APN排班與護(hù)士分層級管理

1、最新APN排班與護(hù)士分層級管理APN排班與護(hù)士分層級管理陽江市第三人民醫(yī)院護(hù)理部陳美蓮APN排班前言：傳統(tǒng)的護(hù)士工作模式被動式的醫(yī)囑為主和完成治療及小局部生活護(hù)理為中心。不能表達(dá)護(hù)士的層級指導(dǎo)，責(zé)任落實(shí)不到位，不能保證工作質(zhì)量?，F(xiàn)行臨床護(hù)理工作模式：分層級管理的APN排班。臨床護(hù)士分層級管理/連續(xù)性排班/責(zé)任制護(hù)理。重點(diǎn)交接班。實(shí)時(shí)護(hù)理記錄書寫。臨床護(hù)士工作模式： 護(hù)士工作站得改變床邊工作制/及時(shí)發(fā)現(xiàn)患者病情及變化/滿是患者要求。APN排班的實(shí)施：APN排班的實(shí)施 是護(hù)理事業(yè)開展、管理模式變革的需要。APN的認(rèn)識定位 APN定位：不僅是排班方式改變而是人力資源管理模式變革是護(hù)士分層級管理的根底

2、，是落實(shí)核心工作制度的保障。何謂APN排班 是將不同層級、不同工作經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士分成幾個(gè)責(zé)任小組，對病人實(shí)施連續(xù)性護(hù)理，保證每班有兩個(gè)以上值班的護(hù)理排班模式。APN排班的時(shí)間安排： A班 8:0016:00 P班 16:0022:00 N班 22:00次日8:00APN排班原那么： 連續(xù)性 均衡性 以病人為中心合理搭配連續(xù)性排班臨床要求 護(hù)士按早、中、晚APN三班工作，護(hù)士工作時(shí)間分配大改為A班8:0016:00；P班15:3022:30；N班22:008:30。晚、夜班至22時(shí)前交接減少護(hù)士夜班數(shù)。除護(hù)士長外科室能有護(hù)士進(jìn)入APN排班系統(tǒng)個(gè)別電腦班。每日各班護(hù)士工作時(shí)間連續(xù)不間斷。日、夜班護(hù)士人

3、力相對均衡： A班：35人 ； P班：23人 ； N班：12人 夜班護(hù)士人力足夠，危重手術(shù)及重病人多時(shí)雙人排班。護(hù)士周班時(shí)3540h/日工作不超過12h/兩班間休息時(shí)間12h以上。建立排班需要登記本力求；公開、公平、公正，人性化管理。護(hù)士交接班時(shí)間計(jì)入工作時(shí)間。減少拖班加班。責(zé)任制護(hù)理臨床要求： 每個(gè)注冊護(hù)士都是責(zé)任護(hù)士。 每位責(zé)任護(hù)士都能完成工作。 責(zé)任護(hù)士對自己的執(zhí)業(yè)行為負(fù)責(zé)，也對分管病人負(fù)責(zé)。 高級責(zé)任護(hù)士責(zé)任護(hù)士助理護(hù)士按層級小組責(zé)任制。每責(zé)任組護(hù)士人力優(yōu)化組合。以班次劃分小組責(zé)任制：即同一APN班可設(shè)一個(gè)或幾個(gè)責(zé)任組，每組分管假設(shè)干病人。以病人劃分小組責(zé)任制：APN各班的34個(gè)責(zé)任護(hù)

4、士形成一個(gè)負(fù)責(zé)小組，負(fù)責(zé)某重病人的護(hù)理。責(zé)任組長由組長或?qū)？谱o(hù)士擔(dān)任。所有護(hù)士管床/管病人。同一患者的所有治療/護(hù)理/文書等大都由一個(gè)責(zé)任護(hù)士統(tǒng)籌完成，評估或健康教育由組長，根底護(hù)理由助理護(hù)士完成。護(hù)理記錄適時(shí)動態(tài)，護(hù)士工作站前移病房床邊工作制，全面、完整、連續(xù)排班。APN排班模式APN排班模式：護(hù)士人數(shù)大于16名APN模式1： N16名 工作時(shí)間 及人員安排班次工作時(shí)間人員稱謂A班組長2名8:00A1、A2護(hù)理組長A班責(zé)任護(hù)士24名9:0017:308:0016:006:0013:00a1、a2責(zé)任護(hù)士P班組長1名15:3022:30P組長P班責(zé)任護(hù)士13名15:3022:30P班責(zé)任護(hù)士或

