01制定特色戰(zhàn)略推動組織持續(xù)發(fā)展

1、中國 NGO 的發(fā)展中國副會長問題是干什么的？問題已今天不研究的人、企業(yè)或公司，未來經(jīng)被用濫了。每一個人無論是達官十年必然。其實，包括個人在內(nèi)，貴公司經(jīng)理、還是民間組織隨口就如果沒有明確的指導(dǎo)方向，你的人生會說出二字。但是真正懂得涵義將是盲目而忙亂、糊涂的，最后走到何方的，為數(shù)少之又少。真正把拿來使用去是并不清楚的。所以問題很重要。的人，更是鳳毛麟角。但是，如果對于 來講，應(yīng)該說， 這幾年來是有一個 的，只不過沒有做過明確的 規(guī)劃，但還是比較聚焦的，方向是明確的。原來 是沒有品牌項目的,有了品牌項目后到底如何聚焦是 需要解決 。下一步要有非常明確的 規(guī)劃，尤其各個品牌項目在運行過程中都有著 擴

2、張 ，如果到處擴張，自然就沒有了方向，最后就會出大問題。今天上午的通真正最具競爭性的就是企業(yè)這種組篇都充滿了如何來發(fā)展中國的經(jīng)濟、如何織。所以，說到底，中華民族現(xiàn)在面對發(fā)構(gòu)建一個和諧社會，同時對國際社會產(chǎn)生展經(jīng)濟，就是要發(fā)展這樣的企業(yè)載體。發(fā)積極推動作用。其實，中國的發(fā)展，說到展載體并非是像七、八十年代那樣，底并不象很多人那樣是一個。投資去形成一些的載體，即在某其實發(fā)展要靠載體推動，如果沒有載體推種領(lǐng)域只準(zhǔn)自己干別人干的這種壟動，發(fā)展就是空話。斷載體，只要沒有傻到連吃飯都不知往哪載體是什么？就是組織。組織共有三里喂的人，一般都能當(dāng)它的總經(jīng)理、董事大類，一個就是組織，稱之為第長。為什么？因為那個

3、地方?jīng)]有競爭。在一部門。它是為整個社會服務(wù)一個這樣的環(huán)境中，不用費勁就可以的。這種組織是從那里去征稅，然賺到錢。但在逐步放開的多數(shù)行業(yè)、完全后去處理的。征的稅越少，能夠競爭的行業(yè)，就不那么好混了。那個地方把處理得越好，就是好，反每天的企業(yè)，在全中國數(shù)以萬計，每之，征的稅越多，花得不好，弄天的數(shù)以億計。那是一個競得一塌，就是壞。在上，爭的戰(zhàn)場！做成好的并不多。第二種組織是創(chuàng)造中華民族現(xiàn)在的發(fā)展需要有一批人，的經(jīng)濟組織，稱之為第二部門。這批人不能滿足于“我什么”，甚至正是這些組織創(chuàng)造了，并且繳納了稅包括很多很高深的學(xué)術(shù)觀點，也不能滿足收給用于社會的。第三種組于“我曾在什么地方干過”。這是一個操織，

4、就是非組織，稱之為第三部作的時代！這是一個通過操作來尋求真理門，它是人類社會一種新興的組織形式。的時代！中華民族需要的人回到這個其實，它是通過一種征集社會志愿，而不競爭的戰(zhàn)場上來！把企業(yè)這種載體做好，是通過強制性，通過志愿方式、人家做成在和世界上有競爭力的，把 NGO自愿提供捐款，然后拿去用以處理公共事這種載體做好，促進效率的提高。現(xiàn)務(wù)。它是以其所取得的資源和能處理的公在走馬燈式的人太多，即使在大公司、有共事務(wù)的真實性及其造成的對志愿進一名的組織、甚至在干過，那也說明步動員的影響，來衡量這種組織的效率不了你就是很棒。前幾年，你說到這些經(jīng)性。歷時，也許有點用。而現(xiàn)在已不管用了。關(guān)鍵是你是否作為一

5、個團隊的做好一個載體很難，但要讓一個載體成員，曾經(jīng)一起從小到大成功做過一個組持續(xù)發(fā)展就更難。想想中華民族現(xiàn)在織。把事情從大做到小的人多得有多少個稱之為“百年老店”的企業(yè)？除很。好多國營企業(yè)，開始投資時都是數(shù)以了的還能存活幾年外，大都是“億計的，最后的結(jié)果，很多公司都倒了。代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。，南方倒了，虧了 100 多億，華夏能夠一桿旗扎根十年還沒有倒的企出問題了，出問題了，德隆出問業(yè)，就是有希望的企業(yè)了。但是十年時間，題了，虧幾億幾十億的公司很多。把大做只不過剛剛度過了嬰兒期，它離成熟還早到小，這不！是否曾經(jīng)把一個載體從得很?。∵@也是我今天為什么要講的小做到大，而且讓它持續(xù)發(fā)展，這

6、是對一道理所在。個人的真正考驗，這種載體的發(fā)育和競爭為什么世界上許多有競爭力的大公力的，也是對這個民族、對未來、對司能夠常勝不衰？能夠辦成百年老店？的真正考驗。最大的奧秘并不是發(fā)明、找到了一個什么之所以講這些，是因為每一個人良方，并不是找到了一種什么別人所不具都得面對這個新時代，這是一個操作的時有的技術(shù)，也不僅是在管理上有其高明之處，最的一條就是。就是堅持不代。你是否能夠在最關(guān)鍵的崗位上，協(xié)同懈地堅持一種東西。為什么可口可樂不去制造汽車？麥當(dāng)勞不做擔(dān)擔(dān)面？這是很這個組織做到持續(xù)發(fā)展。如果有這個經(jīng)歷，你基本上就把握了這個時代的脈搏，你的能力就夠了。如果沒有這個經(jīng)歷，你多百思不得其解的事。為什么在

7、十年的時間里跑過 11 個，那我十年代中國很多省份的帶隊找你這個人肯定很棒，但是你肯定是一個沒肯德基、麥當(dāng)勞，人家就是不去到你那些有成就的人，猶上蜻蜓，淺輒嘗止，?。窟@個是否有問題？當(dāng)它要去的飄浮無根，心比天高，實踐力比紙薄。如時候，你擋都擋不住。其中的道理集中到果你再這么晃幾年的話，基本上就廢掉一條就是，這些企業(yè)有一個主線，這就是了。所以，我要強調(diào)的是，每一個人。它的方向是在把握之中的，永在這個時代都的一個無法回避的挑遠(yuǎn)是用的來指導(dǎo)組織發(fā)展方向戰(zhàn)，就是如何選擇一個有前途的載體去加的。盟，踏實做事，體驗這個載體成長的過程。一、與持續(xù)發(fā)展案例分析1.無數(shù)案例證明,沒有明確的公司，難以做到持續(xù)發(fā)展

