試談戰(zhàn)略計劃過程

1、第二章戰(zhàn)略打算過程 【學習目的和要求】 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須善于制造顧客并滿足其欲望，積極、主動地適應不斷變化的市場。戰(zhàn)略打算是企業(yè)面對變化激烈、挑戰(zhàn)嚴峻的市場環(huán)境，為求得長期生存和進展所進行的謀劃和考慮，是事關企業(yè)全局的科學規(guī)定。學習本章要在了解戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)略打算等差不多概念的基礎上，掌握戰(zhàn)略打算過程的要緊步驟，熟悉評價企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位的要緊方法以及進展新業(yè)務的要緊途徑和方法。 第一節(jié)戰(zhàn)略打算與逆向營銷一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術 (一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的含義。戰(zhàn)略(Strategy)一詞源于希臘語，意為“將軍的藝術”，原指軍事方面事關全局的重大部署，或對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。戰(zhàn)爭講究方略，戰(zhàn)爭方略

2、的簡稱確實是“戰(zhàn)略”。孫子兵法是我國歷史上最早的一部專門研究軍事戰(zhàn)略的巨著。全書共13篇，篇篇講的差不多上“兵權謀”即戰(zhàn)略。德國軍事戰(zhàn)略家卡爾馮克勞塞維茨曾如此定義戰(zhàn)略：為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。從治理學角度講，戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)預定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。加拿大麥吉爾大學明茨博格教授指出，戰(zhàn)略由打算(Plan)、政策(Policy)、模式(Pattern)、定位(f)osition)和觀念(ferspective)組成，換而言之，戰(zhàn)略由上述5P組成。 戰(zhàn)術(Tactics)是指為實現(xiàn)目標的具體行動。假如講戰(zhàn)略明確了企業(yè)努力的方向，戰(zhàn)術則決定由何人、在何時、以何種方式、通過何種步

3、驟，將戰(zhàn)略付諸實施： (二)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)不。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術不可混為一談。戰(zhàn)略是如何贏得一場戰(zhàn)爭的概念，而戰(zhàn)術則是如何贏得一場戰(zhàn)役的概念。戰(zhàn)術是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含專門多因素，其重點是戰(zhàn)術。戰(zhàn)術具有某種競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略則用來保持這種優(yōu)勢。戰(zhàn)術相關于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略則具有內(nèi)在性，通常需要進行大量的內(nèi)部組織工作。戰(zhàn)術是溝通導向的，而戰(zhàn)略則是產(chǎn)品導向或企、f業(yè)導向的。二、逆向營銷 按照傳統(tǒng)理論，最高治理層先確定市場營銷戰(zhàn)略，治理人員同意其指令后選擇一組相應的戰(zhàn)術去實現(xiàn)它。簡而言之，戰(zhàn)略應當支配戰(zhàn)術。然而，嚴酷的現(xiàn)實是：我們正生活在一個充滿競爭的時代，商場

4、如戰(zhàn)場，市場營銷環(huán)境的變幻莫測使得“戰(zhàn)略支配戰(zhàn)術”的傳統(tǒng)市場營銷方式成為過去。當企業(yè)不能預測以后的競爭態(tài)勢時，長期戰(zhàn)略打算的優(yōu)點又體現(xiàn)在何處呢?當企業(yè)的資源被牽制在長期打算上時，又如何面對競爭者的挑戰(zhàn)，及時、正確地做出反應呢? 有鑒于此，國內(nèi)外學者已陸續(xù)就戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系問題提出新的見解。逆向營銷(Bottom-uP Marketing)這一新概念的提出，能夠講是對傳統(tǒng)理論的一大挑戰(zhàn)。按照這一理論，戰(zhàn)略應當自下而上地制定，即先找到-個行有有效的戰(zhàn)_術，然后再把該戰(zhàn)術進展成為戰(zhàn)略。換而言之，逆向市場營銷意味著“戰(zhàn)術應當支配戰(zhàn)略，。然后戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術”。戰(zhàn)術是直接對經(jīng)營產(chǎn)生阻礙的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術

