖突來源影響組織設(shè)計的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突沖突類型市場部研發(fā)部

11、橫向沖突沖突類型總 部工 廠縱向沖突沖突解決 互相適應(yīng)，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標(biāo) 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團(tuán)體間的培訓(xùn) 第三方參謀組織結(jié)構(gòu)圖繪制的主要規(guī)那么應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。如是局部結(jié)構(gòu)圖，應(yīng)在標(biāo)題 上標(biāo)示。長方形框表示組織的一個單位或人員。直線部門通常畫在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一層的水平線上。任何畫在同一水平線上的線框，應(yīng)該大小相同，且只包括相同等級的 職位。實線說明直線權(quán)力，虛線說明職能權(quán)力。表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)連接在直屬關(guān)系的職位框中部，不能穿越線框。將主管人員的職務(wù)列在職位框內(nèi)，如營銷副總經(jīng)理。亦可標(biāo)明各崗位的現(xiàn)任職者姓名。結(jié)構(gòu)圖應(yīng)

12、盡量簡單，防止不必要的內(nèi)容出現(xiàn)在上面。組織結(jié)構(gòu)的類型及分析直線型直線職能型矩陣型事業(yè)部制混合型委員會結(jié)構(gòu)直線型組織總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理市場經(jīng)理車間工人業(yè)務(wù)員 結(jié)構(gòu)簡單，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)，是一種集權(quán)的組織方式。所有管理職能包括行政、業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事等均由上級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，不設(shè)專門的職能部門。直線型組織優(yōu)點：指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、效率較高。缺點：權(quán)力過于集中，領(lǐng)導(dǎo)力不從心。適用范圍：小型企業(yè)直線職能型組織首席執(zhí)行官財務(wù)部經(jīng)理公關(guān)專員市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理車間主任車間工人 設(shè)立專門的職能部門，與業(yè)務(wù)經(jīng)營部門之間形成指導(dǎo)和監(jiān)督的關(guān)系，并一起受CEO的領(lǐng)導(dǎo)。 直線職能型組織 優(yōu)點：保持了直線型組織統(tǒng)一指

13、揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 缺點：部門間的橫向聯(lián)系較差，直線型領(lǐng)導(dǎo)與職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突，信息傳遞線路長，容易導(dǎo)致官僚主義。 適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。矩陣型組織生產(chǎn)部經(jīng)理市場部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理C工程經(jīng)理B工程經(jīng)理A工程經(jīng)理公司總經(jīng)理 把按職能劃分的部門與按產(chǎn)品劃分的小組相結(jié)合，同一個人既與原職能部門保持組織及業(yè)務(wù)上的關(guān)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作，該成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型組織優(yōu)點：縱向與橫向關(guān)系相結(jié)合，靈活性強(qiáng)。缺點：員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易發(fā)生矛盾與沖突。適用范圍：需要集中多方面人才共同參與一個或多個工程 的時候。事業(yè)部制首席執(zhí)行官職能部

14、門職能部門職能部門B 事業(yè)部A 事業(yè)部職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等說明：事業(yè)部型是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，可以按照產(chǎn)品、區(qū)域或顧客來劃分事業(yè)部。事業(yè)部相對獨立核算，獨立經(jīng)營，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客的責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。事業(yè)部的總經(jīng)理在總公司最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一負(fù)責(zé)事業(yè)部的各項工作。事業(yè)部型組織優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)， 能根據(jù)市場需求及時作出決策。缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，導(dǎo)致人員調(diào)換，技術(shù)交流 等出現(xiàn)困難，會影響整個公司資源的配置。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。公共事務(wù)經(jīng)理法律顧問風(fēng)險評測經(jīng)理首席執(zhí)行官CEO人力資源總監(jiān)戰(zhàn)略及規(guī)劃總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)管理企劃總監(jiān)產(chǎn)品事業(yè)部1總裁研發(fā)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資