豐田精益研修學(xué)習(xí)分享

1、LISTEN 聽(tīng)到LOOK 看到THINK 想到PLAN 抓手豐田精益研修學(xué)習(xí)分享看到的都是無(wú)法學(xué)到真諦的LOOK 人 1管理者不要單純做改善，而是要去提高員工改善的能力持續(xù)改善尊重員工員工成長(zhǎng)豐田屋2大支柱員工有自己的導(dǎo)師不是單純的師傅LOOK 看到員工潛在能力是企業(yè)最大的財(cái)富持續(xù)改善來(lái)自于很多小改善的積累為什么要尊重員工：?jiǎn)T工的潛在能力，員工的力量才是企業(yè)最大的財(cái)富。 AVEX工廠：舊設(shè)備通過(guò)自己?jiǎn)T工改造，效率為原來(lái)5倍，備件根本實(shí)現(xiàn)自制，把人當(dāng)做資產(chǎn)，人不是人工費(fèi)，而是經(jīng)營(yíng)資源中最大的資源。 豐田汽車：自動(dòng)化設(shè)備，大局部自己改造，自己維護(hù)，其他廠家不能照搬，后果就是高于人工費(fèi)的維護(hù)、備件

2、費(fèi)用。 秋田工廠；各種治具實(shí)現(xiàn)員工目視化檢測(cè)零部件，輕松實(shí)現(xiàn)零部件時(shí)間， 工裝架、看板、看板盒等都是自己制作的。如何尊重員工： AVEX工廠：不是面試員工，讓員工面試工廠，員工能力最重要的是潛在能力，工作開(kāi)心。 每天與員工打招呼，互相問(wèn)候 松下設(shè)置員工休息區(qū)域，吸煙室，衛(wèi)生間集中休息，增加員工溝通、目視化管理，減少怠工LOOK 看到例：廢油回收工作加工切斷鋼材，員工每天工作8小時(shí)，6小時(shí)機(jī)臺(tái)工作，2小時(shí)需要將油和切屑混合的導(dǎo)入油屑別離器中。讓老員工及能力強(qiáng)的做6小時(shí)機(jī)臺(tái)工作，2小時(shí)的油屑別離交給能力差的員工，能力強(qiáng)的2小時(shí)安排其他工作。給能力差的設(shè)定油屑別離的節(jié)拍目標(biāo)，幫助他達(dá)成目標(biāo)，逐級(jí)到達(dá)

3、老員工的水平。通過(guò)自己和自己比，今年超去年，明年超今年，讓所有員工整體向上，全員進(jìn)步。從參觀的幾家工廠，大家一直強(qiáng)調(diào)以人為本，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。員工的能力評(píng)價(jià)AVEX：以前公司設(shè)定目標(biāo)，沒(méi)有達(dá)成的就是不好的，好的工作不會(huì)給未達(dá)成目標(biāo)的員工，未達(dá)標(biāo)的會(huì)喪失自己的自信，成績(jī)好的什么都安排給他，壓力非常大。現(xiàn)在根據(jù)不同的人設(shè)定不同的目標(biāo)，沒(méi)有能力差的員工，設(shè)目標(biāo)不是利潤(rùn)是如何保證員工成長(zhǎng)，能力弱的員工安排簡(jiǎn)單工作如搬運(yùn)、包裝、回收油等，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成后，逐漸安排復(fù)雜的崗位，能力強(qiáng)的員工安排復(fù)雜的工作如切換、精細(xì)要求等方面。LOOK 看到人要有危機(jī)意識(shí)： 隨著時(shí)代變遷，現(xiàn)有產(chǎn)品會(huì)消失，員工也會(huì)消失，打敗

