職業(yè)經(jīng)理人如何在企業(yè)中定位

1、職業(yè)經(jīng)理人如何在企業(yè)中定位?2008-10-27 14:13:30作者： HYPERLINK http:/www.21man/writer.asp?columname=%CA%B7%CE%AA%BD%A8 t blank 史為建來源：中國人力資源網(wǎng)HR 字體： HYPERLINK javascript:fontZoom(16) 大 HYPERLINK javascript:fontZoom(14) 中 HYPERLINK javascript:fontZoom(12) 小關(guān)鍵字： HYPERLINK http:/www.21man/gosearch.asp?cx=007022522666130

2、645959%3Azcr6mncrhrs&cof=FORID%3A9&ie=GB2312&q=%D6%B0%D2%B5 o 搜索與 職業(yè) 相關(guān)文章 t _blank 職業(yè) HYPERLINK http:/www.21man/gosearch.asp?cx=007022522666130645959%3Azcr6mncrhrs&cof=FORID%3A9&ie=GB2312&q=%BE%AD%C0%ED%C8%CB o 搜索與 經(jīng)理人 相關(guān)文章 t _blank 經(jīng)理人 HYPERLINK http:/www.21man/gosearch.asp?cx=007022522666130645959

3、%3Azcr6mncrhrs&cof=FORID%3A9&ie=GB2312&q=%C6%F3%D2%B5 o 搜索與 企業(yè) 相關(guān)文章 t _blank 企業(yè)隨著我國經(jīng)濟的進一步開放，國外企業(yè)在中國大陸的投資額越來越多，同時也對人才的需求日益漸增，國內(nèi)企業(yè)也高速成長，如民營企業(yè)的強勢，占我國的半壁江山。但企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日益激烈，如市場競爭、人才競爭、資金的競爭等。著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧在中國人民大學(xué)舉行的“全球經(jīng)濟論壇”中指出，隨著中國加入WTO，中國企業(yè)要在與狼共舞的環(huán)境中克敵制勝，必須要有自己的“絕招兒”，而這個“絕招兒”就 是企業(yè)的競爭力。顯然，如何贏得人力資源的競爭優(yōu)勢是問題的核心。

4、企業(yè)最終競爭其實歸根結(jié)底是人才的競爭。因此，在企業(yè)競爭的戰(zhàn)場上人才們無時不在上演著 三國演義的情景，雪花啤酒、青島啤酒、燕京啤酒等廠家形式上不斷上演烽火，不斷指揮著千軍萬馬疆埸馳騁，忘我廝殺，一幕幕驚心動魄，每一個環(huán)節(jié)都成為了人 們研究的案例。這些都是社會的表面體現(xiàn)，最終是由指揮者進行導(dǎo)演的一埸埸實際戰(zhàn)爭，從一定程度上講，企業(yè)的運營方式及政策只有比競爭對手具有優(yōu)勢才能有取 勝的前提基礎(chǔ)。政策可以模仿，但相同的政策在不同的環(huán)境中所產(chǎn)生的作用和結(jié)果是不一樣的，只有擁有了能制定具備優(yōu)勢策略的人才企業(yè)的核心競爭力才會增強， 企業(yè)才有可能在眾多同行業(yè)中脫穎而出。因而人才之間的爭奪戰(zhàn)便成為了當今經(jīng)濟高速發(fā)

5、展中，所不同缺少的濃濃一筆，這也是獵頭公司不斷涌現(xiàn)的根本原因之一，本來人才的合理流動從一定層面上來講也是社會進步的體現(xiàn)，但筆者曾作過一些調(diào)查（100人），雖不全面，但還是有一些代表性。國內(nèi)人才流動的方式：通過獵頭，自己尋找工作。流動方向：從歐美企業(yè)到民營企業(yè)約占35%；通常港臺企業(yè)之間流動的機會較少，約占5%；從港臺企業(yè)向歐美企業(yè)的占10%；從港臺企業(yè)向民營企業(yè)約占8%；其它約占15%。但從工作的時間上，從歐美企業(yè)向民營企業(yè)的人才流動層面上發(fā)現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人的雇傭周期在二年以下的占調(diào)查人數(shù)的50%，一年以下的占調(diào)查人數(shù)的65%，為什么職業(yè)經(jīng)理人的雇傭周期會比較短呢，從研究結(jié)果可作以下分析：（一）