5、見習(xí)護(hù)士N班2名22:008:30N班1名當(dāng)值組長、責(zé)任護(hù)士、N班實(shí)習(xí)護(hù)士辦公班8:0012:0015:0018:00責(zé)任護(hù)士APN排班模式：護(hù)士人數(shù)大于13名APN模式2： N13名 工作時(shí)間 及人員安排班次工作時(shí)間人員稱謂人員稱謂A班組長2名8:0016:00A1、A2護(hù)理組長A班責(zé)任護(hù)士23名9:0017:308:0016:006:0013:00a1、a2責(zé)任護(hù)士P班當(dāng)值組長1名15:3022:30P組長P班責(zé)任護(hù)士12名15:3022:30P班責(zé)任護(hù)士或見習(xí)護(hù)士、實(shí)習(xí)學(xué)生、助理護(hù)士N班1名22:008:30N班1名當(dāng)值組長、責(zé)任護(hù)士、N班實(shí)習(xí)護(hù)士、助理護(hù)士辦公班8:0012:0015:

6、0018:00責(zé)任護(hù)士APN排班模式：護(hù)士人數(shù)大于12名APN模式3： N1213名 工作時(shí)間 及人員安排班次工作時(shí)間人員稱謂A班組長1名8:0016:00A護(hù)理組長A班責(zé)任護(hù)士9:0017:308:0016:006:0013:00a責(zé)任護(hù)士、實(shí)習(xí)生、助理護(hù)士P班當(dāng)值組長1名15:3022:30P組長P班責(zé)任護(hù)士12名15:3022:30P班責(zé)任護(hù)士、實(shí)習(xí)生、助理護(hù)士N班1名22:008:30N班責(zé)任組長辦公班8:0012:0015:0018:00責(zé)任護(hù)士連續(xù)性排班優(yōu)越性傳統(tǒng)排班模式 日、夜班不均衡，夜班護(hù)士人力和骨干力量薄弱。 交接班頻繁，護(hù)理工作缺乏連續(xù)性。 頂峰時(shí)段人力薄弱，護(hù)士拖班加班

7、嚴(yán)重。 中午和夜班段缺乏高年資護(hù)士的指導(dǎo)。連續(xù)性排班優(yōu)越性連續(xù)性排班模式：交接班次數(shù)由5次減為3次、體驗(yàn)了無縫隙護(hù)理。通過各班工作職責(zé)重組和細(xì)化，均衡人力，工作的配置。使各班的工作量根本平衡、飽和度合理。防止白天護(hù)士多，晚上護(hù)士少，頭重腳輕的工作情況。保障了夜晚的工作質(zhì)量及病人的平安。發(fā)揮了老護(hù)士的作用。對病人的病情清晰度提高。減少夜班次數(shù)，P班不為夜班及作為卡班，使得照顧家庭的時(shí)間更多了。團(tuán)結(jié)協(xié)助精神增加。利于護(hù)理層級管理。APN效果對護(hù)士的成長和人文關(guān)心使護(hù)理的層級管理成為可能。高級責(zé)任護(hù)士和老護(hù)士發(fā)揮了傳、幫、帶作用。年輕護(hù)士加快成長。APN效果病人護(hù)理質(zhì)量交接班次數(shù)由5次減為3次，體驗(yàn)

8、科無縫隙護(hù)理，N班交接更平安，質(zhì)量更有保障。效勞均衡了，紅燈率減少，病人需求得到滿足，效勞更細(xì)微了。護(hù)理組長跟主任和醫(yī)生查房，對病人的病情清晰度提高。各專科的護(hù)理質(zhì)量管理下放至護(hù)理組長，使護(hù)理質(zhì)量管理貫穿APN。護(hù)理工作質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)得到改善。APN效果管理護(hù)理團(tuán)隊(duì)的小組責(zé)任制得形式工作，通過各班工作職責(zé)重組和細(xì)化，均衡人力，工作的配置；防止了正常班護(hù)士多、中午、晚上護(hù)士少、護(hù)理質(zhì)量和效勞的不均衡，使各班的工作量根本平衡，飽和度合理。護(hù)理查房更有保障，是使有效提升?？谱o(hù)理質(zhì)量成為可能。各?？频淖o(hù)理質(zhì)量管理下放置當(dāng)值組長，使護(hù)理質(zhì)量管理貫穿APN。APN護(hù)理工作的“四個(gè)改變 護(hù)理交接班由交工作轉(zhuǎn)