4、我們的不是市場(chǎng)而是自己，我們要時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不斷超越自我，不斷尋找新市場(chǎng)。X為了生存經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)勝同行超越自我經(jīng)營(yíng)LOOK 看到LOOK 設(shè)備 2秋田工業(yè):7臺(tái)沖壓設(shè)備，通過(guò)改造只需要一個(gè)人，設(shè)備中間連接處都有緩沖裝置。緩沖裝置沖床一沖床二連續(xù)7臺(tái)沖壓設(shè)備LOOK 看到秋田工業(yè):檢具、治具讓員工一放就可以知道是否有問(wèn)題，沒(méi)有附加價(jià)值的工作讓治具實(shí)現(xiàn)，而且還有生產(chǎn)技術(shù)不停的研究、改善治具。檢測(cè)治具檢測(cè)治具檢測(cè)治具現(xiàn)場(chǎng)研究工藝改善的場(chǎng)所LOOK 看到加藤制作所生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)飾地毯部件擺放作業(yè)DPS防錯(cuò)系統(tǒng)(DIGITAL PIKING SYSTEM)他們自己開(kāi)發(fā)了一套DPS防錯(cuò)系統(tǒng)，分裝地毯時(shí)先將地毯

5、半成品放到地毯分裝治具上，接下來(lái)需要擺放各種部件，DPS系統(tǒng)會(huì)識(shí)別你是否放置，放置位置是否準(zhǔn)確等，如果合格屏幕顯示綠色，否那么黑色，當(dāng)所有將系統(tǒng)確認(rèn)合格后，屏幕顯示出信息提示，員工根本不用再檢測(cè)，大大提升了操作節(jié)拍，起到了防錯(cuò)的功能。與加藤的老師溝通，他們?cè)靸r(jià)最低的防錯(cuò)系統(tǒng)只有1000RMB左右。目的：無(wú)論誰(shuí)做，同樣的動(dòng)作，同樣的時(shí)間，防止員工一時(shí)馬虎引起錯(cuò)誤，縮短教育期間，縮短學(xué)會(huì)時(shí)間。LOOK 看到加藤制作所天棚作業(yè)DPS防錯(cuò)系統(tǒng)加工天棚時(shí)，需要在天碰上放置很多零部件，為放置員工防錯(cuò)，在設(shè)備與料架間增加了一個(gè)可以移動(dòng)的小車，小車用來(lái)揀配一套天棚的物料，只有這套物料都揀配完畢且正確，小車指示

6、燈變綠色才可以移動(dòng)。防止了員工分裝地毯時(shí)先將地毯半成品放到地毯分裝治具上，接下來(lái)需要擺放各種部件，DPS系統(tǒng)會(huì)識(shí)別你是否放置，放置位置是否準(zhǔn)確等，如果合格屏幕顯示綠色，否那么黑色，當(dāng)所有將系統(tǒng)確認(rèn)合格后，屏幕顯示出信息提示，員工根本不用再檢測(cè)，大大提升了操作節(jié)拍，起到了防錯(cuò)的功能。LOOK 看到豐田DPS防錯(cuò)系統(tǒng)(DIGITAL PIKING SYSTEM)：混流生產(chǎn)員工物料查找拿取浪費(fèi)，且容易錯(cuò)漏裝，通過(guò)豐田的DPS防錯(cuò)系統(tǒng)，當(dāng)掃描待裝備車輛的條碼后，DPS將需要揀配物料品質(zhì)、數(shù)量等傳遞到料架區(qū)域，料架上對(duì)應(yīng)物料等待員工揀配顯示為紅色，員工拿取物料后，燈變?yōu)榫G色，員工按照燈指示揀配物料，少拿

7、、錯(cuò)拿等將報(bào)警，防止錯(cuò)漏裝。LOOK 看到豐田自働化設(shè)備：少人、異常停止1.機(jī)器人牽引車輛2.焊接生產(chǎn)線高度自動(dòng)化，廣泛采用6自由度的具有分析判斷修正功能的智能機(jī)器人，且機(jī)器人具有焊鉗儲(chǔ)存庫(kù)，可根據(jù)焊裝部位的不同要求或焊裝產(chǎn)品的變更，自動(dòng)從儲(chǔ)存庫(kù)抓換所需焊鉗。傳輸裝置那么已開(kāi)展為采用無(wú)人駕駛的更具柔性化的感應(yīng)導(dǎo)向小車，由計(jì)算機(jī)控制，自動(dòng)完成工件的傳送和焊接。豐田的自働化生產(chǎn)線，不適用我們公司，維護(hù)費(fèi)用太高，但是半自動(dòng)的機(jī)器人點(diǎn)焊、加藤建議DPS等設(shè)備我們有借鑒之處，投入少，維護(hù)費(fèi)用低，少人化。LOOK 看到單件流LOOK 料 3減少了存儲(chǔ)庫(kù)存的空間客戶的好處公司的好處減少了工廠內(nèi)的作業(yè)時(shí)間零部

