中小企業(yè)家族化管理的問題研究分析 工商管理專業(yè)

1、題 目：中小企業(yè)家族化管理的問題研究目錄 一、中小企業(yè)的家族式管理1二、家族式管理的優(yōu)勢1（一）家族式管理成本低1（二）決策效率高2三、中小企業(yè)的家族式管理存在的弊端2（一）制度執(zhí)行的障礙2（二）人力資源的限制3（三）決策程序不科學導致失誤3（四）缺乏良好的工作狀態(tài)3四、解決的方法3（一）價值觀變革3（二）強化剛性管理3（三）甄別淘汰與能力提升4（四）吸納、使用職業(yè)經理人4（五）內部人才競爭機制的完善5（六）合理安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老6參考文獻7 TOC o 1-3 h z u 內 容 摘 要 所謂家族式管理，是由親緣、血緣、關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。家族式管

2、理其權責統(tǒng)一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業(yè)內部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和管理產生推動作用，促進企業(yè)的成長壯大。隨著企業(yè)的成長，其內部會形成各類利益關系，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。出現(xiàn)制度執(zhí)行的障礙、人力資源的限制、決策程序不科學導致失誤、缺乏良好的工作狀態(tài)等狀況。因此應研究從多方面避免和解決這些出現(xiàn)和有可能出現(xiàn)的問題。關鍵詞：中小企業(yè)；家族化管理；優(yōu)勢；弊端；研究中小企業(yè)家族化管理的問題研究一、中小企業(yè)的家族式管理家族管理，我理解成是由婚姻、血緣、而產生的親屬之間組成

3、的管理隊伍，對于創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)來說，家族式組織形式有利于迅速地完成原始積累，在創(chuàng)始初期，借助親情企業(yè)可以保持適當?shù)哪哿?，家族成員親情關系還有助于減少企業(yè)的委托代理成本，信任和忠誠可以減少市場交易成本。然而，當家族企業(yè)需要進一步做強做大時，卻仍舊逃脫不了“業(yè)大分家”、“做大做垮”的尷尬局面。隨著企業(yè)原始積累的逐步實現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，家族式管理企業(yè)的局限性愈來愈明顯，造成企業(yè)當家人管理難度越來越大，大多數(shù)這類企業(yè)的當家人，沒有從事過管理工作，大多數(shù)是做技術、專業(yè)、和業(yè)務出身，沒有真正切身體驗過家族管理帶來的直接弊??！在企業(yè)迅猛發(fā)展的過程中，家族管理有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競

4、爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，由部分家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)愈加明顯。 二、家族式管理的優(yōu)勢 所謂家族式管理，是由親緣、血緣、關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。家族式管理其權責統(tǒng)一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業(yè)內部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和管理產生推動作用，促進企業(yè)的成長壯大。同時由于企業(yè)初期資金有限，家族管理方式適應企業(yè)低成本的要求并具有相對的優(yōu)勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族式管理在私營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了巨大的作用。（一）家族式管理成

5、本低家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系及相關的社會網(wǎng)絡資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家族利益的共同性和目標的一致性會使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個時期內獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。而且因為親屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協(xié)調處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創(chuàng)的企業(yè)去應付瞬息萬變的市場，迅速打開創(chuàng)業(yè)局面，贏得市場份額，從而為企業(yè)的生存發(fā)展占據(jù)應有的空間。家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠高于其他非家族成員

6、。他們之間所擔負的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。因為家族企業(yè)的財產，其所有者大多均屬同一家族，企業(yè)財產與家族財產幾乎等同，千變萬化總的來說還是家族財產，不會流到別人手里。（二）決策效率高首先家族利益的一致性導致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業(yè)外部環(huán)境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個決策成員。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認同家族利益的前提下很快達成共識，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長或前輩

7、，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長制的權威領導，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過程中消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產的一種處置。這種具有實體權力性質的物權處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。所以說一個企業(yè)的創(chuàng)始家族力量是不可否定的，但是等一個企業(yè)經營形成規(guī)模以后，就要調整家族管理運營的方式了，隨著運營時間的延長， 家族式管理存在的問題越加突出，在這時如果不改變運營方式，后果是不坎坷設想的。據(jù)商務部的資料顯示：中國內地每年新生15萬家家族企業(yè)，同時每年