6、職業(yè)經(jīng)理人概念界定指擁有專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擁有較深的專業(yè)理論知識和宏觀視點，且能不斷進行知識更新，有自己的獨待的思想體系和價值體系的工作者。（二）職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)能帶來什么當 企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)的發(fā)展模式必須隨市場的變化作出調(diào)整，企業(yè)變革也愈發(fā)顯得日益重要，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者沒有更多的精力來駕馭企業(yè)的所有職能部門的發(fā)展， 必須進行人力資源的有效組合，才能將企業(yè)的壽命周期延續(xù)。要將專業(yè)的工作委托專業(yè)的工作者來完成。企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人之間的緊密合作，發(fā)揮團隊精神為企業(yè)的利 潤增長出謀劃策。（三）職業(yè)經(jīng)理人的貢獻受企業(yè)環(huán)境的制約企業(yè)的工作環(huán)境對職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯至關(guān)重要，職業(yè)經(jīng)理人身上具備有專業(yè)綜合素質(zhì)，但在具

7、體的工作環(huán)境中“隨意”（指朝令暮改的人）的人常有存在?！皩I(yè)”與“隨意”之間的矛盾力緩沖力如何是決定職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)是否能發(fā)揮出的關(guān)鍵因素。當“隨意”特征明顯時，職業(yè)經(jīng)理人的作用就會顯得倉白無力。因此職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)品格要高，即能引導(dǎo)“隨意”人進行走專業(yè)化，做好“隨意”者的老師。否則，職業(yè)經(jīng)理人只有最終離開企業(yè)去另尋一片發(fā)展天地，但既然定位為職業(yè)經(jīng)理人，不解決好這個課題，道路將會更彎曲不止于山路十八彎。（四）職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)采取何種心態(tài)工作在 一個全新環(huán)境中如何生存，如何因自己的存在為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的作用，是每一個職業(yè)經(jīng)理人需思考的。筆者認為：首先搞清楚自己的角色，一般來講，職業(yè)經(jīng) 理人不是救世

8、主，而是協(xié)助最高管理者進行推動企業(yè)的變革。在變革過程中始終保持單一且純潔的心態(tài)面對一切，清醒的職業(yè)頭腦，不管是開會還是EMAIL回復(fù)上始終注意你的主體是工作，你要講的始終是工作，任何工作上的問題都是可以談的且可以公開談，不能談的全是陰暗面。你的專業(yè)知識才有可能有用武之地。（五）職業(yè)經(jīng)理人須練就基本功職業(yè)經(jīng)理人加盟一間企業(yè)時，作為雇主是有期望的，否則誰也不會用具誘惑力的薪水請一個只會玩三腳貓功夫的“游者”來管理一家企業(yè)。基本功非常重要，如作為一個老師，你要會解題，你只會講概念和理論，讓你去解一道題時你是解不出來，更不用說去教人了。這時你的蜜月期很快就會結(jié)束。（六）職業(yè)經(jīng)理人的外圓內(nèi)方性格外圓是指