8、件庫(kù)存削減JIT同步作業(yè)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)削減儲(chǔ)存成品的所需空間LOOK 看到秋田工業(yè)二級(jí)供給商，大到鋼卷料架物料擺放，標(biāo)識(shí)非常清晰。加工完成的都是利用工裝擺放目視化來(lái)料的小件全部放到料盒里，并有目視化的看板節(jié)省了員工查找物料，運(yùn)輸周轉(zhuǎn)可能存在的浪費(fèi)。LOOK 看到加藤制作所保證物料先進(jìn)先出的案例加藤制作所為了保證物料先進(jìn)先出，將料架標(biāo)準(zhǔn)為8個(gè)容量8塊為1個(gè)單位，加工也是8塊一起加工。擺放那么按照?qǐng)D示進(jìn)行擺放，料架上還設(shè)置有指示燈，保證先進(jìn)先出，同時(shí)防止員工犯錯(cuò)。LOOK 看到豐田的物料都是放在員工轉(zhuǎn)身可以拿到的地方，還有可移動(dòng)的工裝小車，省力座椅，物料放在坐騎旁。豐田及供給商針對(duì)物料從如下三個(gè)方面考

9、慮：1.有沒(méi)有很快能找到材料的方法2.能否縮短走行距離。3.能不能防止出錯(cuò)時(shí)機(jī)。LOOK 看到LOOK 單件流拉式生產(chǎn) 4豐田從分裝工位到流水線都實(shí)現(xiàn)了拉式后補(bǔ)充生產(chǎn)，線體中間沒(méi)有庫(kù)存。加藤制作所的實(shí)際操作告訴我們，拉式生產(chǎn)的目的就是以必要的時(shí)間生產(chǎn)必要的數(shù)量和必要的產(chǎn)品。LOOK 看到LOOK 看板5LOOK 看到豐田這種看板拉動(dòng)其實(shí)不適合我們，前提很多必須均衡生產(chǎn)，物料標(biāo)準(zhǔn)化要求高定制物料，看板全部需要手工操作，制作和傳遞需要時(shí)間，看板容易喪失損壞，財(cái)務(wù)結(jié)算需要手工敲入系統(tǒng)，這種手工看板后續(xù)很可能被豐田改善或淘汰，很多中國(guó)企業(yè)費(fèi)力心機(jī)去推，做不成，我個(gè)人觀點(diǎn)手工看板不適合我們，電子等信息看

10、板才適合中國(guó)企業(yè)。加藤制作所的老師，通過(guò)組裝螺栓、墊片、螺母的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，給我們培訓(xùn)看板及如何改善。角色扮演：顧客、出庫(kù)人員、出庫(kù)檢查、組裝工序1、組裝工序2、組轉(zhuǎn)工序3.顧客通過(guò)看板下單，出庫(kù)人員按照顧客看板到出口檢查后的庫(kù)存中領(lǐng)取對(duì)應(yīng)物料，并將看板取下放入出庫(kù)檢查的看板箱中，出庫(kù)檢查按照看板箱中的看板進(jìn)行操作，拿到看板后出庫(kù)檢查到組裝工序3領(lǐng)取對(duì)應(yīng)的物料，并將看板摘下放如組裝工序3的看板箱中，以此類推。LOOK 看到1.在實(shí)戰(zhàn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)組裝工序1節(jié)拍23秒，組裝工序2節(jié)拍19秒，組裝工序3節(jié)拍8秒。工序1工序2工序3節(jié)拍23198目標(biāo)2020202.小組討論存在浪費(fèi)的前三位問(wèn)題。 每工序放