8、死亡10萬多家，有60%的家族企業(yè)在5年內破產，85%在10年內死亡，其平均壽命只有2.9年。文章在指出家族企業(yè)產生的社會原因的同時，較為具體地分析了家族企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢和弊端，并對家族企業(yè)的發(fā)展進行了初步探索。三、中小企業(yè)的家族式管理存在的弊端（一）制度執(zhí)行的障礙隨著企業(yè)的成長，其內部會形成各類利益關系，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內部管理留下了隱患。親屬員工間或親屬員工與非親屬員工間爭斗不休，新人進入之后首先要考慮的是站隊問題，一旦處理不好就會遭到排擠和

9、打壓，使很多人不得不放棄正常的工作，整天考慮著公司內部的政治斗爭！剛性的管理手段對親屬員工不能發(fā)揮作用，普通員工經常都是人心惶惶，而親屬員工卻有恃無恐，且動輒以家族的利益為借口，對侵犯其利益者進行清洗，企業(yè)管理混亂不堪！親屬員工在管理中產生越位，非親屬員工的職責則有意無意的收縮，在中小企業(yè)崗位職責不清的狀況下，逃避和推卸責任成了非親屬員工的最佳選擇。（二）人力資源的限制 家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員始終被家族里的人認為永遠只是打工者，受到排斥，打工者始終難以用心融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如

10、新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機?！辈欢袌龅脑谧鍪袌?，不懂管理的在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，他們占據(jù)了大部分或者全部的中高層職位，且只能上、不能下，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)在人才上正常的新陳代謝。（三）決策程序不科學導致失誤 決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，當

11、家人的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。（四）缺乏良好的工作狀態(tài)家族式企業(yè)管理還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現(xiàn)分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。 家族式管理是中國民營企業(yè)走向興盛的瓶頸，因為裙帶關系會產生任人惟親現(xiàn)象，優(yōu)秀職業(yè)經理人難以進入決策管理層，而家族中不稱職者會占據(jù)要職；產權界定不清還會導致家族企業(yè)的

12、所有權與經營權不分。四、解決的方法（一）價值觀變革由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中消除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個問題上，企業(yè)家個人的態(tài)度起到決定性作用，企業(yè)家個人應該認識到并教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個基礎上，才能談到建設現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛

13、下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。 （二）強化剛性管理在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調剛性管理似乎不和時宜，但這對解開家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標準創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。另外，強化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學什么人性化管理很難產生實效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實際情況。 （三）甄別淘汰與能力提升家族制問題的

14、解決需要一個過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說的甄別淘汰是指在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內部建立合理的人才培育機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境；而對可用的親屬員工進行教育和培訓，使其認識到自身的不足，并積極參與到對自身能力的提升上來，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認識與公正的標準，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調思維，以期產生實際的效果。（四）吸納、使用職業(yè)

15、經理人 追求成功的家族企業(yè)需要一個強有力的領導班子，而不僅僅是一個強勢人物。當企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時，如果還是依靠一人當家，他的個人精力時間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對所批準的每一件事只可能有最低限度的了解。隨著企業(yè)逐步發(fā)展的步伐，企業(yè)的當家人身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個人密友和助手，他們削弱了管理層的作用，企業(yè)的決策控制權力日益落入私人秘書、辦公室主任等他個人所喜歡的人手中。創(chuàng)業(yè)者失去對企業(yè)的控制，同時窒息了企業(yè)的生機和活力。1、給予外聘經理人員必要的引導與支持 外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業(yè)組織，去處理好與家族內經理人員之間的關系，處理好與創(chuàng)

16、業(yè)元老之間的關系。所以，對于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化、工作習慣相抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到當家人那里。這時候就要求當家人有明智的判斷力，辨別誰是誰非。 2、激勵外聘經理人員 家族企業(yè)在物質上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵，通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿

17、的時候能加進水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進水缸” （劉永行語）。家族企業(yè)激勵機制中，最能夠產生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機會，同時兼顧精神和物質激勵。 3、循序漸進的引進空降員工家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了。聯(lián)想公司的經驗叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊伍”，其中“建班子”居于首位。對于家族企業(yè)來說，要搭建一個合適的領導班子，就必須注意吸收外部管理人員。 一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。家族企業(yè)的領導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)

18、秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。 同時選擇外聘的職業(yè)經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進一步重用。 （五）內部人才競爭機制的完善企業(yè)主吸納外部經理，會帶來新的思想和新的管理風格，但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升，成長受阻就會對企業(yè)產生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發(fā)展機會。很多成功的企業(yè)都注重從內部提