戰(zhàn)略管理 案例 分析

1、.作業(yè) ：.；適宜的才是最好的基于才干的公司戰(zhàn)略選擇指點教師： 王琴第七小組小組成員：郎小山, 咸勁, 陶奇能,顏涵 ,楊崢, 鄔燕瓊, 陳晰,王赟,吳銀寶,王家棟主要觀念：沒有最好，只需更好，換句話說，只需適宜的才是最好的。無論專業(yè)化或多元化，公司的戰(zhàn)略選擇必需基于現(xiàn)有包括潛在的資源和才干，能獲得最好的匹配性?，F(xiàn)實世界：無論是專業(yè)化，還是多元化，在各行各業(yè)都有勝利的案例，也都有失敗的案例。案例：專業(yè)化勝利的企業(yè)：諾基亞的專業(yè)化道路 諾基亞作為從多元化向專業(yè)化轉變的勝利企業(yè)，其勝利的閱歷在很大程度提示了專業(yè)化道路勝利的必要條件。從戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路勝利的閱歷總結為下面三點： 第一、必需

2、從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務選擇模型，進而淘汰那些沒有開展?jié)摿Φ臉I(yè)務，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務，從而使公司獲得繼續(xù)加速生長的資歷，防止日本公司那種“只埋頭造車發(fā)明了第一流的效率，不論道路有沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革丟棄的情況。 第二，必需擁有本人的“管理之道，這個管理之道不僅包括管理的戰(zhàn)略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司堅持一個完好的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)可以繼續(xù)鼓勵員工去勇于承當責任和創(chuàng)新。譬如說諾基亞之道強調(diào)管理與指點之間的平衡并在此根底上構造公司文化。 第三，必需強調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強調(diào)消費者而不是產(chǎn)品，強調(diào)創(chuàng)新而不是技術優(yōu)勢，從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在繼續(xù)

3、的“資源上。產(chǎn)品能夠衰竭，但只需公司品牌還在，消費者依然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就可以獲得再生的才干。從諾基亞的專業(yè)化勝利的閱歷中我們同樣可以看出，企業(yè)開展的外在表現(xiàn)方式與其企業(yè)的知識及才干是相符的。80年代，諾基亞將本人的未來定位于挪動通訊，開場收縮戰(zhàn)線，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務，放棄沒有開展?jié)摿Φ臉I(yè)務，從而使企業(yè)得以生長。多元化勝利的企業(yè)：GE的多元化道路 GE在為本人多元化開展做論證時，曾經(jīng)制定了三條根本的原那么：其一，必需在本行業(yè)擴張，要堅持專業(yè)化根底上的多元化。其二，投資報答率必需高于是2%。其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場份額的陳列中占所前3名的位置。從戰(zhàn)略層面上講，GE

4、多元化勝利的緣由主要有： 1、多元化公司必需擁有一個超越于詳細業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，防止業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、效力轉型、六西格瑪和 HYPERLINK 電子商務，沒有一個是與詳細的業(yè)務有關的。 2、多元化公司必需在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習才干與發(fā)明性的中心競爭力，從而使公司的中心競爭力可以支撐多業(yè)務的擴張。譬如，GE擁有“活化組織構造層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合才干，從而保證了多元化背后的繼續(xù)支撐動力。 3、多元化公司必需擁有一個競爭性的公司遠景與具備挑選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)

5、務“多而不亂。譬如GE擁有著名的業(yè)務挑選模型，GE公司在80年代設定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將經(jīng)過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的矯捷。多元化的公司必需擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司可以經(jīng)過共同的理念減少管理本錢。譬如，GE的企業(yè)文化中劇烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守GE的企業(yè)品德原那么和公司規(guī)那么，GE恐怕是全世界對員工職業(yè)品德要求最嚴的公司之一。 從GE多元化勝利的閱歷，我們可以看出，企業(yè)知識及才干決議企業(yè)的外在表現(xiàn)方式。GE的多元化一直未超出它的中心業(yè)務行業(yè)，GE的多元化運營是建立在專業(yè)化根底上的，GE不會盲目搞多元化

6、，它在進展多元化運營時強調(diào)構建基于組織學習和發(fā)明性的中心競爭力，GE的多元化業(yè)務可以共享GE的中心競爭力，也就是說GE公司的中心競爭力支撐了多業(yè)務的擴張。另外，GE還強調(diào)對知識的管理，注重企業(yè)隱性知識的獲取及運用，公司構成了一種具有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，正是這種基于知識的中心才干觀才保證了GE多元化運營的勝利。案例：失敗的案例:從王石的萬科到史玉柱的巨人集團，都走過多元化的道路，其結果，多不盡人意。多年以后，在談及多元化的時候，史玉柱依然心有余悸：“多元化運營沒有幾個可以勝利的，巨人集團就是典型多元化的失敗案例，最后的下場是一塌糊涂。實際研討：對專業(yè)化和多元化各有實際研討，公說公有理，