5、增添雙翼，從而使企業(yè)經(jīng)營展翅騰飛。三、戰(zhàn)略打算 (一)戰(zhàn)略打算的含義。打算是一種事先的安排，用于正確地指導企業(yè)實現(xiàn)自己的目標。戰(zhàn)略打算是企業(yè)依照外部市場營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的涉及企業(yè)治理各方面(包括生產(chǎn)治理、市場營銷治理、財務治理、人力資源治理等)的帶有全局性的重大計劃。它強調(diào)企業(yè)組織的整體性，而不僅僅局限于市場營銷一個方面。盡管如此，市場營銷部門在戰(zhàn)略打算中仍起著重要的作用。 (二)市場營銷部門對戰(zhàn)略打算的貢獻。戰(zhàn)略打算人員至少在五個方面要依靠企業(yè)市場營銷部門： 1依靠市場營銷部門獲得有關新產(chǎn)品和市場機會的啟迪。 2依靠市場營銷部門來評估每個新機會，特不是有關市場是否足夠大，企業(yè)是否

6、有足夠的市場營銷力量來利用這一機會等問題。 3市場營銷部門還要為每一個新機會制定詳盡的市場營銷打算，具體陳述有關產(chǎn)品、價格、分銷和促銷的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。 4市場營銷部門對市場上實施的每項打算都負有一定的責任。 5市場營銷部門必須對隨時出現(xiàn)的情況做出評價，并在必要時采取改正措施。 總之，市場營銷部門在戰(zhàn)略打算的制定和實施過程中，擔負著關鍵性的任務。第二節(jié)定點超越理論與方法 定點超越，(Benchmarking)是20世紀90年代初由西方治理學進展起來的一個新理論。它是指企業(yè)將其產(chǎn)品、服務和其他業(yè)務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續(xù)對比衡量的過程。對比衡量的目的是發(fā)覺自己的優(yōu)勢和不足，

7、或查找行業(yè)領先者之因此會領先的內(nèi)在緣故，以便為企業(yè)制定適當?shù)膽?zhàn)略打算提供依據(jù)。定點超越的內(nèi)涵可歸納為四個要點：(1)對比；(2)分析和改進：(3)提高效率：(4)成為最好的。正因為如此，定點超越又可稱為“比學趕超”。 定點超越是一種模仿，但又不是一般意義上的模仿，它是一種造性的模仿。它以不人的成功經(jīng)驗或實踐為基礎，通過定點超越獲得最有價值的觀念，并將其付諸自己企業(yè)的實踐。它是一種站在不人的肩上再向上走一步”的制造性活動。 一、定點超越的差不多類型 定點超越有四種差不多類型： (一)產(chǎn)品定點超越。它是一種通過采取“我也”(Me Too)戰(zhàn)略，即你的產(chǎn)品好，我也按照你的方法生產(chǎn)和你一樣好、甚至更好

8、的產(chǎn)品，來使企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、檔次等各方面趕上或超過競爭對手的定點超越，也是一種采納最早、應用最為廣泛的定點超越。 。 (二)過程定點超越。它是一種通過過程的比較，發(fā)覺隱藏在不同企業(yè)或不同部門市場營銷績效差異背后的關鍵因素，以便使企業(yè)經(jīng)營治理的效率和效益趕上或超過競爭對手的定點超越。一個企業(yè)的產(chǎn)品是否暢銷，一個部門的工作是否令人中意，直接緣故專門多，也比較容易確定。過程定點超越比產(chǎn)品定點超越更深入、更復雜，是一種需要企業(yè)更多參與的定點超越。 (三)組織定點超越。它是一種通過對不同的企業(yè)組織系統(tǒng)(包括不同企業(yè)的機構設置、各機構的職能與效率、機構與機構之間的協(xié)調(diào)、組織系統(tǒng)的綜合效率等)進行對比

9、衡量，以便學習和制造更為有效和更能應變的組織系統(tǒng)，進而趕上或超過競爭對手的定點超越。這種定點超越經(jīng)常在市場環(huán)境迅速變化和企業(yè)規(guī)模急劇擴大的情況下采納。 (四)戰(zhàn)略定點超越它是一種通過對不同企業(yè)之間的各種戰(zhàn)略進行比較研究，來確定成功戰(zhàn)略關鍵要素；為企業(yè)更有效地制定或修訂戰(zhàn)略服務，以便趕上或超過競爭對手的定點超越。二、定點超越的過程 定點超越由八個要緊步驟組成： (一)明確目的和目標。明確目的和目標即明確什么緣故要進行定點超越以及通過定點超越要得到什么結果。 (二)確定量化方法和信息來源。確定量化方法是回答目標如何測量、結果如何鑒定的問題。確定信息來源是回答信息從何而來、信息如何收集的問題。這是定