9、處理問題能“容”，原則放在心理，而不是停留在口里，只有這樣你才有可能得到各方面同事的高度配合，完成即定目標。（七）宏觀視野到永遠職業(yè)經(jīng)理人其中一個工作是體系建設(shè)，制度政策的制定。從戰(zhàn)略上規(guī)劃一個企業(yè)，部門。然后從微觀上去體現(xiàn)企業(yè)的宏偉藍圖。既考慮戰(zhàn)略(Strategy)又考慮戰(zhàn)術(shù)（Tactic）(八) 每天都能發(fā)現(xiàn)自己不知道的知識通常來講，職業(yè)經(jīng)理人都有良好工作經(jīng)驗和深厚的理論知識，每天都可能在用，每天都在談?wù)?。卻會忽視自己有哪些不知道。還需進步的有哪些。學(xué)習(xí)是為了更好的工作。（九）堅持是一種美德職業(yè)經(jīng)理人在具體的工作過程中肯定會接觸到不少具體的事具體的人，障礙重重，但最重要的是記住學(xué)會分析學(xué)

10、會生活及工作過程中最好的老師就是你自己，先克服戰(zhàn)勝自己心目的敵人，這個敵人就是你自己。（十）將分享知識作為快樂的一件事每天太陽都會從東方升起，同時每天太陽升起的時候也是嶄新的一個時刻的到來，珍惜每一秒，每一個細節(jié)，做好自己該做的事，胸有成竹，每天一小步天天在進步，你的職業(yè)生涯之路亦會變得明晰且更富有朝氣。 民營企業(yè)管理人員流失的實證分析與對策 HYPERLINK http:/ 許青安 原創(chuàng) | 2006-09-21 08:50 | HYPERLINK http:/ t _blank 投票 HYPERLINK http:/ l # o 點擊查看投票者 投票人 標簽： HYPERLINK http

11、:/ t _blank 人力資源 民營企業(yè)管理人員流失的實證分析與對策許青安前言”商界思想庫”的博客撰文稱”大學(xué)生是畜生”,反射出我們民營企業(yè)管理理念的陳舊落后,在”最佳雇主榜”上難尋中國企業(yè)的影子,如何將管理觀念從”帝王思想”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代科學(xué)理念,中國企業(yè)需要走很長一段路,首先是我們二三流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念的提高;企業(yè)管理人才流失分析，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個沉重話題，在現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理思路下，人力資源會受到諸多因素影響，結(jié)合某民營企業(yè)公司的管理現(xiàn)狀進行調(diào)查分析，下面是對一家民營企業(yè)的調(diào)查報告,從三方面進行剖析：一、企業(yè)概況分析 企業(yè)的地域環(huán)境因素汕頭地處沿海，是較早成立的經(jīng)

12、濟特區(qū)之一，但和我國幾個較大的特區(qū)和南方城市相比，還存在較大距離， 不管是高層技術(shù)人才還是企業(yè)管理的專業(yè)人才相對較少，而且極少引進。 潮汕文化背景因素潮汕文化勤勞吃苦實干是這個文化的特征，被稱為“東方猶太人”，但心胸開闊、立足高遠這些是潮汕文化所欠缺的，這也是潮汕無大企業(yè)的文化背景，其文化的相對封閉特征相對現(xiàn)代企業(yè)管理要求有距離。 家族企業(yè)與大多民營企業(yè)一樣在發(fā)展過程都存在雷同的問題：家族式管理、投資權(quán)與管理權(quán)沒有分離、公私界線不清、管理的理念的滯后等，民營企業(yè)的改革是一種自我否定的深層次革命，是一個既敏感而又嚴峻的話題。二、企業(yè)人才流動現(xiàn)狀企業(yè)人才流動分析、屬于人力資源管理中任用管理范疇，但

13、折射出企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)行為等諸多因素的問題。 公司人才流動率分析隨著公司發(fā)展規(guī)模的壯大，企業(yè)內(nèi)部人員已越來越不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，作為化妝品企業(yè)，公司加速發(fā)展過程也潛在著人才危機，公司領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略角度意識到“一流企業(yè)，一流人才”，企業(yè)最后的競爭歸結(jié)于人才的競爭，企業(yè)打破了慣有的用人本地化的傳統(tǒng)做法，從去年年七月開始“人才引進”，并于七月份開始前往深圳等地招募人才，在今年度共前往深圳招聘4批次。第一批于七月上旬，招聘人數(shù)總共7人，第二批于八月上旬，招聘人數(shù)6人，第三批是九月上旬，招聘人數(shù)為3人，第四批是10月份，招聘人數(shù)為9人，前后累計招聘崗位人數(shù)25人，公司連續(xù)四個月份跨地域招募人才，也體現(xiàn)企業(yè)