11、置庫(kù)存；生產(chǎn)不均衡；無(wú)檢具檢測(cè)時(shí)間長(zhǎng)3.如何將工序1節(jié)拍縮短為20秒以內(nèi)？ 工序1主要浪費(fèi)是目視保證30MM，檢測(cè)是否為30MM，通過(guò)小組測(cè)試，手工制作了檢具，每次組裝節(jié)省了目視和檢測(cè)時(shí)間，隨著操作的熟練，到達(dá)了14秒。4.標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)進(jìn)一步討論發(fā)現(xiàn)，員工彎腰操作，手工制作檢具不能長(zhǎng)時(shí)間使用，手疲勞等問(wèn)題，制作的標(biāo)準(zhǔn)檢具容易造成螺栓與螺母夾緊影響節(jié)拍等浪費(fèi)，可以持續(xù)的不斷的改進(jìn)下去。LOOK 看到參觀的工廠有個(gè)共同點(diǎn)，看板很簡(jiǎn)單，但都是實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)，花哨的東西很少。LOOK 看到從與日本老師的溝通中了解到豐田的精益生產(chǎn)是被逼出來(lái)的，也是通過(guò)借鑒，模仿，從點(diǎn)滴做起，不斷創(chuàng)造才形成豐田生產(chǎn)方

12、式-TPS，30年超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。33年36-45年45-50年50年-82年質(zhì)量差卡車滯銷。侵華戰(zhàn)爭(zhēng)、朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)展學(xué)習(xí)福特開(kāi)展TPS82年后超越福特效率是福特的9倍第一臺(tái)車就是靠著拆解德國(guó)DKW牌前輪子驅(qū)動(dòng)汽車，創(chuàng)造自己的汽車。二戰(zhàn)后經(jīng)營(yíng)危機(jī)資源匱乏勞資糾紛瀕臨倒閉效率是美國(guó)福特1/9LISTEN TPS是逼出來(lái)的 1LISTEN 聽(tīng)到平準(zhǔn)化規(guī)范化整流化柔性化必要時(shí)間生產(chǎn)必要的數(shù)量工序?qū)崿F(xiàn)一個(gè)流平衡生產(chǎn)工序質(zhì)量節(jié)拍穩(wěn)定排產(chǎn)平準(zhǔn)化工序標(biāo)準(zhǔn)化LISTEN 精益生產(chǎn)2從與日本專家學(xué)習(xí)中了解到，精益生產(chǎn)離我們很近，但精益管理確很遠(yuǎn)。LISTEN 聽(tīng)到THINK 我們可以做的1完全自動(dòng)化的設(shè)備不適合我們

13、，花園工廠也不適合我們，而我們要做的就是根據(jù)我們現(xiàn)有的條件制定恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。從點(diǎn)滴做起，古語(yǔ)云：不積硅步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江河；九層之臺(tái)，始于壘土。從細(xì)節(jié)入手，凡事都用量化、扎實(shí)、可分析的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，我想效率、品質(zhì)、培訓(xùn)、平安、4S等都可以得到真正的改善。THINK 想到看完豐田我是激情澎湃，非常震撼，但自己靜下心來(lái)結(jié)合制五部目前改善工作的開(kāi)展，仔細(xì)思考一下：這次去日本，我對(duì)中國(guó)乃至我們企業(yè)更有信心了，日本之行最大收獲：從點(diǎn)滴做起，從細(xì)節(jié)入手,量化和可分析的數(shù)據(jù)是改善的根底。PLAN 抓手現(xiàn)狀：1.看板目視方面剛起步比較差3.效率、品質(zhì)等指標(biāo)數(shù)據(jù)不量化，不細(xì)化4.查找搬運(yùn)浪費(fèi)大5.多能工人員缺乏6.生產(chǎn)線工作量不均衡7.孤島作業(yè)多8.工作量不細(xì)化9.地物人目視化差距大10.員工評(píng)價(jià)等不細(xì)化11.補(bǔ)裝管理薄弱12.現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題處理不及時(shí)13.員工想的我們不了解1.現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)：80/2080%的時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)，20%的時(shí)間在辦公室12年準(zhǔn)備做的工作2.人員目標(biāo)：以人為本，尊重員工從對(duì)員工的微笑開(kāi)始注重“差生的培養(yǎng)提高工位長(zhǎng)的日清,先做到日事日畢員工的指標(biāo)不交叉，效率指標(biāo)先核算到工位再到人12年準(zhǔn)備做的工作3.品質(zhì)首件檢驗(yàn)建立檢驗(yàn)數(shù)據(jù)具體可分析工位長(zhǎng)過(guò)程檢驗(yàn)4.物料目標(biāo)：大件物料控制在5h以內(nèi)4種物料實(shí)現(xiàn)車號(hào)目視化員工拆包物料減少2種送料工裝放置到定置區(qū)減少員工搬運(yùn)12年