9、為交病人。 護(hù)理工作從護(hù)士單力完成職責(zé)轉(zhuǎn)為責(zé)任小組共同完成職責(zé)，保證了效勞的均衡性。 從護(hù)士個(gè)人承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)共同減低護(hù)理和病人平安風(fēng)險(xiǎn)。 從終未質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)的動態(tài)的環(huán)節(jié)質(zhì)量管理。護(hù)理工作質(zhì)量管理重心下移，責(zé)任小組對質(zhì)量負(fù)責(zé)，當(dāng)值護(hù)理組長動態(tài)連續(xù)性臨床護(hù)理能量進(jìn)行跟蹤、改良和管理。APN排班現(xiàn)狀問題及應(yīng)對流于形式，只改變上班時(shí)間，實(shí)質(zhì)之變：加強(qiáng)內(nèi)涵理解、實(shí)施。存在功能制護(hù)理，落實(shí)層級管理、分工。責(zé)任小組不固定：崗位責(zé)任小組成員在相對一段時(shí)間內(nèi)固定。排班較混亂：除護(hù)長外全體人員進(jìn)行APN排班。成功開展APN的關(guān)鍵盡量做到工作量，工作職責(zé)和人力資源的均衡化、科學(xué)化。分層級管理。分層級管理

10、 人力資源的管理。 不同層面的人做不同的事。 人盡其才，各盡其職。分層級管理 層級架構(gòu)。 護(hù)理組長。 責(zé)任護(hù)士。 助理護(hù)士。分層級管理各層級人員的定位工作范圍。護(hù)理組長：指導(dǎo)、參與護(hù)理急危重疤、指導(dǎo)下級護(hù)士的工作。責(zé)任護(hù)士：執(zhí)行醫(yī)囑，觀察病情。助理護(hù)士：根本的生活護(hù)理。分層級管理護(hù)理組長的根本條件。主管護(hù)師的職稱或優(yōu)秀護(hù)師。本?？乒ぷ?年以上，表現(xiàn)優(yōu)秀者可適當(dāng)縮短年限。分層級管理組長角色定位 管病人實(shí)踐者 護(hù)士導(dǎo)師指導(dǎo)者 專業(yè)培訓(xùn)培訓(xùn)者 專業(yè)底蘊(yùn)學(xué)習(xí)者質(zhì)量控制質(zhì)控者小組工作安排統(tǒng)籌者分層級管理護(hù)理組長的工作職責(zé)團(tuán)隊(duì)的核心，有責(zé)任帶著其他成員高質(zhì)量的完本錢班工作，出入院病人、疑難、危重、糾紛病人

11、的評估、方案和執(zhí)行。護(hù)士與病人、醫(yī)生之間的溝通橋梁和協(xié)調(diào)者。健康教育的督導(dǎo)、落實(shí)者飲食、生活指導(dǎo)、功能鍛煉、自我監(jiān)測指導(dǎo)等。分層級管理護(hù)理組長主要工作內(nèi)容落實(shí)護(hù)理評估、制訂護(hù)理方案、評價(jià)護(hù)理效果。評價(jià)健康教育效果。指導(dǎo)出院病人家庭護(hù)理的復(fù)診。直接護(hù)理急危重癥病人、疑難糾紛病人。二級護(hù)理查房、檢查和指導(dǎo)下級護(hù)士的工作。專業(yè)團(tuán)隊(duì)的有效溝通與協(xié)調(diào)。分層級管理工作側(cè)重點(diǎn)做什么新入院病人評估患者并做好入院指導(dǎo)。指導(dǎo)下級護(hù)士或者獨(dú)立完成書寫護(hù)理評估單和記錄單。指導(dǎo)初級責(zé)任護(hù)士、指導(dǎo)標(biāo)本送檢。跟進(jìn)標(biāo)本的檢驗(yàn)結(jié)果、并做?？品治鲋笇?dǎo)下一步工作。住院病人每日評估病人狀況，掌握疾病開展的過程及可能的后果。針對疾病的

12、狀況及患者的特點(diǎn)進(jìn)行疾病健康教育。告知手術(shù)、檢驗(yàn)等事宜并做好相應(yīng)宣教工作。幫助患者解決疑難問題。分層級管理工作側(cè)重點(diǎn)做什么手術(shù)檢查病人進(jìn)行術(shù)前教育手術(shù)當(dāng)日檢查準(zhǔn)備情況，接送手術(shù)病人。處理發(fā)生的問題，進(jìn)行康復(fù)指導(dǎo)。 出院病人。檢查出院病人護(hù)理工作完成情況如：是否有留置針，膠布痕，皮膚破損、敷料包扎等。進(jìn)行出院指導(dǎo)。有條件時(shí)送病人離院。分層級管理。 工作側(cè)重點(diǎn)做什么。危重患者。危重患者的病情變化。主要觀察內(nèi)容，觀察指標(biāo)的意義。指導(dǎo)進(jìn)一步工作。分層級管理責(zé)任護(hù)士的定位和培養(yǎng)目標(biāo)。*了解病人。*能正確平安執(zhí)行各次治療和護(hù)理如何做？*能評估和了解為什么這樣做？*感受到自己的成長。*監(jiān)督帶著下一級助護(hù)、生活助理。分層級管理責(zé)任護(hù)士工作內(nèi)容負(fù)責(zé)床號交接班。負(fù)責(zé)分管病人根底護(hù)理，各