14、領(lǐng)導(dǎo)對人才需求的高度重視，但從目前人才引用及留任管理現(xiàn)狀看，這些管理人才流失現(xiàn)象流失極為嚴重，企業(yè)經(jīng)驗人才流動率15%為正常值，而從公司去年年度外來人才引進的流動率測算，25人中，目前僅有10人留任本公司，其流動率高達60%，這已經(jīng)引起公司高度關(guān)注。下面幾組數(shù)據(jù)：表一 去年年度深圳招聘人員流動一覽表深圳招聘批次時間招聘人數(shù)流動人數(shù)留任人數(shù)流動率第一批次7月上旬7人5人2人71%第二批次8月上旬6人5人1人24%第三批次9月上旬3人2人1人67%第四批次10月上旬9人3人6人33%表二 去年年度深圳招聘人員流動形式深圳招聘批次辭 職公 司 辭 退第一批次3人2人第二批次3人2人第三批次2人第四批

15、次3人從表二看，招聘人員主動辭職的是主要流失方式。 人員流動時間段分析結(jié)合人才流動率分析，發(fā)現(xiàn)外來管理人才大批量、多人數(shù)的流動在流動的時間段上，根據(jù)統(tǒng)計，人員流動大多體現(xiàn)在轉(zhuǎn)正及考核前后。從管理角度，企業(yè)人力任用管理方面，轉(zhuǎn)正考核人員流動是自然規(guī)律，但高頻率、大量的流動、人員辭職的原因分析，也告訴我們該進一步進行思考我們的轉(zhuǎn)正考核管理這一單項工作的方式和效果。 人員流動案例分析案例一：第一批從深圳招聘員工，入職后工作上主觀性比較強，對企業(yè)管理了解不夠，本人有一定專業(yè)才能，但和企業(yè)管理思想難以整合，最后不能適應(yīng)工作，和企業(yè)難以適應(yīng)，后被公司辭退。案例二：入職后，和企業(yè)的管理思想難以整合，態(tài)度比較

16、消極，其個人也不愿從主觀去改進工作，最后感到難以和公司融合，后被公司辭退。案例三：入職營銷策劃。從專業(yè)上說，有比較豐富的實踐經(jīng)驗，在公司承接XX項目，其它服務(wù)和公司的市場要求不得融合，員工作為廣告人。由于個人價值定位的不同，業(yè)余還承接有大量廣告業(yè)務(wù)。最后，由于其價值觀和個人觀念的不同，辭職離開公司。案例四：入職崗位作為營銷副總助理級別，其本身專業(yè)為MBA，應(yīng)該說在市場管理方面、專業(yè)基礎(chǔ)和理論是比較全面的，在管理中，作為副總，在組織協(xié)調(diào)方面，管理下層方面得不到支持和認可，其管理工作出現(xiàn)沖突最后被公司辭退。案例五：入職崗位為行政人事主任，該員工在工作中有較強的敬業(yè)精神，工作熱情也很高，但其管理風(fēng)格