10、點超越的基礎性工作。 (三)選擇定點超越的對象。選擇定點超越的對象確實是明確趕超誰的問題。可供企業(yè)選擇的定點超越對象包括：(1)國內(nèi)外其他行業(yè)的企業(yè)或組織；(2)國內(nèi)競爭者；(3)國際競爭者；(4)國內(nèi)領先者；(5)國際領先者。選擇定點超越對象的一般順序是先國內(nèi)后國外，先行業(yè)內(nèi)后行業(yè)外，先競爭者后領先者。 (四)測量和描述本企業(yè)。測量和描述本企業(yè)確實是明確本企業(yè)在將要定點超越的方面績效如何。古人云： “知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！币?，先要知己。一般來講，這一步所確定的測量指標和信息來源指導企業(yè)的信息收集和指標計算，而指標設計是否合理，信息來源是否準確，需要在對企業(yè)本身和定點超越對象進行實際測量時

11、加以驗證。對實際測量證明不適用的指標和信息收集方法要及時加以修正。 。 (五)測量和描述定點超越對象。這一步要解決知彼的問題，即明確定點超越對象在將要定點超越的方面績效如何。最重要也是最困難的問題，是如何從定點超越對象那兒得到想要得到的信息。為了取得競爭對手的合作，一定要使競爭者認識到定點超越對他們也是有利的。其中，有兩項承諾是至關重要的，一是信息共享，二是信息對外保密。 (六)對比；對比確實是將本企業(yè)的績效與定點超越對象的績效進行對比，從中找出差距和產(chǎn)生差距的緣故。先比較相同之處，再比較不同之處，然后分析阻礙企業(yè)某一方面成敗的關鍵因素。 (七)建議與策劃。建議與策劃確實是依照定點超越所得結果

12、向企業(yè)高層提出某一方面的改進意見，并制定出詳細的工作打算。 (八)打算的執(zhí)行與操縱。在打算的執(zhí)行過程中，假如有必要，可進行多次定點超越。 第三節(jié)戰(zhàn)略打算過程 戰(zhàn)略打算過程是指通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務組合打算和新業(yè)務打算，在企業(yè)目標和資源(或能力)與迅速變化的環(huán)境之間進展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的治理過程。換而言之，戰(zhàn)略打算過程是企業(yè)及其各業(yè)務單位為生存和進展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括規(guī)定企業(yè)任務，確定企業(yè)目標，安排業(yè)務組合，制定新業(yè)務打算。一、規(guī)定企業(yè)任務 明確規(guī)定適當?shù)娜蝿?，并向全體工作人員講清晰。如此能夠提高士氣，調(diào)動全體工作人員的積極性。而且，企業(yè)的任務是一只

13、“無形的手”，它指引全體工作人員都朝著一個方向前進，使全體工作人員同心同德地工作。 (一)規(guī)定企業(yè)任務需考慮的因素。企業(yè)在規(guī)定其任務時，可向股東、顧客、經(jīng)銷商等有關方面廣泛征求意見，同時需考慮以下五個要緊因素： 1企業(yè)過去歷史的突出特征。例如，香格里拉飯店過去二向是一家豪華飯店，在規(guī)定任務時就應尊重其過去的歷史。 2企業(yè)高層的意圖。例如，北京燕莎友誼商城高層的意圖為較高收入的消費者群體服務，那么，這種意圖不能不阻礙企業(yè)的任務。 3企業(yè)周圍環(huán)境的進展變化。企業(yè)周圍環(huán)境的進展變化會給企業(yè)造成一些環(huán)境威脅或給企業(yè)帶來市場機會。 4企業(yè)的資源情況。那個因素決定企業(yè)可能經(jīng)營什么業(yè)務。 5企業(yè)的特有能力。

14、例如，麥當勞公司也許能進入太陽能行業(yè)，然而其特長是經(jīng)營為大眾服務的廉價快餐。這確實是講，企業(yè)在規(guī)定其任務時要揚長避短，如此才能干得最出色，取得最好的經(jīng)營效益。 (二)任務報告書應具備的條件。為了指引全體工作人員都朝著既定的方向前進，企業(yè)要寫出一個正式的任務報告書。然而，一個有效的任務報告書應具備如下條件： 1市場導向。企業(yè)的任務或目的是回答本企業(yè)的業(yè)務是什么，那么在任務報告書中如何表述企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務范圍呢?過去，表述企業(yè)任務的傳統(tǒng)方式是以所生產(chǎn)的產(chǎn)品來表述，如“本企業(yè)制造化妝品”；或者以所應用的技術來表示，如“本企業(yè)是化學工業(yè)企業(yè)”?，F(xiàn)在，企業(yè)在市場營銷觀念指導下，要通過千方百計滿足目標顧客的