8、；于競爭者的公司，會迅速被打??；制訂出比競爭者先進的公司，會很快實現(xiàn)式發(fā)展。2.無數(shù)案例證明，后起的競爭者如簡單采取 “我也是”的即“模仿模仿別人的，是不可能成功的。在研究行當(dāng)有一句話叫做等于”。稍后的案例分析也會從中得出以上兩點重要結(jié)論。* 改變的后起公司案例及案例分析案例 1. 福特公司是最典型的“產(chǎn)品導(dǎo)向”，即以追求產(chǎn)品的品質(zhì)為目標(biāo)。以福特為首的公司當(dāng)時曾在全世界掀起了質(zhì)量管理浪潮，這個浪潮就是“品質(zhì)取勝”-生產(chǎn)品質(zhì)最好、成本做到最低的產(chǎn)品。它是 20 世建立的批量生產(chǎn)系統(tǒng)，能夠大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，能在一條生產(chǎn)線上不斷生產(chǎn)出同樣型號產(chǎn)品的生產(chǎn)線。它堅持成本領(lǐng)導(dǎo)的原則，由于量大，成本就可以

9、做到最低。老福特有一句名言：不管想要什么汽車，我都只生產(chǎn)黑色的福特。當(dāng)時這種“我只生產(chǎn)黑色的、全世界最好的黑色轎車”，行業(yè)領(lǐng)先公司后起公司戰(zhàn)略變革福特汽車：產(chǎn)品導(dǎo)向,本世批量生產(chǎn)系統(tǒng),在一條生產(chǎn)線上不斷生產(chǎn)出同樣型號的汽車,堅持成本領(lǐng)先原則。豐田汽車：產(chǎn)品導(dǎo)向 ,改變 規(guī)則,創(chuàng)立豐田生產(chǎn)系統(tǒng),不用耗時及增加費用就可在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)不同型號的汽車。豐田因此迅速崛起。AT&T：技術(shù)導(dǎo)向。電信業(yè)銅線技術(shù)的控制者。Cellular one：柯瑞格. 改變 規(guī)則,用 AT&T發(fā)明但沒有使用的“蜂窩”技術(shù) ,建立 范圍的無線網(wǎng)絡(luò),幾乎將 AT&T 上絕路,迫使 AT&T 用 130 億 USD 買下了

10、 Cellular one 。就是它堅守的。這種曾將福特引向輝煌，當(dāng)然，也使福特。后來，小福特重新拯救了福特公司。豐田公司是如何趕超的？豐田公司剛上來時根本什么都不是。當(dāng)時強手如林，的三大汽車公司、無數(shù)的歐洲汽車公司。怎么辦？豐田公司改變規(guī)則！它創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，即在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)不同型號的汽車。其實差別就在這一點上！福特所做的是“在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)一種汽車，隨著擴大的生產(chǎn)量，降低成本?！必S田所做的就是“在一條生產(chǎn)線上，生產(chǎn)不同型號的汽車，使這條線的利用率提高?！必S田的這種變化，導(dǎo)致了很多方面的變化。如它會把大量的精力花在研發(fā)上，雖然花在研發(fā)上的精力多了，但在生產(chǎn)與銷售上就變得容易了，因

11、為消費者要的就是“不同型號的汽車”。這樣，應(yīng)對福特汽車的這種豐田系統(tǒng)、這種選擇使豐田趕超了福特。案例 2.AT&T 采取“技術(shù)導(dǎo)向”。它是電信業(yè)銅線技術(shù)的控制者，迄今為止，它仍是這個行業(yè)的。后起者要想生存就必須改變規(guī)則。一個叫柯瑞格的人改變了規(guī)則。他用了從 AT&T 發(fā)明的被其扔到廢紙簍里的一個“峰窩”技術(shù)，他花了大概五萬技術(shù)轉(zhuǎn)讓費拿到的。他認(rèn)為“峰窩”技術(shù)將代替原來的銅線電纜，無線代替有線，所以他在建立了“峰窩”技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)。這個技術(shù)幾乎將 AT&T上死路。因此在 90 年代初時，迫使 AT&T 用 130 億的代價將其曾扔到堆里的東西重新買回。這是一個非常成功的案例，它告訴，后起的公司只要找

12、準(zhǔn)一個點，在這一點上實現(xiàn)，別人是擋不住你的。試圖全面做不到，也是不了的。* 零售業(yè)改變規(guī)則()的公司案例及案例分析行業(yè)領(lǐng)先公司后起公司戰(zhàn)略變革、K-MART 和 J.C方式導(dǎo)向的，零售超市、精品百貨。沃爾瑪：配送方法導(dǎo)向 ，專業(yè)超市。若干家專業(yè)超市配備一個中心倉庫,并使用 對分銷系統(tǒng)和配送中心進行監(jiān)控,發(fā)展到全球近5000 家,2600 億USD 銷售額,打敗傳統(tǒng)三巨頭。Mobil、Texaco、7-11Quick Trip：連鎖加油店和便民店。減少便民店架上的物品,只做流量大的品種,改善商店形象。 方案導(dǎo)向 。已發(fā)展到 330 家連鎖店,每店平均年銷售 200 萬 USD 的日用品和 300

13、 萬,相當(dāng)于競爭者的 2.5 倍。案例 1.原來有三大零售公司：公司、K-MART、J.C。它們幾乎壟斷了全美零售市場的60%。其它都是很小的公司。它們都是“方式導(dǎo)向”。沃爾瑪如何將其打敗的？這三大公司在全甚至在全世界都有它的銷售網(wǎng)絡(luò)，有無數(shù)個店。每一個店都設(shè)倉庫，大家都是這么玩的。沃爾瑪改變這種，采取“配送方法導(dǎo)向”，即不在每個店都設(shè)有倉庫，而是以 15 至 20 家超市為集中建設(shè)一個倉庫。這個看似簡單，有人說“背著、抱著不都是一樣的嗎？”其實并不如此！沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，把貨集中于一個地方做配送，相比原來的方式存貨量會大大減少。而這意味著占用就下降了，意味著管理成本下降了，不需要那么多倉庫、了。同

14、時沃爾瑪還擁有一個，使用了傳輸，可以非?？斓貙⑵湓谌虻臄?shù)千家企業(yè)的有關(guān)商品銷售的數(shù)據(jù)整理出來，很快就知道哪些商品是暢銷的，哪些是不暢銷的。這個數(shù)據(jù)可以指導(dǎo)它的訂貨，該定哪些商家的什么貨、數(shù)量多少，這就使得發(fā)現(xiàn)問題的周期大大縮短了，從而大大降低了庫存的成本。因此它將這三家公司打得稀里嘩啦，基本上將K-MART 打跨了。目前已經(jīng)三年獨占五百強榜第一名。案例 2.在有一個新出現(xiàn)的公司叫 Quick Trip，一家經(jīng)營連鎖加油店和便利店的公司。它如何奮起直追原有Mobil(美孚石油公司) 、Texaco (德克薩斯石油公司)、7-11(seveneleven)、Quick Trip 只干了一件事，即

15、搞了一個便利店，與上述公司不一樣的便利店。這些公司都是很簡單地往店里堆貨，誰也不仔細(xì)琢磨。但 Quick Trip 將貨架上那些賣出去的貨進行了統(tǒng)計分析，認(rèn)為顧客加油時買什么東西是有一種的，這種一定有它數(shù)據(jù)統(tǒng)計上的關(guān)系。通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)后，它只放消費者要買的商品。如此一來，與其它的便利店相比，它的店就顯得很敞亮。敞亮后顧客就很容易進去，進去后也能買到你想要的東西，同時也將油品的銷售帶起來了。就是這么一個小小的數(shù)據(jù)統(tǒng)計上的一個變化，使它迅速發(fā)展到 300 多家連鎖店。以上案例說明，后起公司進入市場，沒有一個行業(yè)是沒有競爭對手的，不是進入沙漠。就如同中國不是在沙漠里辦的，你必然很多競爭者。中國扶貧所做

