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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/適老化家電公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)適老化家電公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)xxx(集團(tuán))有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111757774 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111757774 h 3 HYPERLINK l _Toc111757775 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111757775 h 8 HYPERLINK l _Toc111757776 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111757776 h 9 HYPERLINK l _Toc111757777 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _
2、Toc111757777 h 10 HYPERLINK l _Toc111757778 三、 工作潛力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc111757778 h 10 HYPERLINK l _Toc111757779 四、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) PAGEREF _Toc111757779 h 11 HYPERLINK l _Toc111757780 五、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過程 PAGEREF _Toc111757780 h 12 HYPERLINK l _Toc111757781 六、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc111757781 h 14 HYPERLINK l _Toc111757782 七、
3、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc111757782 h 16 HYPERLINK l _Toc111757783 八、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111757783 h 17 HYPERLINK l _Toc111757784 九、 績(jī)效診斷的方法 PAGEREF _Toc111757784 h 25 HYPERLINK l _Toc111757785 十、 績(jī)效改進(jìn) PAGEREF _Toc111757785 h 26 HYPERLINK l _Toc111757786 十一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc111757786
4、 h 27 HYPERLINK l _Toc111757787 十二、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc111757787 h 28 HYPERLINK l _Toc111757788 十三、 績(jī)效輔導(dǎo)及其意義 PAGEREF _Toc111757788 h 31 HYPERLINK l _Toc111757789 十四、 績(jī)效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc111757789 h 32 HYPERLINK l _Toc111757790 十五、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc111757790 h 34 HYPERLINK l _Toc1117577
5、91 十六、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc111757791 h 36 HYPERLINK l _Toc111757792 十七、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) PAGEREF _Toc111757792 h 37 HYPERLINK l _Toc111757793 十八、 績(jī)效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc111757793 h 38 HYPERLINK l _Toc111757794 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111757794 h 39 HYPERLINK l _Toc111757795 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111
6、757795 h 42 HYPERLINK l _Toc111757796 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111757796 h 43 HYPERLINK l _Toc111757797 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111757797 h 56項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目承辦單位名稱xxx(集團(tuán))有限公司(二)項(xiàng)目聯(lián)系人梁xx(三)項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng),以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先
7、、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?!钡脑瓌t,加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo),推動(dòng)智慧集群建設(shè),帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制,承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求
8、,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌,優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念,秉承以人為本,始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念,遵循“以客戶需求為中心,堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。(四)項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可,為項(xiàng)目的實(shí)施奠定
9、了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào),立足新發(fā)展階段,完整、準(zhǔn)確、全面貫徹新發(fā)展理念,構(gòu)建新發(fā)展格局,堅(jiān)持黨委領(lǐng)導(dǎo)、政府主導(dǎo)、社會(huì)參與、全民行動(dòng),實(shí)施積極應(yīng)對(duì)人口老齡化國(guó)家戰(zhàn)略,以加快完善社會(huì)保障、養(yǎng)老服務(wù)、健康支撐體系為重點(diǎn),把積極老齡觀、健康老齡化理念融入經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全過程,盡力而為、量力而行,深化改革、綜合施策,加大制度創(chuàng)新、政策供給、財(cái)政投
10、入力度,推動(dòng)老齡事業(yè)和產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展,在老有所養(yǎng)、老有所醫(yī)、老有所為、老有所學(xué)、老有所樂上不斷取得新進(jìn)展,讓老年人共享改革發(fā)展成果、安享幸福晚年。(五)項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx,占地面積約84.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積96881.52,其中:主體工程61406.02,倉(cāng)儲(chǔ)工程17134.66,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施12656.62,公共工程5684.22。(六)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資32
11、108.88萬元,其中:建設(shè)投資23742.69萬元,占項(xiàng)目總投資的73.94%;建設(shè)期利息289.27萬元,占項(xiàng)目總投資的0.90%;流動(dòng)資金8076.92萬元,占項(xiàng)目總投資的25.15%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資23742.69萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用19814.03萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用3285.88萬元,預(yù)備費(fèi)642.78萬元。(七)資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資32108.88萬元,其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款11807.03萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入(SP):69600.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用(TC):
12、53323.85萬元。3、凈利潤(rùn)(NP):11926.10萬元。4、全部投資回收期(Pt):4.89年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率:29.40%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值:20988.83萬元。(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè),本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。(十)項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積56000.00約84.00畝1.1總建筑面積96881.52容積率1.731.2基底面積34160.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝263.762總投資萬元32108.882.1建設(shè)投資萬元23742.692.1.1工程費(fèi)用萬元
13、19814.032.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3285.882.1.3預(yù)備費(fèi)萬元642.782.2建設(shè)期利息萬元289.272.3流動(dòng)資金萬元8076.923資金籌措萬元32108.883.1自籌資金萬元20301.853.2銀行貸款萬元11807.034營(yíng)業(yè)收入萬元69600.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元53323.856利潤(rùn)總額萬元15901.467凈利潤(rùn)萬元11926.108所得稅萬元3975.369增值稅萬元3122.3910稅金及附加萬元374.6911納稅總額萬元7472.4412工業(yè)增加值萬元24548.8013盈虧平衡點(diǎn)萬元21936.85產(chǎn)值14回收期年4.89含建設(shè)期1
14、2個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率29.40%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元20988.83所得稅后公司簡(jiǎn)介(一)基本信息1、公司名稱:xxx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:梁xx3、注冊(cè)資本:1320萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-7-267、營(yíng)業(yè)期限:2012-7-26至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)
15、防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌,優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念,秉承以人為本,始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念,遵循“以客戶需求為中心,堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。(三)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2
16、018年12月資產(chǎn)總額11724.279379.428793.20負(fù)債總額5804.444643.554353.33股東權(quán)益合計(jì)5919.834735.864439.87公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入30683.1624546.5323012.37營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6041.984833.584531.48利潤(rùn)總額4958.733966.983719.05凈利潤(rùn)3719.052900.862677.72歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3719.052900.862677.72工作潛力評(píng)價(jià)潛力,即潛在能力,是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力,它是相對(duì)于在工作中
17、發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是指通過各種手段了解員工的潛力,找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因,更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來,將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中,通常有三方面的信息可用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià),這三方面的信息分別來源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等,這方面的信息通常都是比較客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來的能力,因此,這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中,對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫離的,通過能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的
18、概念,實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是:將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來,并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正;結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要,提出員工個(gè)人的能力開發(fā)目標(biāo),有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo);通過個(gè)人與直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通,不斷交換意見,對(duì)個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正;結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效反饋中各方面的意見與建議,對(duì)能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果,它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過程不僅要說明各級(jí)員工的工作完成情況,