15、需要來擴大銷售，取得利潤，實現(xiàn)企業(yè)的目標，因此，企業(yè)需要寫出一個市場導向的任務報告書。這確實是講，企業(yè)在任務報告書中要按照其目標顧客的需要來規(guī)定和表述企業(yè)任務，如“本化妝品企業(yè)的任務是滿足顧客的美容需要”。 2切實可行。任務報告書要依照本企業(yè)的資源的特長來規(guī)定和表述其業(yè)務范圍，不要把其業(yè)務范圍規(guī)定得太窄或者太寬，也不要講得太籠統(tǒng)，因為如此差不多上不切合實際的，也是不能實現(xiàn)的，而且會使企業(yè)的工作人員感到方向不明。例如，世界上最大的旅館企業(yè)美國假日飯店就曾把它的業(yè)務范圍規(guī)定得太寬，原來規(guī)定為“旅館業(yè)務”，后來擴大為“旅行業(yè)務”。為了執(zhí)行這種任務，假日飯店曾購買了一家大公共汽車公司和一家輪船公司。然

16、而，假日飯店又沒有能力經(jīng)營和治理好這些企業(yè)，到1978年不得不放棄了這些業(yè)務。 3富鼓動性。例如，一家真空吸塵器生產(chǎn)企業(yè)能夠如此規(guī)定和表述其任務：“本企業(yè)的任務是提供物美價廉的真空吸塵器，制造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民的軀體健康。”再如，北京博瑞琪集團公司是一家現(xiàn)代通信投資治理企業(yè)，該公司將其任務表述為：“在通信和信息產(chǎn)業(yè)領域里，有效組合資源，推動制度創(chuàng)新和技術進步，擴展國內(nèi)外經(jīng)濟合作，在企業(yè)自我成長的同時，推動社會的進步和繁榮?！比绱司湍軌蚴谷w工作人員感到其工作有利于提高社會福利并專門重要，因而就能提高士氣，鼓舞全體工作人員為實現(xiàn)企業(yè)的任務而奮斗。 4具體明確。企業(yè)在任務報告書中要規(guī)定明確的

17、方向和指導路線，以縮小每個工作人員的自由處理權限和范圍。例如，在任務報告書中要明確規(guī)定有關工作人員應該如何對待供應商、顧客、經(jīng)銷商和競爭者，使全體工作人員在處理一些重大問題上能夠遵循一個統(tǒng)一的準則。 企業(yè)的任務一旦被規(guī)定，就成為以后一二十年內(nèi)企業(yè)努力的焦點。一般地講，企業(yè)的任務不能隨著環(huán)境變化或無關的新機會的出現(xiàn)而每隔兩三年就變更一次。然而，有時候在短短幾年之內(nèi)就需要改寫其任務報告書，因為它不再有效或者不能為企業(yè)指定一個最好的行動方向。環(huán)境變化越快，企業(yè)就越需要經(jīng)常檢查其任務的規(guī)定 規(guī)定了企業(yè)的任務之后，還要把企業(yè)的任務具體化為一系列的 各級組織層次的目標。各級經(jīng)理應當對其目標。心中有數(shù)，并對

18、其目標的實現(xiàn)完全負責，這種制度叫做目標治理。企業(yè)的常用目標有貢獻目標、市場目標、競爭目標和進展目標等(詳見表2一1)。 類不 內(nèi) 容 what? 干什么? Who? 為誰服務? 任務。 When? 何時滿足其需求? (5W1H) Where? 何處滿足其需求? why? 什么緣故這么干? How? 如何滿足其需求? 貢獻目標 豐富供給市場的產(chǎn)品(數(shù)量、質(zhì)量)；節(jié)約資源狀況： 愛護環(huán)境目標；利稅目標。 市場目標 原有市場的滲透；新市場的開發(fā)；市場占有率的提 目標 高；銷售額的增加；客戶忠誠度的提高。 競爭目標 行業(yè)地位的鞏固或提升。 進展目標 企業(yè)資源的擴充；生產(chǎn)能力的擴大；經(jīng)營方向和形 式的進