16、的這些領(lǐng)域，不是說你去的地方別人就不能去，甚至別人都去過 100遍了，大的客戶都開發(fā)過，你一個問題上來，要動腦思考怎么就能夠把錢勸募來？這就是說的點在什么地方？要回到*其它行業(yè)后起競爭者改變的案例及案例分析案例 1. ABC（）、CBS（哥倫比亞）、NBC（國家）三大都是“市場導(dǎo)向”，它們?nèi)嬲碱I(lǐng)了的廣播電視。（有線網(wǎng)絡(luò)）其實很年輕，大概在 85、86 年才起來，至今不到二十歲。它市場導(dǎo)向，不去占領(lǐng)什么無線，只做有線和廣播，而且只做、有線。當(dāng)時宣稱只做時，三家老牌的董事長在一起開會時都仰天大笑：世界上還有一個一天 24 小時做的，真是荒誕極了。過了三年時間，笑不出來了。就是這家只做、24 小時

17、都做的公司將這三家老牌打的只有招架之力，無還手之勢。今天已成為世界第一大傳媒公司，將市場擴張到了全世界。就在一點突破，只做。但是，當(dāng)全世界的任何地方發(fā)生的時候，如歐洲事件的時候、海嘯發(fā)生的時候，每當(dāng)這個時候你就會想到，別的電視臺你沒法看。如 911 時，它是第一個找到現(xiàn)場鏡頭的公司，是第一個將飛機撞向行業(yè)領(lǐng)先公司后起公司戰(zhàn)略變革ABC.CBS.NBC 三大市場導(dǎo)向。全面占領(lǐng)廣播電視。(80 年代中期崛起)： 市場導(dǎo)向 ,只做有線和 廣播,只做 ,將市場擴張到全世界,一點突破,已躍為行業(yè)第一。Barners & Noble方式導(dǎo)向 ,傳統(tǒng)連鎖書店.對亞馬遜的反應(yīng),也建立網(wǎng)上售書,形成兩種 ,正在

18、 完全的失敗。亞馬遜網(wǎng) 店： 方式導(dǎo)向 ,網(wǎng)上售書。 在它的商店提供 20 萬本時,亞馬遜提供 300 萬本, 人均銷售 12.5 萬 USD,亞馬遜人均 67.5 萬 USD, 年成長 10%,亞馬遜年成長 306%,正在成為擁有 100 億資產(chǎn)的公司。UA 、Delta 、AA 航空采取“輻射”,運用不同機型,盡可能覆蓋大多數(shù)航線,投資立復(fù)雜的訂票系統(tǒng)。SW “ 西南”航空： 導(dǎo)向 為“ 集中”,只用一種機型,只跑短途,不搞任何訂票系統(tǒng),買票后象坐 BUS 一樣沒有座位號。迅速崛起,成為高 公司。大樓現(xiàn)場鏡頭接過來傳給全世界看的公司。在人們心目中已變成了這樣一個形象：一個全新的讓你每一天都

19、要關(guān)注的、把全世界大事件現(xiàn)場看得明白的公司。案例 2. Barners & Noble 是一家傳統(tǒng)的連鎖書店，曾是最大的書店，不管城市還是鄉(xiāng)村都有它的身影。后起公司亞馬遜只做網(wǎng)上售書，不去開那個什么書店。迫使 Barners & Noble 這樣的傳統(tǒng)書店回過身來也做網(wǎng)上售書，形成兩種。由于它做多樣，而亞馬遜只做一樣?xùn)|西，就琢磨得不如人家那么深、那么透，正在全面。案例 3. 這是近幾年發(fā)生的事情。三大航空公司 UA （泛美航空公司）、Delta （三角航空公司）、AA（航空公司）基本特點、做法都是一樣，采取“輻射”。一是盡可能多地發(fā)展各種各樣的航線，其航線版圖遍布全世界，像蜘蛛網(wǎng)一樣。二是盡可

20、能多地運用不同機型，中程、短程全都有。三是投資建立龐大復(fù)雜的訂票系統(tǒng)，在任何地方都可以訂到它的票。最近幾年忽然冒出一個 SW（西南航空公司），它導(dǎo)向為“集中”,只集中用一種機型,只跑短途,不跑長途，也不搞任何訂票系統(tǒng),買票后象坐 BUS 一樣沒有座位號，逮住哪個位置就坐哪個，聽起來似乎很土。但正是這樣的一個公司迅速崛起，成為高公司。它的競爭就是不跟你競爭國際航線、國際市場，只做短途，只搞一個機型，不搞復(fù)雜的訂票系統(tǒng)。這三條下來，使得其投入很低，基本把那些公司短途的業(yè)務(wù)全搶了過來。發(fā)展到現(xiàn)在，連中途的業(yè)務(wù)也在一天天地?fù)尩剿?，變成了全美真正唯一賺錢的航空公司。*現(xiàn)在讓結(jié)合自己的組織來談?wù)剢栴}。中

21、國已不是競爭場上的一個新手。剛開始時，是什么？其實很簡單，就是：第一，只做產(chǎn)品，用產(chǎn)品作為賣點，用來籌資，而不是搞泛，泛泛地籌資。第二，就是抓流程再造與管理。這條路再往下走，肯定就，因為別人都必然學(xué)會了。但在當(dāng)時，這個行業(yè)的管理水平很低，所以當(dāng)你抓住這個時，你就有優(yōu)勢。，我要提醒，其實傳媒行業(yè)里，管理水平也是低于水平的，所以在那個地方也是有空間的。不要去談什么“這個行業(yè)就是這個樣子?！睕]有這回事兒！所有后起的那些成功的人都是不信邪的一群人。哪一個成功者剛起來時不是強手如林的境地？哪個公司新起來時不是一個新生兒、很脆弱？哪一個新公司面前不都是一個個完全功成名就的大人物？如果你都琢磨這個行業(yè)就是這

22、個樣子，你也得這個樣子，你在心理上就已經(jīng)輸?shù)袅?，怎么可能去贏？說行業(yè)規(guī)律、什么東西是不可以打破的，那是對庸人而言。對于能夠掌握的智者，沒成型的東西不可以打破。模仿等于。說到底，在上，取得成功的人不外有四個最基本的素質(zhì)：第一，不信邪；第二，有目標(biāo)；第三，鍥而不舍；第四，學(xué)習(xí)改進創(chuàng)新。3運營思考矩陣（什么）+-+管理與運營-和運營思考矩陣，即把、管理和運營的情況放在一個矩陣?yán)锟??？v向為“管理與運營得如何”，橫向為“是否清晰”，那么可將其分為四個象限。A（第一象限），就是有明確的，并且管理與運營良好。這當(dāng)然是最棒的狀況。這種公司你肯定擋都擋不住。這種組織，你要不成功都沒辦法。B（第二象限），這種組織

23、不明確，但是管理、運營良好。C（第三象限），這種組織有明確的，但在管理上亂七八糟。A :明確的運營良好B:不明確的運營良好C:明確的運營不佳D:不明確的運營不佳D（第四象限），這類組織不明確，運營也不佳。(1)大多數(shù)業(yè)績不錯的公司都處于第象限。業(yè)績尚可時不需要,業(yè)績出問題時又臨時抱佛腳亂找。但這時搞已來不及了，只剩最后一兩口氣時再搞，怎么能來得及？要問中國企業(yè)，幾乎所有來中國的大師都說中國的企業(yè)缺乏管理，人家看得很準(zhǔn)。中國的公司，每一個上市公司其路線都是一樣的。上市籌一筆錢，幾個億，再到貸一些錢，這兩項加起來能整到十個億左右。一般一個上市公司平均能整到十個億左右的，這時，就開始膨脹，坐在屋里，