19、更重要的是通過這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作,達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于管理者和員工都是非常必要的,管理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,并對(duì)這一過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是相對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的工作而言的,是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。事實(shí)上,一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果,同時(shí)還要取決于工作本身對(duì)于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中,我們應(yīng)當(dāng)把對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)區(qū)分開來,以免影響員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
20、通常從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等方面進(jìn)行,不過,由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果,要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行綜合反映,還需要對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)的過程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程,因此,組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外,還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過程模式密切相關(guān)???jī)效評(píng)價(jià)的一般過程模式主要包括:確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出
21、結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià),還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià),都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的。績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同,其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的,評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同,比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問題,而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分,主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途
22、等要素構(gòu)成,這些要素相互影響、相互作用,共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹,這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的,績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等,必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中,還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn),評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象,應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容
23、和目的,選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后,就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序,更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果,鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工,百尺竿頭,更進(jìn)一步;鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工,意識(shí)到自身的問題所在,找出差距,主動(dòng)改進(jìn),迎頭趕上??傊?,只有詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果,才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)???jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)???jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí),選擇有效的評(píng)價(jià)方法,由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過程???jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效
24、管理的基礎(chǔ),沒有績(jī)效評(píng)價(jià),就無法對(duì)部門和員工過去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),績(jī)效反饋將失去依據(jù),績(jī)效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)???jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次,一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià);二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中,組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān),因此,對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià),在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外,還可以用于選擇和預(yù)測(cè),并發(fā)揮導(dǎo)向作用???jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績(jī)效評(píng)價(jià),既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展,如確定如何激勵(lì)員工,
25、使其有更好的績(jī)效表現(xiàn),評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處,幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo),如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)??己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí),評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析,然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較,做出最后的評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后,主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此,發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能,從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,這種類型的評(píng)價(jià)
26、通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中,能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān),因此,評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則:(1)績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià),那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的,必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià),客戶最
27、能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣,客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán),因此,評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。(2)績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解???jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容,而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的,并不是孤立的行為,如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解,就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。(3)所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。績(jī)效管理通過設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面,引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中,員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施者,他要對(duì)員工的職務(wù)
28、工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能,他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任,因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn),更好地整合全部下屬員工的工作,從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性,在這種情況下,員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同,員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的人,也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù),評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者
29、工作的一些重要方面,而他的同事、下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品,其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況;客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí),直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下,如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體,就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此,為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效,還必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下,參與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有
30、不同的特點(diǎn),因此,各類評(píng)價(jià)主體在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要,同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看,績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作,也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管人員作出的,直接上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明,日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主體,主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級(jí)或主管人
31、員,通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況,對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解,能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。(1)直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此,一方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容,知道應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià);另一方面直接上級(jí)或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。(2)直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán),對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰,因此,由直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外,擁有對(duì)下屬員工
32、進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力,也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因,直接上級(jí)或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體,工作績(jī)效評(píng)價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過,直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí),有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和公正性,甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級(jí)的主管對(duì)直接主管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充,這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分偏見,更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評(píng)價(jià)由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況,而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)