19、展。 為了使企業(yè)的目標切實可行，所規(guī)定的目標必須符合以下要求： (一)層次化。一個企業(yè)(尤其是大企業(yè))通常有許多目標，然而這些目標的重要性不一樣，應當按照各種目標的重要性來排列，顯示出哪些是要緊的。，哪些是派生的?，F(xiàn)以某電話公司為例講明。假設該企業(yè)的任務是“提供良好的設備和服務，滿足顧客的通信需要”。為了實現(xiàn)那個任務，該企業(yè)規(guī)定要緊目標之一是到2008年底企業(yè)的投資收益率提高到8。依照企業(yè)的那個目標派生出一系列目標。提高投資收益率的方法有兩種：第一種方法是增加總收益；第二種方法是減少投資。假設該企業(yè)只采取第一種方法。企業(yè)能通過以下方法來增加其總收益：增加營業(yè)額，或者降低成本，或者既增加營業(yè)額又

20、降低成本。為了增加營業(yè)額，該企業(yè)能夠銷售更多的設備，以增加租金和使用率；增加現(xiàn)有設備使用率，在不致減少顧客使用的前提下，提高收費率。至于降低成本，企業(yè)能夠采取適當措施，使出售的設備適應用戶需要，以延長出售的電話設備的使用年限，從而降低成本。企業(yè)除了把增加營業(yè)額作為市場營銷的目標之外，為了增加營業(yè)額，還在銷售人員、廣告、宣傳等方面制定出具體的附屬目標。例如，企業(yè)把增加營業(yè)額分配給各個銷售區(qū)；各個銷售區(qū)再把本地區(qū)的銷售配額分配給各個推銷員。如此，就能夠把企業(yè)的任務和目標具體化為一系列的各級目標，等級分明，一環(huán)扣一環(huán)，而且落實到人，以加強目標治理，確保企業(yè)任務和目標的實現(xiàn)。 (二)數(shù)量化。上面假設某

21、電話企業(yè)的要緊目標之一是：“到28年年底企業(yè)的投資收益率提高到8”，這確實是以數(shù)量來表示企業(yè)的目標。如此，企業(yè)就便子治理打算、執(zhí)行和操縱過程。 (三)現(xiàn)實性。企業(yè)不能依照其主觀愿望來規(guī)定目標水平，而應當依照對市場機會和資源條件的調(diào)查研究和分析來規(guī)定適當?shù)哪繕怂?。如此?guī)定的目標水平才能實現(xiàn)。 (四)一致性。有些企業(yè)提出的各種目標往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加銷售額和利潤”。實際上，企業(yè)不可能既最大限度地增加銷售額同時又最大限度地增加利潤。這是因為企業(yè)可能通過降低價格、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強廣告促銷等途徑來增加銷售額，然而當這些市場營銷措施超過了一定限度，利潤就可能降低，因此，各種目標必須是

22、一致的，否則就會失去指導作用。 三、安排業(yè)務組合 規(guī)定了企業(yè)的任務和目標之后，就需要安排業(yè)務組合。這是企業(yè)戰(zhàn)略打算過程的第三個要緊步驟。大企業(yè)一般都有許多業(yè)務部門，各種產(chǎn)品大類、產(chǎn)品、品牌等。任何企業(yè)的資源差不多上有限的，各個業(yè)務單位的增長機會、經(jīng)營效益也不相同。因此，必須對現(xiàn)有的各種業(yè)務加以分析、評價，看看哪些應當進展，哪些應當維持，哪些應當減少，哪些應當淘汰。這確實是講，必須安排業(yè)務組臺，把拿業(yè)有限的資金用于經(jīng)營效益最高的業(yè)務。這是企業(yè)戰(zhàn)略打算j作的一個要緊任務。 (一)戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分。企業(yè)在安排業(yè)務組合時，首先要把所有業(yè)務分成若干戰(zhàn)略業(yè)務單位”SBU)。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位具有如下特征：

23、 1。它是單獨的業(yè)務或一組有關的業(yè)務： 2它有不同的任務； 3它有其競爭者： 4它有認真負責的經(jīng)理； 5它掌握一定的資源； 6它能從戰(zhàn)略打算得到好處，； 7它能夠獨立打算其他業(yè)務。 一個戰(zhàn)略業(yè)務單位可能包括一個或幾個部門，或者是某部門的某類產(chǎn)品，或者是基種產(chǎn)品或品牌。 、 (二)戰(zhàn)略業(yè)務單位的評價。企業(yè)在安排業(yè)務組合的過程中還要對各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)營效益加以分析、評價，以便確定哪些單位應當進展、維持、減少或淘汰。最聞名的分類和評價方法是美國波士頓咨詢集團法和通用電氣公司法。 1波士頓咨詢集團法(BCG Approach)。波士頓咨詢集團法是用“市場增長率一相對市場占有率矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)