24、然后下邊的人就開始說“你了不起，你可棒了，你水平高啊。”什么英明、偉大的詞都上來了。他自己晚上回家睡覺時也覺得自己很英明偉大，第二天早晨就開始投資。沒有不敢進的行業(yè)，沒有不敢做的決策。哐！哐！哐！基本上兩年內(nèi)全部十幾個億都投進去了，基本上也進了、十個行業(yè)。然后就是，緊接著下一步就是被收購。隨后收購的哥們又開始整錢，又開始膨脹打開上市公司的圖像，看看它們的死亡路線，非常有意思。我的就是，管理還湊合的公司，如果不明確，是不可能有前途的。(2)如果你放棄了思考和管理的權(quán)力,一定有很多外部力量（如你的客戶、朋友等）很樂意替你的公司決定投資方向。這時就會大量的蟲子和對縫的人。特別是當(dāng)你手里有錢時，會不斷

25、地有人到你那個地方遞項目，連你的老婆都摻合進來，今薦這個項目，明薦哪個項目。你的老、老都會來給你。你的女朋友、男朋友、老同學(xué)、各種各樣的人都會來。都會來幫你思考，幫你做決策。這時，你根本就不是你。因為各種各樣的人都來請你吃飯，你會很多。守住這些不容易?。∧隳軋猿忠粋€“我”字，堅持一個“定”力，知道我就是我，我要到那里去，我是誰，這個活兒可不容易干。可口可樂最偉大之處，不是在于發(fā)現(xiàn)了可口可樂，而是在于它不賣別的東西，就賣可口可樂。中國的企業(yè)家如果也拿著可口可樂公司這么多錢，不去投資搞什么果奶、不去搞什么太太口服液，甚至于不去搞汽車、賓館、餐飲，難?。∧悴坏貌慌宸欠N具有的組織文化。(3)這些無的

26、影響主要體現(xiàn)在你對公司各種資源(如精力)的分配和對新機會的把握方面。每到一個地方經(jīng)常碰到的事是，很多人告訴你說：我這個地方項目又多又好，就是缺錢。我一聽，斜著眼睛他，心想：這個家伙，不是一個，就是一個！天下哪有這樣的事？沒有這種事！這個人主要是缺腦子。另外，在一個組織里，精力是最大的資源，比錢更重要，錢是第二位的。如果的精力投錯了地方，整個組織都跟著往錯誤的地方跑。那錢還能找回來嗎？放進去，方向也還是錯的。咱們的目標(biāo)是去海南，但是咱們的方向是往哈爾濱方向跑，你說你的，就離海南近了嗎？那不是越快越遠(yuǎn)了嗎？當(dāng)然地球是圓的，你可以繞回來，但你繞到什么時候？馬還是要吃草料的嘛！所以，對資源、對精力、對

27、、對人力等的分配都會跟著的認(rèn)識走。認(rèn)識錯了，所有的東西都投錯了方向，不死才怪。(4)這兩方面決策的累積不是使你不夠關(guān)注你的優(yōu)勢產(chǎn)品、客戶、市場，就是你的競爭者趁虛而入搶走你的客戶和市場。讓來看看奔馳與寶馬的一段往事。寶馬原來根本無法與奔馳比，但是在九十年代初奔馳給了它一個機會。那時奔馳從外匯市場賺了 80 億美金，收購了歐洲的三大公司，辦業(yè)去了。結(jié)果，寶馬公司在十年的時間里搶走了奔馳公司三分之一以上的市場。如果奔馳再不把它的那些公司甩掉，基本上就會被寶馬給弄死了。還好，它把那些東西在 99 年扔掉了,才又重新回到原來的軌道上。所以說，方向錯了是最的一件事兒。因為有人盯著你！不是人家尊重你，你就

28、是，就要服侍你，跟著你走。沒有這回事兒！這是血與火的戰(zhàn)場，是贏家通吃的時代。因此，得出一個結(jié)論就是不清楚的是公司持續(xù)發(fā)展的天敵。(5)不清楚的是公司持續(xù)發(fā)展的天敵。也一樣，如果沒有一個清楚的，就是最大的天敵。最大的天敵倒還不在于有個什么，浪費掉了 200 萬元錢。那都不是最根本的，方向錯了，那是都找不回來的！二、思考的框架和方法公司的問題很重要，但怎么去思考？如何著手？就是在這個題目里要解決。1、思考框架規(guī)范思考框架就是為了防止“”這個詞的。很多的里充滿戰(zhàn)略這個詞，但是真正懂得二字涵義的人又有多少？是什么？就是“導(dǎo)向”或叫“驅(qū)動力”、“DNA”，即中那個最的元素。人類草圖中 DNA 有四個最基

29、本元素，所有不同的復(fù)雜的生命都是這四個元素排列組合的不同方式而形成的。因此，所有人類生命的復(fù)雜奧秘都是從這個 DNA組合出來的。人類草圖發(fā)現(xiàn)后，對生命的認(rèn)識更深刻了。對企業(yè)來講，如果企業(yè)有一個DNA，它會讓你體現(xiàn)在所有的地方，每個地方都會是這個的影運營框架重點非重點研發(fā)制造財務(wù)人力框架重點非重點公司供應(yīng)和服務(wù)的客戶公司決定提供的產(chǎn)品/服務(wù)公司決定涉足的市場/地理位置公司決定發(fā)展的技術(shù)導(dǎo)向或驅(qū)動力（DNA）子，你逃不脫 DNA 這個東西。這就是你最的東西。那么，DNA 是個什么東西？從哪里去找？第一個就是公司供應(yīng)和服務(wù)的客戶，首先要從這個地方找。如果你在客戶上區(qū)分，你就能找到它的 DNA。如果你

30、將產(chǎn)品集中于某一類客戶上，就有可能形成你的DNA。如果按照這個方式往下驅(qū)動，你就能發(fā)現(xiàn)這個的很大。因為你專門研究一組人群，你的研究肯定比有人的企業(yè)要清楚得多。你清楚了，你的產(chǎn)品的指向就會更明白，你的服務(wù)就會更周到，你能贏得縱向擴張的這個人群的數(shù)量就多。滿足所有的人，多難！沒有一個東西是能滿足所有人的需求，除了上帝?？缮系勰芘可a(chǎn)嗎？第二就是公司決定提供的產(chǎn)品或服務(wù)。所有的組織提供的東西，不是產(chǎn)品就是服務(wù)。你到底提供什么樣的服務(wù)、產(chǎn)品？還是什么樣的產(chǎn)品都提供？這個差別是不一樣的。所以DNA 從這里也可以找出來，你也可以從這里找到你的定位就是你的服務(wù)或產(chǎn)品與別人完全不同。尋找或定位DNA 可以從