33、方,所以同事可以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上,許多組織和企業(yè)都在績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià),用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事,也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評(píng)與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同,同事能以一種與直接上級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績(jī)效,從而能對(duì)員工工作績(jī)效中更真實(shí)的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作,能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容,同事評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評(píng)時(shí),對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn),但綜合起
34、來得出的評(píng)價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn),但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí),最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評(píng)價(jià),同事之間可能會(huì)達(dá)成默契,相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí),這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟,同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張,從而可能會(huì)使同事之間失去信任,降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此,同事評(píng)價(jià)的適用范圍是有限的,同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充,而不能單獨(dú)作為員工的評(píng)價(jià)結(jié)果。3、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式,即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。
35、事實(shí)上,下級(jí)具備作為其直接上級(jí)或主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件,因?yàn)橄录?jí)要經(jīng)常與上級(jí)接觸,對(duì)上級(jí)的管理工作情況(如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等)和對(duì)下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解,因此,這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況,又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過,也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為(如批評(píng)員工)會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù),這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管理的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境,有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要,更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí),盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)
36、時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式,但下級(jí)還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺而招致相關(guān)的后果,在上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外,下級(jí)由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià),因此,要做好下級(jí)評(píng)價(jià),關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任,下級(jí)評(píng)價(jià)也只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的一個(gè)部分,并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評(píng)價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會(huì)認(rèn)知理論,這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為,許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的,
37、如果給他們機(jī)會(huì),他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),這種自我評(píng)價(jià)一般在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前,先由員工就自己的工作績(jī)效填寫一份自我評(píng)價(jià)表,如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是,自我考評(píng)給予員工參與評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì),當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí),這種參與就變得非常重要同時(shí),自我評(píng)價(jià)也有利于減少人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的,自我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問題是,人們往往都對(duì)自己更加寬容,傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研究都表明,員
38、工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的上級(jí)或同事所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此,對(duì)自我評(píng)價(jià)要慎重地使用,主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評(píng)價(jià)在一些組織中,了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評(píng)價(jià)主體之中,這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績(jī)效狀況,或者通過引入這類外部評(píng)價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的??蛻艨梢宰鳛閱T工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體,特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中,往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn),決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要
39、方面,因此客戶評(píng)價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評(píng)價(jià)就是要獲得更加客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果,使客戶能夠滿意,并促進(jìn)員工把工作做得更好,因此,客戶評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評(píng)價(jià)存在的主要問題是,顧客在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同,客戶考評(píng)往往是不全面的,并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此,在利用客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),要慎重地選擇適合的客戶作為評(píng)價(jià)人員。此外,采用客戶評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲,雙方可能發(fā)生串通一氣的情況,這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評(píng)價(jià)在有些組織中,有時(shí)也會(huì)聘請(qǐng)外部專家
40、來幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì),主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評(píng)價(jià)技能和豐富的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn);同時(shí),由于他們置身組織之外,與被評(píng)價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛,在評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此,管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評(píng)價(jià)者。但是,利用外部專家來進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在缺陷,主要是外部專家沒有機(jī)會(huì)觀察被評(píng)價(jià)者的工作情況,對(duì)工作的許多方面理解有限。同時(shí),與其他評(píng)價(jià)主體相比外部專家的評(píng)價(jià)成本較高。通過對(duì)以上幾種主要評(píng)價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出,每一種評(píng)價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢(shì)和不足。幾種主要評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中,評(píng)價(jià)主體的選擇通常是以直接上級(jí)或主管人員為主,同時(shí)還要根據(jù)
41、其他各種評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn),結(jié)合被評(píng)價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況,在眾多評(píng)價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此,最終所形成的考評(píng)主體往往是多重的,形成了以直接上級(jí)或主管人員為主體的評(píng)價(jià),其主要特點(diǎn)就是所有與被評(píng)價(jià)者有關(guān)的方面(利益相關(guān)者)都可作為評(píng)價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)???jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績(jī)效問題的方法。在員工方面,造成有些績(jī)效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面,可能是主管做了
42、不該做的事情,比如監(jiān)督過嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫?;也可能是主管沒有做該做的事情,比如主管沒有明確工作要求,沒有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對(duì)下屬的建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面,對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí),也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí);技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向,
43、是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問題,通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見???jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段,是連接績(jī)效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過程中,績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看,而績(jī)效改進(jìn)則是往前看,以便在不久的將來能獲得更好的績(jī)效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績(jī)效。事實(shí)上,績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn),員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的,而實(shí)現(xiàn)這一
44、目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)???jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣,通常都是通過制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)(一)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟:1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)通過績(jī)效診斷可以找出員工績(jī)效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方,由于員工績(jī)效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多,需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后,就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題,可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施
45、和行動(dòng)包括:向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì),閱讀相關(guān)的書籍,參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括:參加組織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、員工管理方面的培訓(xùn),向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí),向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括:管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流,以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍:在企業(yè)資源允許的條件下,盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談,是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程,是管理者與員工之