24、務單位加以分類和評價。 圖21波士頓咨詢集團法矩陣圖中的縱坐標代表市場增長率，表示企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位的年市場增長率。假設以10為分界線，10以上為高增長率，lO以下為低增長率。 矩陣圖中橫坐標代表相對市場占有率，表示企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場占有率與同行業(yè)最大的競爭者(即市場上的領導者或“大頭”)的市場占有率之比。假如企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率為04，這確實是講，其市場占有率為同行業(yè)最大競爭者的市場占有率的40；假如企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率為20，這確實是講，企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位是市場上的“大頭”，其市場占有率為市場上的“二頭”的市場占有率的兩倍。假設以15為分界線，15以上為

25、高相對占有率，15以下為低相對占有率。 矩陣圖中的8個圓圈代表企業(yè)的8個戰(zhàn)略業(yè)務單位。這些圓圈的位置表示各戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場增長率和相對市場占有率的高 低；各個圓圈的面積大小表示各戰(zhàn)略業(yè)務單位銷售額的大小。 矩陣圖把企業(yè)所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位分為四種不同類型： (1)問號類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高市場增長率和低相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務單位，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務單位最初都處于問號類。能否在市場上取得成功，依舊個問題。這類單位需要大量現(xiàn)金，因為企業(yè)需提高其相對市場占有率，使之趕上市場上的“大頭”，而且必須增添一些工廠、設備和人員，才能適應迅速增長的市場。因此，企業(yè)要慎重考慮經(jīng)營這類單位是否劃算；假如不劃算，就

26、應精簡或淘汰。從圖2，1看，企業(yè)有3個問號類單位。這類單位可能過多。企業(yè)與其把有限的資金分散用于3個問號類單位，不如集中力量用于其中一兩個單位，如此經(jīng)營效益也許會高一些。 (2)明星類。問號類的戰(zhàn)略業(yè)務單位假如經(jīng)營成功，就會轉入明星類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高市場增長率和高相對市場占有率的單位就像冉冉升起明亮耀眼的明星。這類單位因為增長迅速，同時要擊退競爭對手的進攻，就需要投人大量現(xiàn)金，因而是使用現(xiàn)金較多的單位。由于任何產(chǎn)品都有其生命周期，這類單位的增長速度會逐漸降低，最后就會轉入金牛類。 (3)金牛類。明星類的戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場增長率下降到10以下，就轉入金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市

27、場占有率的單位。因為相對市場占有率高，需要投入的現(xiàn)金少，但取得的現(xiàn)金收入多，又如成熟的奶牛那樣，吃的是草，生成的是鮮奶，因此能夠源源不斷地給企業(yè)帶來生存進展所必需的現(xiàn)金。企業(yè)能夠用這些現(xiàn)金來支付賬單，支援需要現(xiàn)金的問號類、明星類和瘦狗類單位。從圖21看，企業(yè)只有一個大金牛，這種財務狀況是專門脆弱的。這是因為假如那個金牛的市場占有率突然下降，企業(yè)就不得不從其他單位抽回現(xiàn)金來加強那個金牛以維持其市場領導地位；假如企業(yè)把那個金牛所放出的現(xiàn)金都用來支援其他單位，那個強壯的金牛就會成為弱金牛。 (4)瘦狗類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是低市場增長率和低相對市場占有率的單位，盈利少或有虧損，如同處于饑餓或病痛狀態(tài)中

28、的瘦狗一樣，氣息奄奄。從圖21看，企業(yè)有兩個瘦狗類單位，這種情況顯然不妙。 假如一個企業(yè)中瘦狗類或問號類戰(zhàn)略業(yè)務單位多，明星類和金牛類戰(zhàn)略業(yè)務單位少，如此的業(yè)務組合是不合理的，應當加以適當調(diào)整。 企業(yè)對其所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價之后，就應采取適當?shù)膽?zhàn)略。在這方面可供選擇的戰(zhàn)略有四種： (1)進展。這種戰(zhàn)略的目標是提高戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。為了達到那個目標，有時甚至不放棄短期收入。這種戰(zhàn)略特不適用于問號類單位，因為這類單位假如要轉人明星類，就必須提高其相對市場占有率。 (2)保持。這種戰(zhàn)略的目標是維持戰(zhàn)略業(yè)務單位的相對市場占有率。這種戰(zhàn)略特不適用于金牛類尤其是其中的大金牛單位，因