31、客戶上找（比如，你將定位在客戶上，別的東西可以圍繞著客戶來設(shè)計），也可以從產(chǎn)品上找（其它的東西可以圍繞著產(chǎn)品來設(shè)計），你也可以是組合式的。第三個就是公司決定涉足的市場或地理位置。為什么一些公司、大公司進入中國后，基本上都搶灘、廣州、這些地方？因為據(jù)學(xué)上統(tǒng)計分析的黃金分割律，30%的市場產(chǎn)生了 70%的銷售，70%的市場產(chǎn)生 30%的銷售。有一些產(chǎn)品是二、八，有些是三、七，有些是四、六?？偠灾窃诤苄〉哪遣糠质袌錾希炊嫉匿N售額很高。但在很廣大的那片市場上，雖然地域很大，但銷售額很低。據(jù)黃金分割律，你要搶的首先就是這種黃金市場。有沒有從后邊的市場做起的呢？有！如果你的規(guī)模太小，沒辦法搶灘那

32、個大市場時，可以在那種小的市場上做起。因為沒有強手進來，都是很弱的對手，可以在那里培養(yǎng)你的力量。待時機成熟時再搶灘你的黃金市場。當(dāng)然，這個市場的概念不僅僅是一個國家的市場，而是一個全球的市場。當(dāng)你要擴張到全球市場時，還要區(qū)分是要先進？還是先去歐洲或東南亞？這里的學(xué)問也很大。所以，你選擇市場，也可以成為你的DNA。第四個是公司決定發(fā)展的技術(shù)。即你也可以將DNA 定位在技術(shù)上，當(dāng)然這個技術(shù)是別人所沒有的。分析前面所講沃爾瑪?shù)陌咐?，知道其實它的成功就在兩條，第一條，它在DNA 里找到了一點，就是配送，通過配送大幅度地降低了成本；但是背后有一個技術(shù)在支撐它，這是第二條。它是在零售業(yè)里唯一一個放到天上，

33、用來公司經(jīng)營信息的企業(yè)。這項技術(shù)使它的產(chǎn)品統(tǒng)計可以清楚到每天都可以做到盤點。每天晚上都可以盤點出它在全世界的 5000家店中每個店里銷售的各種商品的排隊數(shù)字。這個東西送到它的分析中心，從而分析出它的哪些客戶、供應(yīng)商是可以淘汰，哪些是需要培植的。這種做法以前的零售商沒想到，一個零售商的破玩意兒搞那么復(fù)雜干嘛？但是沃爾瑪用了，這個技術(shù)可以將它規(guī)模化，把其市場鋪到全世界。所以，將這四個東西放到思考框架里思考時，就可以找到你的 DNA。這是一個很費腦筋的事。但這個費腦筋的活兒是值得去做的。公司規(guī)模足夠時，不僅領(lǐng)導(dǎo)班子要參與，還要找外邊的公司來研究。不研究，你這個公司就不知道航向在哪里。當(dāng)你將這四個東西

34、放到思考框架里思考并找到DNA 后，還要把這些東西放在運營框架里來思考。即你的這個 DNA 最后怎么體現(xiàn)？DNA 只是你的，它最后必須反映或體現(xiàn)到你的運營、運營框架中來。在運營框架中，具體要反映到你的研發(fā)政策的制訂、政策的制訂、制造政策的制訂以及財務(wù)、人力政策的制訂上來。為什么？讓看一個Fedex（快遞公司）的例子。它是怎么打敗郵政系統(tǒng)的？就一條，快！快是它的。它承諾，它向全世界宣布：我會把信件送達全球的任何一個地方，24 小時送到。如果 24 小時內(nèi)不能送達，就賠?？赡苣銜f：這話挺邪的！但是，它做到了。Fedex 的話不是隨便說出來的，是經(jīng)過很認(rèn)真研究的，是將“快”字體現(xiàn)在其運營框架中的。

35、首先，原來只需貼錢郵票，當(dāng)承諾 24 小時送達時，你給五塊錢也不覺貴吧？給十塊錢也沒什么關(guān)系吧？于是，F(xiàn)edex 的價格馬上就成為一個不敏感的了。其次，為快速送至全世界，它要集中建立一個系統(tǒng)。Fedex 不僅租用飛機跑遠(yuǎn)程，還要研究、應(yīng)用當(dāng)?shù)氐慕煌l件。它不能都用自己的汽車。第三，據(jù)交通條件使用情況，將郵費再行分?jǐn)?。每個地方給多少，自己剩下多少。第四，它的市場肯定先在，然后再往外擴張。它肯定先不去非洲，能 24小時到達的地方就承諾，否則就不能承諾。以上這個設(shè)計過程還必須放到它的研發(fā)、制造與財務(wù)、人力里邊去。比如，依這樣的設(shè)計，可能最要緊的人、最的人是做調(diào)研、規(guī)劃的這群人。他們的工資可能要比別人

36、高得多，而一般人就簡單了。所以，它必須將運營框架里的這些東西配套做起來，這樣才能集中突出Fedex 的 DNA 是真正起到作用的。用這一點“快”來指導(dǎo)所有的事。而這時Fedex 的優(yōu)點、特點就突出出來了。這很高明、有很多絕竅嗎？也不是。但是，關(guān)鍵你要找到DNA，并要把這些東西想清楚并按照這個去履行，如此你就找到了致勝的法寶?？傊?，在第一個思考框架（框架）中，你要找出你的 DNA，然后放到第二個框架（運營框架）中，即你公司的運行制度里邊、設(shè)計到里邊去。通過你的組織、你的形象等等這一套的東西傳遞出來。而你的效益也通過這個創(chuàng)造出來。但如果你是一個沒有的公司，你就很麻煩了。你也有研發(fā)、制造、財務(wù)、人力

37、等，但你的這些思考與就很平淡。因為你沒有集中點，沒有方向，你不知哪個地方該集中你的資源，哪個地方該用很好的人，哪個地方可以用一般的或新人。因此，當(dāng)你在論級別時，就會將所有來的人都用一個工資級別。結(jié)果，那些難找的，你招不進來。即使招來也保不住，一般的人、沒用的人他又不走，出現(xiàn)了劣幣良幣，這事兒就亂套了。關(guān)于的思考，剛才僅提供了一個思考框架。如何來思考？下面涉及思考的邏輯。2.思考的邏輯（1）通過統(tǒng)計找出問題的范圍。比如辦一個雜志時，強調(diào)對別的雜志做些統(tǒng)計，要搜集一些信息。因為你不知道這些信息，你的決策沒法兒做。常見一些公司拍腦袋說：這個事該董事長做決定，那個事該總經(jīng)理決定。比如超過五萬元錢的該讓

38、批，然后以下的就二把手批，那 4999 元批兩次就 9 萬多，比的權(quán)大多了。這種權(quán)限的劃分用呢？而且沒有數(shù)據(jù)、信息作支撐，你批也是瞎批呀！不等于有了一個職位，就知道怎么去批??！如果官大本事就長，那么坐在臺上的人就是神了。（2）在問題中通過分析公司的SWOT狀況（即優(yōu)勢、弱點、機遇和及的）和競爭對手狀況界定導(dǎo)向即DNA?，F(xiàn)實生活中，將的優(yōu)勢、弱點、機遇和及的找準(zhǔn)還真不容易。找準(zhǔn)了以后，就可以對你的組織有一個基本客觀的分析了。但也不能簡單這么想，你要研究你的競爭對手。誰能你的對手？要把那個最有力的找出來。你所選的行業(yè)中那個很強的組織，就是你的競爭對手。要瞄住這種高手，要同高手較量！只有當(dāng)你選擇高手