46、間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征,績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具。績(jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的:使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn),了解主管對(duì)自己工作的看法,促進(jìn)員工改善績(jī)效;對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí),分析原因,找出需要改進(jìn)的方面;圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息???jī)效反饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法,是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ),同時(shí),也是績(jī)效反饋發(fā)揮作
47、用的保障。通過績(jī)效反饋面談,可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況,強(qiáng)化優(yōu)勢(shì),改進(jìn)不足;同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞,形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績(jī)效反饋面談,企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的潛在能力等???jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略(一)績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開,一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。(1)工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況,是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí),管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工,如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議,管理
48、者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋,總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn),找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因,為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。(2)行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外,管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己,提高自身的技能,同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(3)改進(jìn)措施???jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過程中,針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃,管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因,并設(shè)法幫助員工提出;具體的績(jī)效改進(jìn)措施。(4)新的目標(biāo)???jī)效反饋面談作為績(jī)效管
49、理流程中的最后環(huán)節(jié),在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí),還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況,結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo),幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中,績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐4婧陀涗浵聛?。(二)?jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中,管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面談策略,只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。(1)貢獻(xiàn)型員工(好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度)。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍,是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì),提出更高的目標(biāo)
50、和要求。(2)沖鋒型員工(好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),沖鋒型員工的工作忽冷忽熱,態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞,這種情況既可能是員工的性格使然,也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既不能過分放縱,也不能管得過死,應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,盡量不要把問題留到下一次績(jī)效面談。(3)安分型員工(差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度),安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé),兢兢業(yè)業(yè),對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度,但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn),嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià),不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī),
51、更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。(4)墮落型員工(差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解,或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo),通過面談使之澄清對(duì)工作成果的看法。績(jī)效輔導(dǎo)及其意義績(jī)效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過程。績(jī)效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程,在績(jī)效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績(jī)效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過程。通過績(jī)效輔導(dǎo),管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下
52、屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為,從而保證績(jī)效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績(jī)效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升作用在30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績(jī)效提高88%。而美國(guó)的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認(rèn)為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國(guó)際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃。績(jī)效輔導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方面:通過績(jī)效
53、輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況,以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績(jī)效。通過溝通避免在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績(jī)效評(píng)價(jià)信息,使績(jī)效周期內(nèi)的評(píng)價(jià)更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致???jī)效輔導(dǎo)的方式在績(jī)效輔導(dǎo)過程中,管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績(jī)效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開啟員工的能力,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中,管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)
54、發(fā)展自己,即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題,并及時(shí)作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為“績(jī)效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù),并在他們遇到困難時(shí)提供支持;其次,營(yíng)造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍,使員工能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí);最后,提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī),這樣才能使自己對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)更加有效。典型的績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?!敖虒W(xué)型”
55、輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長(zhǎng),并希望通過向員工傳授這些專長(zhǎng),使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員工特別有幫助。“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識(shí),并相信員工個(gè)人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問題存在多種解決方案,而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效,尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾,而是相輔相成的。為了取得
56、滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外,績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的,也包括對(duì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員工。在績(jī)效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì),注重員工能力的提升???jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效執(zhí)行是以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù),通過提高個(gè)體績(jī)效水平來改進(jìn)部門和組織的績(jī)效???jī)效執(zhí)行的內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過程中
57、的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言,績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定。績(jī)效執(zhí)行是否有效主要取決于績(jī)效輔導(dǎo)水平、績(jī)效溝通的有效性和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過程。通過績(jī)效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系???jī)效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員
58、工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的???jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過程。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心,它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f缺乏了有效的績(jī)效溝通,組織的績(jī)效管理就不能稱得上真正意義上的績(jī)效管理,至少在某種程度上是不完整的績(jī)效管理。通過持續(xù)有效的績(jī)效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績(jī)效管理上存在的問題,并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息并確???jī)效
59、評(píng)價(jià)信息的有效性也是績(jī)效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)???jī)效執(zhí)行過程是整個(gè)績(jī)效管理周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績(jī)效信息,對(duì)于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績(jī)效執(zhí)行過程不能確???jī)效評(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績(jī)效評(píng)價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績(jī)效,績(jī)效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個(gè)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹???jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo),首先應(yīng)明確
60、影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。(1)技術(shù)因素。績(jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作,需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入,或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn),以保證績(jī)效執(zhí)行過程的有效性(2)組織因素。績(jī)效執(zhí)行需要成立專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn),并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績(jī)效執(zhí)行過程,協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持,其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng),不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以
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