29、為這類單位能提供大量現(xiàn)金。 (3)收割。這種戰(zhàn)略的目標是增加戰(zhàn)略業(yè)務單位的短期現(xiàn)金流量，而不顧長期效益。這種戰(zhàn)略特不適用于微小的金牛，因為這類單位專門快要從成熟期進入衰退期，其前途暗淡，企業(yè)又需要從這類單位榨取更多的現(xiàn)金。此外。這種戰(zhàn)略也能夠用于問號類和瘦狗類單位。 (4)放棄。這種戰(zhàn)略的目標是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務，從而增力口盈利。這種戰(zhàn)略特不適用于那些沒有前途或阻礙企業(yè)增加盈利的問號類和瘦狗類單位。 上述四類戰(zhàn)略業(yè)務單位在矩陣圖中的位置不是固定不變的。任何產(chǎn)品都有其生命的周期，隨著時刻推移，這四類戰(zhàn)略業(yè)務單位在矩陣圖中的位置就會發(fā)生變化。例如，起

30、初處于問號類的戰(zhàn)略業(yè)務單位假如經(jīng)營成功，就會轉入明星類；隨著市場增長率降到10以下，又會從明星類轉入金牛類；最后，到產(chǎn)品的衰退期，產(chǎn)品銷售量下降，又從金牛類轉入瘦狗類。 2通用電氣公司法(GE)。通用電氣公司法用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價(如圖22所示)。矩陣圖中的7個圓圈代表企業(yè)的7個戰(zhàn)略業(yè)務單位。 圓圈大小表示各個單位所在行業(yè)(市場)大小，圓圈內(nèi)的陰影部分零示各個單位的市場占有率。例如，圓圈D表示戰(zhàn)略業(yè)務單位所在行業(yè)是一個相當大的行業(yè)，其市場占有率也較大(375)圓圈B表示戰(zhàn)略業(yè)務單位所在行業(yè)是中等的，。其市場占有率為25。 通用電氣公司認為，企業(yè)在對其戰(zhàn)略

31、業(yè)務單位加以分類和評價時，除了要考慮市場增長率和市場占有率之外，還要考慮許多其他因素，這些因素能夠分不包括在以下兩個主妻變量之內(nèi)： (1)行業(yè)吸引力，包括市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術要求、由通貨膨脹所引起的脆弱性、能源要求、環(huán)境阻礙以及社會、政治、法律的因素等。矩陣圖中的縱坐標代表行業(yè)吸引力，以大、中、小表示。 (2)業(yè)務力量，即戰(zhàn)略業(yè)務單位在本行業(yè)中的競爭能力，包括市場占有率、市場占有率增長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、商業(yè)網(wǎng)絡、促銷能力、生產(chǎn)能力與效率、單位成本、原料供應、研究與開發(fā)效績以及治理人員等。矩陣圖中橫坐標代表戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量或競爭能力，以強、中、弱表示。假

32、如行業(yè)吸引力大，企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量又強，那么這種業(yè)務是最好的業(yè)務。 企業(yè)對上述兩大變量中的各個因素都要批分數(shù)(最高分數(shù)為5分)，而且各個因素都要加權，求出各個變量的加權平均分數(shù)。 多因素投資組合矩陣圖分為三個地帶： (1)左上角地帶(又叫做“綠色地帶”，那個地帶的三個小格是“大強”、“中強”、“大中”)。那個地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務單位要“開綠燈”，采取增加投資和進展的戰(zhàn)略。 (2)從左下角到右上角的對角線地帶(又叫做“黃色地帶”，那個地帶的三個小格是“小強”、“中中”、“大弱”)。那個地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量總的講來是“中中”。因此，企業(yè)對那個地帶的戰(zhàn)略業(yè)務單位要