39、作為你的目標(biāo)、競爭對手時，你才有可能、有希望擠身于高手的行列!如果老跟一些弱手比，那就意味著你該退出歷史舞臺了。如果老琢磨那些不如你的人，你不成了阿斗了嗎？為什么要選擇競爭對手？因為選擇了對手，你才知道你的差距和難點。你的突破肯定很費勁，但你要。比如前面講到的西南航空公司，如果其選擇與泛美航空一樣，我可以跟你講，它死定了，得死一千回，不可能生存的希望。它恰恰找了泛美公司的一個薄弱環(huán)節(jié)，最不關(guān)注的短途做較量，從這里入手。又是如何打敗三大公司的？它就找一個，一個很小的點，就在這一點上起家，而這一點又是最看不起的，一聽就哈哈大笑的地方！所以，一定要根據(jù)競爭對手的情況做自己的 SWOT 分析。(3)把

40、DNA放到公司的框架中進一步分析做出框架。就是找出來，然后反過來到公司的框架中去分析，應(yīng)該在哪幾方面做出聯(lián)動。因為說到底一個公司要解決，就是你為什么客戶、提供什么產(chǎn)品與服務(wù)，還有你的市場、你的技術(shù)之類的東西。這四個方面是你最的、戰(zhàn)略里面。那些運營的東西統(tǒng)統(tǒng)都是下一層次的、為這個服務(wù)的東西。所以，你該知道公司的制度是抄不來的。拿去了也用不了的。(4)用帶有DNA的框架進行規(guī)劃。在做未來的規(guī)劃時，一定要用帶有 DNA框架來進行規(guī)劃。沒有 DNA的規(guī)劃，不是狂想就是，這種規(guī)劃毫無價值。好的公司、組織它有五年的滾動計劃，每年修訂一次。太遠(yuǎn)的計劃就看了。(5)將規(guī)劃放到運營框架中進行運營規(guī)劃。即前面講過

41、的，要變成你的政策，具體到你的每一個政策中。(6)將運營規(guī)劃放到長期計劃中，按“資源分配”和“機會選擇”進行模擬，形成中長期規(guī)劃。長期一定是“資源分配”與“機會選擇”這兩件事。一是有多少資源、如何分配資源，二是面對機會怎么“進”。你每投下去一個東西，都意味著你選擇了一個機會，因為你有機會成本。當(dāng)你把資源投到不符合你的方向時，那個應(yīng)該抓的機會，那個應(yīng)該投入的地方就沒有了資源，那你就錯失了機會，你的機會成本就高了，你就死定了。即使資源是無限的，錢有的是，那精力也是有限的。不是機會，也往里邊投，你將是天下最大的傻瓜。更為荒唐的是，做錯了，還不斷地掩蓋你的錯誤，說成你是成功的，你就離真理越來越遠(yuǎn)了！因

42、為，為了掩蓋一個，再去制造十個。為了掩蓋十個謊言，再去制造一百個。那你在人生的道，離成功的所在、離真理的所在就會越來越遠(yuǎn)。(7)通過充分并形成公司清晰的特色。以上七個方面就形成思考的一個最基本的邏輯框架。3.問題范圍在思考框架里邊，在思考那四個問題（客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場與技術(shù)）時，如何細(xì)化思考這些問題，將DNA 四個要素分解一下，戰(zhàn)略問題的范圍有哪些？有一個很著名的人，叫.，他做過企業(yè)，也做過很多企業(yè)的，他不是紙上談兵。他的公司 DeciProsesernational 根據(jù)與 300 多家公司的 CEO 合作，用 DPI 方法制定，確定了 10 個問題,具有十分顯著的統(tǒng)計意義。一些國家很大

43、的公司，世界 500 強中起碼有四、五十個都是他做過的。一個通用問題：(1)每個公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)。提供什么產(chǎn)品、什么服務(wù)這是一個問題?！昂凇辈痪鸵环N感冒片嗎？但它將其掰成兩塊，一塊染黑，一塊沒染。然后告訴人們：黑的晚上吃，白的白天吃。就這么簡單的事，它的產(chǎn)品就定位了，就細(xì)分了。當(dāng)然這里邊不會沒有一點技術(shù)含量，黑的藥片可能放進一點能讓你睡覺的東西。有個公司還做了一個很絕的事，大家的藥品服用說明書都說：成人吃一片，兒童吃半片。但這個公司做了一個專門針對兒童的藥，其實就是一模一樣，只是將那一片先掰開、做成圓的。以前都是客戶自己、父母掰的事，現(xiàn)在公司給你先掰好了，如此一來，大家都覺得很溫馨，就買了

44、，這個公司就發(fā)展了。(2)每個公司只將其產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)給一定的客戶/用戶。將產(chǎn)品或服務(wù)提供給所有的人還是有的人，這是一個問題。事實上當(dāng)你的客戶越清楚時，你的方向越清楚。有的人請你吃飯，當(dāng)問他干什么時，他說：“我什么都干，什么賺錢我就干什么?！蔽乙宦牼秃ε?，還是趕快回家吧，千萬別落座，回頭你肯定上他的當(dāng)?！拔沂钦l？”“我要到哪兒去？”“干什么？”“什么賺錢？”他全都不知道！這樣的人多么可怕！(3)這些客戶/用戶的市場區(qū)間。(4)每個公司在其產(chǎn)品/服務(wù)中采用的技術(shù)。(5)每個公司在提品和服務(wù)時利用的設(shè)備及生產(chǎn)能力。有些產(chǎn)品或服務(wù)是需要拚設(shè)備、拚規(guī)模的，公司的競爭常常就在這個地方。(6)每個公司爭取

45、自己的客戶所用的方法。這也是問題。事實上，方法不同，常常就改變了整個世界。所以有的軟東西也很重要。(7)每個公司將產(chǎn)品/服務(wù)送到客戶處的配送方法。配送方法，比如你是通過直銷、還是通過你的經(jīng)銷商代銷也是問題。配送方法、銷售在界都經(jīng)過了幾次。(8)每個公司利用的自然資源。中地產(chǎn)有一個很有趣的現(xiàn)象。第一批起來的房地產(chǎn)公司全都是郊區(qū)的集體企業(yè)或靠近郊區(qū)的公司，因為，它們擁有大片不用花錢的土地。有大量不要錢或很低價的土地，你就是派個一般人去都會開發(fā)。但是，這些公司最后基本的結(jié)局都是。因為它從來都沒有發(fā)展，從來都沒有競爭力，將資源弄完的還是這幫人。最終持續(xù)下來的就是屬于這樣的企業(yè)，因為他從一開始就只能搞市

46、場，他沒有辦法去搞到那種非市場化的資源。(9)每個公司都要控制自己的規(guī)模和成長速度。GE 是在全世界真正成功的做多元化投資的公司。GE 的創(chuàng)造了一個方法，低于兩位數(shù)的企業(yè)就賣掉。所以，他管企業(yè)兩條：第一條，什么時候企業(yè)的增長低于兩位數(shù)？第二條，資本市場的變現(xiàn)能力。他就堅持這兩條，當(dāng)企業(yè)增長低于兩位數(shù)，只要資產(chǎn)變現(xiàn)力在一定幅度之內(nèi)，就統(tǒng)統(tǒng)出手。哪怕現(xiàn)在不是賣得最好，也出手。這樣一來，就能保證其手里的資產(chǎn)是良性的。當(dāng)然，這種企業(yè)只能在、在的這種資本市場環(huán)境中。因為在這樣的市場環(huán)境中，企業(yè)是隨時可以進入與退出的。它不需要、國資局，也不需要跟誰談判。就連都做不到，因為它不是支持的導(dǎo)向，而是靠銀團支持的