7、婆說婆有理。實際：支持專業(yè)化的實際： 專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司一切資源和才干于本人所擅長的中心業(yè)務，經(jīng)過專注于某一點帶動公司的生長。中心業(yè)務是指在公司從事的一切運營領域中占據(jù)主導位置的業(yè)務，中心業(yè)務構成了公司的根本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內(nèi)運營；二是業(yè)務專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務。 專注于中心業(yè)務求開展，是公司生長最根本的戰(zhàn)略，也是公司生長的必由之路。與經(jīng)過擴展業(yè)務范圍來獲得公司增長的方式相比，專注于中心業(yè)務的做法更值得鼓勵，這種生長方式更有助于加強公司的中心競爭力，建立穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，因此它所趨動的增長也會更加安康，

8、更加穩(wěn)定，更加長久。管理巨匠彼德德魯克Peter Drucker對此指出：系統(tǒng)地把留意力集中在消費率上的公司，幾乎可以一定獲得競爭優(yōu)勢，并且會很快獲取市場優(yōu)勢。 支持多元化的實際： 多元化運營，也稱為多樣化運營或多角化運營，指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產(chǎn)業(yè)領域，同時運營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化運營不斷是實際界和企業(yè)界研討的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀念：一種以為利用現(xiàn)有資源，開展多元化運營，可以躲避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生112的效果，是現(xiàn)代企業(yè)開展的必由之路。另一種以為企業(yè)開展多元化運營會呵斥人、財、物等資源分散，管理難度添加，效率下降。其實，多元化作為運營戰(zhàn)略和方式

9、而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件能否符合多元化運營的要求。兩者相符，就能勝利，否那么，就會失敗。企業(yè)的多元化運營，關鍵看企業(yè)有沒有中心競爭力。企業(yè)多元化運營的一個重要理由就是“不能把雞蛋放在一個籃子里?！盎@子實際以為，把“雞蛋資金分別放在不同的“籃子投資領域里可以分散企業(yè)的投資風險。所以，撇開市場環(huán)境或行業(yè)背景，不從公司現(xiàn)有的資源和才干出發(fā)，來討論專業(yè)化好還是多元化好，沒有實踐意義。選擇分析：很多人說，勝利的戰(zhàn)略選擇就是用正確的方法做正確的事情。我們的分析：正確的方法就是才干；正確的事情決議于他所擁有的資源。資源：包括直接的、現(xiàn)有的和

10、潛在的、可發(fā)掘的，可以利用 的一切資源。如資金、土地、閱歷、人脈、知識、技術、方式而事情能否正確殺人放火走私販毒等違法違規(guī)事情除外，決議于擁有的資源能否能構成有力的支撐。沒有相應的資源，再好的戰(zhàn)略難免成為空中樓閣，無法落地實現(xiàn)；而有些看起來不正確的事情現(xiàn)實中不少當時看起來不正確，而后來卻非常勝利的例子，卻由于能獲得資源支撐，而逐漸能做成正確的，甚至偉大的。才干：正如有些人身懷一門絕技，或者琴棋書畫樣樣知曉，但也有些人卻琴棋書畫無一掌握。有多元化很勝利的企業(yè)，也有專業(yè)化很勝利的企業(yè)，也有啥都不勝利的企業(yè)。所以，練成絕技/獲得勝利，不僅需求勤學苦練，也需求具有一定的天賦。這種天賦在企業(yè)行為的現(xiàn)實中

11、，包括了資源的擁有，和能否利用資源來獲取勝利的才干。觀念總結：分開企業(yè)實踐，討論多元化和專業(yè)化毫無意義，或者說是個偽命題！從根本上說，只需他有資源，他有才干，可以搞定，就可以。舉例： 關于多元化開展的根據(jù)總結為：企業(yè)憑仗其擴張戰(zhàn)略無法達成預定目的；目的能達成前提下，假設公司盈余太多，遠超越擴張需求時，能夠嘗試多元化；公司遇到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場時機，也能夠采取多元化；特定情況下，擴張與多元化前景都不明朗時，也能夠多元化。關于專業(yè)化開展的根據(jù)總結為：第一類是只需本人可以做，或者必需本人做，并且經(jīng)過它們使公司區(qū)別于競爭對手的業(yè)務，這是公司存在的根本，沒有這些業(yè)務公司根本就沒有存在的必要，因此這些業(yè)務往往是戰(zhàn)略性的，屬于中心業(yè)務的范疇，是公司競爭力的主要載體。例如英特爾的芯片研發(fā)與制造、耐克的產(chǎn)品研發(fā)與品牌管理、三星的數(shù)碼業(yè)務等。第二類是非得公司本人做，他人無法替代，但難于和競爭對手區(qū)別開來的業(yè)務，例如餐