33、“亮黃燈”，采取維持原來的投資水平的市場占有率的戰(zhàn)略。 (3)右下角地帶(又叫做“紅色地帶”，那個地帶的三個小格是“小弱”、“小中”、“中弱”)。總的講來，那個地帶的行業(yè)吸引力偏小，戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量偏弱。因此，企業(yè)對那個地帶的戰(zhàn)略業(yè)務單位要“開紅燈”，采取“收割”或“放棄”的戰(zhàn)略。 依照上述的分類、評價和戰(zhàn)略，還要繪制出各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的打算位置圖，并依照此決定各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標和資源分配預算。而相關營銷人員的任務確實是貫徹執(zhí)行好高層的決定和打算。例如，假如企業(yè)決定對某戰(zhàn)略業(yè)務單位采取“收割”戰(zhàn)略，那么營銷人員就必須制定一個適合于“收割”的市場營銷打算，如適當減少研究與開發(fā)投資、降低產(chǎn)

34、品質(zhì)量和減少服務、減少廣告和推銷人員開支、提高價格等。假如企業(yè)決定對某戰(zhàn)略業(yè)務單位采取“放棄”戰(zhàn)略，那么營銷人員就要向企業(yè)提出應當經(jīng)營哪些新業(yè)務、生產(chǎn)哪些新產(chǎn)品等意見。四、制定新業(yè)務打算 。企業(yè)在制定了業(yè)務組合打算之后，還應對以后的業(yè)務進展方向制定戰(zhàn)略打算，即制定企業(yè)的新業(yè)務打算或增長戰(zhàn)略。企業(yè)進展新業(yè)務的方法有三種： (一)密集增長。假如企業(yè)尚未完全開發(fā)埋伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機會，則可采取密集增長戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括以下三種(如圖2-3所示)： l市場滲透。市場滲透確實是企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區(qū)增設商業(yè)網(wǎng)點，借助多渠道將同一產(chǎn)品送達同一市場，短期削價等措施，在現(xiàn)有市場上擴

35、大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。包括：千方百計使現(xiàn)有顧客多購買本企業(yè)的現(xiàn)看產(chǎn)品；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；想方法在現(xiàn)有市場上把產(chǎn)品賣給從未買過本企業(yè)產(chǎn)品的顧客。 2市場開發(fā)。市場開發(fā)確實是企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網(wǎng)點或利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。例如，某產(chǎn)品只在都市市場銷售，現(xiàn)決定擴大農(nóng)村市場。 。 3產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)確實是企業(yè)通過增加花色i，品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品。 （二)一體化增長。假如企業(yè)的差不多行業(yè)專門有進展前途，而且企業(yè)在供、產(chǎn)、銷等方面實行一體化能提高效率，加強操縱，擴大銷售，則可實行一體化增長戰(zhàn)

36、略。這種戰(zhàn)略包括以下三種(如圖24所示)： 1后向一體化。后向一體化確實是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和操縱其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。例如，某拖拉機制造商過去向橡膠和輪胎公司采購所需輪胎，現(xiàn)在，決定自己生產(chǎn)輪胎，這確實是后向一體化。 ， 2前向一體化。前向一體化確實是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和操縱其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。例如，美國勝家公司設有批發(fā)銷售機構，在全國各地設有縫紉機商店，自產(chǎn)自銷，這種產(chǎn)銷一體化確實是前向一體化。 3水平一體化。水平一體化確實是企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等。例如，我國東南沿海地區(qū)的某些

37、現(xiàn)代化企業(yè)，利用自己在商標、技術、市場、資金等各方面的優(yōu)勢，與西部欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè)進行聯(lián)合，或以其他形式進行合作經(jīng)營等。 (三）多元化增長。多元化增長確實是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到充分發(fā)揮，人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。 。 1企業(yè)實現(xiàn)多元化增長的緣故 (1)原有產(chǎn)品或服務需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性。盡管企業(yè)能夠在一定范圍內(nèi)引導消費需求，但某一產(chǎn)品或服務的市場需求容量總是有限的，這是企業(yè)無法抗拒和改變的。市場競爭進展到一定時期，企業(yè)也難以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來擴大企業(yè)規(guī)模。因為通過前期弱肉強食的殘酷競爭，實現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，競爭的獲勝者勢均力敵在市場上各占一方，這種鼎立的格局在一定時刻內(nèi)是不易改變的，任何一方擴大產(chǎn)銷規(guī)模的企圖都會引起競爭對手強有力的反擊。強強相爭，勢必兩敗俱傷。困此，寡頭們往往能夠達成妥協(xié)與默契，維持各自相對穩(wěn)定的生產(chǎn)規(guī)模。此外，政府對壟斷傾向的干預也使企業(yè)在原有產(chǎn)品或服務項目上的壟斷性擴展難以實現(xiàn)。 (2)外界環(huán)境