47、導(dǎo)向。中國更不支持 GE 這種企業(yè)，因為中國的上市公司都退不出來，就不用說別的公司了。上市公司只有 4050%的流通股，其它全是法人股。法人股轉(zhuǎn)讓會難到什么程度？你得從縣人民一直談到人民。(10)每個公司都要控制自己的回報或利潤?？刂谱约旱幕貓?，即公司不一定要那么高的回報率，可以把一些利讓出去，而讓利時就搶了很多市場。經(jīng)常聽一些企業(yè)講“利潤最大化”概念，這個概念很老了，那是那個時代的事了。后來人們發(fā)現(xiàn)要追求“市場最大化”，沒有市場是不行的，現(xiàn)如今，這個觀念也老了，企業(yè)應(yīng)該追求“整體平衡的發(fā)展”，要考慮員工的回報，高管的回報，股東的回報，還要考慮環(huán)境，還要考慮最大限度地占有市場。4.導(dǎo)向或DNA

48、的形成把握以下兩點：(1)通常每個公司都有上述10個方面的問題;(2)但為了形成有特色的，公司的競爭能力，公司需選一個問題作或驅(qū)動力，形成的DNA。因為，選一堆以后就不是定位了。當(dāng)你選了一堆時，就等于跟沒選一樣。所有的東西都面面俱到，結(jié)果還是找不到你的突破點。你與別人不同的東西還是找不到。5.導(dǎo)向/DNA 類型DNA 類型主要特征典型公司1.產(chǎn)品導(dǎo)向單一產(chǎn)品限定并改良延伸?？煽诳蓸?、波音飛機、米其林(輪胎) 、(Moto) 、通用、豐田(汽車)。2.用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略限定自己的 于希望的客戶。這些用戶是公司唯一的服務(wù)對象。強生(醫(yī)生、護士、 、母親)、playboy USAA(專門服務(wù)于軍官

49、) 、太太口服液等。3.市場導(dǎo)向限定市場,提供不同產(chǎn)品以滿足該市場需求。Disney（限定兒童，圍繞）、20世紀(jì)、 N 等。4.技術(shù)導(dǎo)向扎根于基礎(chǔ)的艱深的技術(shù),構(gòu)成獨特市場門檻。杜邦(化工)、3M(聚合物)、EL(微處理器)、IBM;微軟。5. 生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略在生產(chǎn)設(shè)備方面投入大量資金,形成門檻。鋼鐵、煉油、紙漿、紙業(yè)等。6.方式導(dǎo)向戰(zhàn)略具有獨特的方式。亞馬遜網(wǎng)店、雅芳(上門銷售) 、戴爾和 K-(直銷)等。7. 配送方法導(dǎo)向戰(zhàn)略從一地到一地 有形與無形物品,追求優(yōu)化物流方法的機會。沃爾瑪、Fedex、UPS、Robert-express（卡車、專門急件）等。8. 自然資源導(dǎo)向戰(zhàn)略Exxio

50、n 、S（殼牌） 、Newmont Gold Anglo-America 等9.規(guī)模/增長導(dǎo)向戰(zhàn)略不同業(yè)務(wù)組合體,追求規(guī)模與增長。如 ITT（國際電信公司） 擁有276 種業(yè)務(wù)，有不同業(yè)務(wù)組合。10. 回報/ 利潤導(dǎo)向如 GE 的回報是 18%(奇時),名言：不低于兩位數(shù)。三、驅(qū)動力（）的尋找與定位1正確認(rèn)識公司的驅(qū)動力（）經(jīng)常講競爭力，說到底就是驅(qū)動力或，正確認(rèn)識這個東西必須把握以下兩點：（1）公司的驅(qū)動力是中最具有個性的因子，這個因子通過框架、規(guī)劃和運營制度融化于公司的每一毛細(xì)，從而使公司取得了外在的競爭力。（2）公司的驅(qū)動力不能模仿，模仿等于。驅(qū)動力必須是高度銳利的。“未必?zé)o顏色，錯絕當(dāng)

51、時是效顰”。* 關(guān)于驅(qū)動力（）理解案例：.本田的驅(qū)動力（）本田的是發(fā)技術(shù)，并不是汽車。它有汽車、摩托車、刈草機、鏈鋸等產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品最的部分是發(fā)。其名言就是：取代奔馳的發(fā)。事實上，本田在 1999 年宣布推出一種新型發(fā)動發(fā)技術(shù)機時，只用 12.5 秒的時間就將這種發(fā)裝進各種產(chǎn)品中。汽車等產(chǎn)品只是產(chǎn)品外化的一個形式。發(fā)、12.5 秒！足夠銳利！現(xiàn)汽車摩托車鏈鋸刈草機在本田發(fā)已進入航空業(yè)、。.佳能公司的驅(qū)動力（）看到佳能公司的產(chǎn)品是照相機、復(fù)光學(xué)技術(shù)印機、平版印刷設(shè)備，佳能的驅(qū)動力是什么？它不是機電產(chǎn)品，而是光學(xué)技術(shù)。它照相機復(fù)印機平版印刷設(shè)備最最銳利、在全世界最具競爭力的東西是光學(xué)技術(shù)。C、夏

52、普公司的驅(qū)動力夏普公司的驅(qū)動力（）光電技術(shù)計算機微波爐光盤顯示屏機座艙200 多種產(chǎn)品夏普公司擁有計算機、微波爐、光盤等 200 多種產(chǎn)品，但其最的部分、最看家的本領(lǐng)是光電技術(shù)。光學(xué)部分要到佳能公司，它并不是什么都搞。如果什么都搞，其結(jié)果就是被淘汰出局。.3驅(qū)動力（）聚合化合物涂層粘合劑投影儀收錄機軟光即時貼遮蔽膠帶絕緣膠帶沙盤盤紙3公司有投影儀、收錄機等 5 萬多種產(chǎn)品，但其 DNA、最具的東西是聚合化合物。其中分別又集中在兩個最的技術(shù)部分：涂層、粘合劑。全世界最大、最先進、規(guī)模最大、成本又最低的涂層、粘合劑就在 3公司。至于其它技術(shù)它都可以從其它廠商處。迪斯尼卡通形象（、灰姑娘、獅子王）市

53、場導(dǎo)向：兒童.迪斯尼公司的驅(qū)動力（）迪斯尼公司的 DNA 就是迪斯尼卡通形象，如、灰姑娘、獅子王等。它的產(chǎn)品很多，包括卡通、迪斯尼世界、玩具、有線、圖畫書、T恤等，但其最的東西、DNA 就是迪斯尼卡通形象。如果有一天它不能生產(chǎn)新的卡通形象了，這個公司就了。.不愧是世界頂級大師，他在作為 CEO 的 13 年里使isney 的銷售額從 3 億增長到 250 億，年增長超過 25，現(xiàn)在達 400 多億。. Wal-mark 的驅(qū)動力（DNA）配送技術(shù)* 配送系列*技術(shù)商店布局銷售管理財務(wù)管理采購庫存Wal-mark 的DNA 是配送技術(shù)。配送技術(shù)由兩個最的部分組成：配送系列、技術(shù)。當(dāng)然它有商店布局

54、、采購、庫存、銷售管理與財務(wù)管理等，但所有卡通電影迪斯尼世界玩具錄相帶 有線電視圖畫書恤東西中最的是其配送系列、技術(shù)。當(dāng)然它的其它地方也并不比別人差，但有了這個獨特的 DNA 后，它就完全上了一個不同的臺階。2.認(rèn)真初選和尋找驅(qū)動力（）尋找與定位驅(qū)動力（），除了要正確認(rèn)識公司的驅(qū)動力（）外，還必須回答以下問題：（1）你公司的哪一部份業(yè)務(wù)目前主導(dǎo)的，從而使以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面目出現(xiàn)？.回顧以前所做的決定，大部分決定是圍繞著適合業(yè)務(wù)的哪部分進行的；.公司的資源分配是否圍繞著某部分業(yè)務(wù)而進行，找出事實上的驅(qū)動力（）。（2）公司的哪部分應(yīng)該成為公司將來的驅(qū)動力？不等于過去投的一定就對，如果過去

55、都是對的話，那就很容易了，公司只要趨勢外推就夠了。在 20 世紀(jì) 70、80 年代時，在全世界風(fēng)行著一種叫做計量經(jīng)濟學(xué)的潮流。那時，人們認(rèn)為未來全是可的，一些人跑到很多發(fā)展中國家做數(shù)學(xué)模型，未來的價格趨勢之類，后來事實證明那是很荒唐的。哪有如此簡單的事？尤其是社會發(fā)展，經(jīng)濟復(fù)雜的系統(tǒng)怎么可能？所以：.將來的不是今天的簡單外推；.因為新的環(huán)境；將來的必須適應(yīng)的新環(huán)境。.將來的的選擇要充分考慮你現(xiàn)在的資源情況，尤其是你最銳利的部分是什么，認(rèn)真權(quán)衡、分析、，避免形成空想。（3）公司選定的將怎樣去影響將來的產(chǎn)品、客戶和市場？.對將來產(chǎn)品、客戶、市場的影響要研究你即將選定的 DNA 對公司或組織的產(chǎn)品、

56、客戶與市場會形成什么影響？要放到這三個東西里邊檢驗。如果 DNA 對這三個方面會產(chǎn)生積極、發(fā)展性的影響，你就選對,反之，則所有的東西都沒有用,即使這個 DNA 是“”也不管用。.怎么影響流程即選出的 DNA 對業(yè)務(wù)流程會發(fā)生什么影響？你必須圍繞著這個東西去研究、設(shè)計你的整個流程。否則你仍然是空想說出來的東西就等于實現(xiàn)了。我們很多的都有這種毛病，說今后要實現(xiàn)什么目標(biāo)，然后過兩天就當(dāng)成實現(xiàn)了什么目標(biāo)來講。但作為就不能這么做！（4）初步選定 13 個方面的備選。3.競爭者分析及定位當(dāng)初步選定 13 個方面的備選后，要進行更仔細(xì)深入地推敲，即要考慮我要磨尖其中的哪一個？這時要加進一個東西競爭者分析，要

57、看競爭者是什么樣子。如果你要磨尖的那個地方恰恰是競爭者沒琢磨的地方，你扎進去的地方就是對手的軟肋，殺進去后，就會刀刀見血，會出成果的。（1）樹立競爭觀念，是在充滿競爭的環(huán)境中尋找自身驅(qū)動力。與市場無限的情況下無需考慮競爭。（2）競爭狀況，要對行業(yè)中處于地位的公司的有清晰圖象。如果你連你的競爭對手的都不知道，你怎么知道自己該怎么玩？所以，一定要有人搜集這方面的材料。（3）選擇競爭對手，實現(xiàn)定點。競爭對手可以不只一個，是公司要研究、關(guān)注、作為參照系的對象，但是也不要太多。選擇幾個最關(guān)鍵的、極易關(guān)注的，搜集它們的信息，分析它們的。然后捕捉、找到它們的驅(qū)動力，再找出自己能夠?qū)κ值?DNA。（4）了解競

58、爭對手的，競爭對手的行為。案例 .汽車行業(yè)領(lǐng)頭公司驅(qū)動力（）類型20 世紀(jì) 70 年代，環(huán)保局頒布了汽車的新排放標(biāo)準(zhǔn)。像 GM、Ford（福特）、Toyota（豐田）都采用催化劑轉(zhuǎn)換器予以回應(yīng)，本田則改進發(fā)以回應(yīng)（本田的發(fā)已推廣到航海發(fā)，1998 年推出飛機發(fā)，叫“Turbofan”）。上述案例表明，面對環(huán)境、國家政策的變化時，采取不同DNA 的企業(yè)對其反應(yīng)是有差別的。市場上大多數(shù)公司、中小公司都渾渾噩噩，糊里糊涂就被卷進來，賺了點錢，然后又糊里糊涂死掉。到死也不明白是怎么發(fā)起來的，到死也不明白是如何掉的。武林中充斥著這樣大大小小的迷途羔羊。但你要成為世界高手，必須擺脫這樣的迷茫狀態(tài)。案例 .

59、杜邦公司與尿布公司產(chǎn)品反應(yīng)奔馳產(chǎn)品導(dǎo)向擁有最好發(fā)的豪華汽車大眾產(chǎn)品導(dǎo)向大家的汽車（價廉物美）olvo產(chǎn)品導(dǎo)向安全可靠的汽車（強調(diào)安全性能）寶馬產(chǎn)品導(dǎo)向卓越的汽車(優(yōu)秀、優(yōu)質(zhì)、新貴),是形象GM（通用）產(chǎn)品導(dǎo)向每個收入階層的汽車（多樣、潮流）本田技術(shù)導(dǎo)向世界級發(fā)SAAB技術(shù)導(dǎo)向智能性汽車（如無人駕駛等）發(fā)明吸收性強 20倍的新杜邦公司 1999 年發(fā)明了吸收性強 20 倍的新。對此，與寶潔公司做出了不同的反應(yīng)。公司的尿布退出了市場，寶潔公司沒有。為什么？一下就會發(fā)現(xiàn)，兩個公司的 DNA 是不一樣的。是一個生產(chǎn)紙品的企業(yè)，是將生產(chǎn)紙的廢料拿來利用的。如果杜邦公司的技術(shù)，繼續(xù)做尿布，那它就肯定爛掉了

60、，也不符合其重點。而寶潔公司則不同，由其DNA 決定，它必須采用新材料，推廣更好的尿布。（5）找準(zhǔn)競爭者的基本點，權(quán)衡模擬，進行針對競爭者要害的失效，市場驅(qū)動力定位，在備選中選定一種，改變占有率才會大幅度上升。規(guī)則，使競爭者如講過的案例：沃爾瑪、西南航空、Fedex 等，它們都是后起之秀，都是找到一個地方，改變規(guī)則，然后將傳統(tǒng)公司，即使不把這些公司，但它們也爬上去了。所以，“識別”、“定位”、“尋找最優(yōu)”這些工作很重要。下表列出了每一個驅(qū)動力、DNA 可以形成優(yōu)勢的關(guān)鍵部分。即每一個驅(qū)動力中，可以分析的是不同的，不是說每一個驅(qū)動力中只有一個玩法。驅(qū)動形成優(yōu)勢的關(guān)鍵部分產(chǎn)品驅(qū)動產(chǎn)品改進、修飾與提