17、和企業(yè)有一定差距，表現(xiàn)為對協(xié)調(diào)工作方面比較生硬，給人感覺有點駕馭在人員工作之上，部門協(xié)調(diào)較差，其工作中建章立制方面也很多，但通過和頒布發(fā)行根本上很少，最后被公司辭退。案例六：入職為公司人事管理工作，后調(diào)往公司策劃部工作，該員工有較強的主觀能動性和領(lǐng)悟能力，工作中能進行有效溝通，公司對其也很重視，但是在薪金和崗位職能的認識上，和公司相距較大，特別在晉升考核后，其個人傾向明顯不滿后辭職。案例七：營銷策劃專業(yè)，入職后在市場部工作，該員工有較為豐富的廣告及營銷策劃能力，主觀性較強，在策劃上有較強的創(chuàng)意思想，工作主觀性強，入職一個月后又調(diào)任雅婷策劃負責(zé)人，負責(zé)品牌策劃工作，由于工作定位和企業(yè)期望不能一致

18、，其策劃方案和公司領(lǐng)導(dǎo)出入較大，后其自行辭職。案例八、：入職為市場部區(qū)域經(jīng)理定位，到公司后主要是因為個人定位和入職前所期望相差太大，最后辭職。案例九：入職后，作為市場部汕頭區(qū)域主管。有較強的工作能力和市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，有工作溝通能力，有干一番事業(yè)的雄心，其入職前有個體老板的背景，入職后一直感覺個人期望難以實現(xiàn)，二是在具體人員管理方面方法欠當，最后其對晉升考核不滿意感覺到難以和公司整合，辭職。三、人員流動現(xiàn)狀分析 招聘成本分析初步統(tǒng)計，深圳招聘每次直接費用（差旅費）1萬元左右，從前面人員流動率我們可以看出，人才流動平均率高達70%，可以計算4萬75%=3萬，可見其直接成本損失3萬元，不包括其它費用和

19、間接損失。而我們與招聘人員的談判中，往往去壓價，往往造成并不高質(zhì)量人才的進入，而幾百元的殺價會使我們企業(yè)薪酬缺乏吸引力。 人員流失預(yù)測分析從人員流動的分析看，人員在試用期前和轉(zhuǎn)正前后都是流失高峰期，以此我們可以預(yù)測第四批人員（現(xiàn)有6人），9人75%，如果以這個標準去預(yù)測，可能三月后將又是6人左右流失。 結(jié)合企業(yè)人員流失現(xiàn)狀，我們通過與部分在職管理層人員面談，對人才流動和個人崗位定位，有如下觀點：1、離職對我而言，首先要希望我的工作被公司認可，在工作中有被認可的工作成就感，這個對我來說，在公司入職和個人發(fā)展的短期都是比較看重的，是我決定留、去的轉(zhuǎn)折點。2、首先考慮的是能否融合于公司，可能在一年后

20、我考慮的更多的是個人相關(guān)職務(wù)待遇，升遷及福利，目前對一個主管級人員3000元左右就可以滿足，能保持同行業(yè)同職同等待遇我就可以認可。3、領(lǐng)導(dǎo)的管理行為對我來說很重要，在工作中我最不能忍受的是中高層領(lǐng)導(dǎo)的不當行為，因為領(lǐng)導(dǎo)行為更多反映的機制問題、管理的分權(quán)與授權(quán)、溝通渠道、信息承接等，作為一個管理者，這是在企業(yè)入職后最關(guān)注的核心問題之一。4、潮汕的企業(yè)文化，地方風(fēng)俗對個人有影響，比如說汕頭的一些文化、禮儀，例如辦公室語言溝通，可能有些員工或領(lǐng)導(dǎo)在工作中喜歡用方言交流，對外地工來說，有負面影響，同時，潮汕文化語言不通，在八小時外存在寂寞感和孤獨感。5、責(zé)權(quán)利的問題，作為一個工作崗位，工作的權(quán)、責(zé)、利

21、要對等，只有責(zé)沒有權(quán)和利，工作就出現(xiàn)錯位，最后工作也難以開展，也不能和企業(yè)融合。三、 原因分析1、首先應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)行為，或者說是高層管理的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變工作是第一位的，這方面在推行制度和管理決策上意義最大，高層以一個怎樣的管理風(fēng)格，勢必產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，比如過于嚴厲、主觀判斷、濫用人才、不重人才、評價失當。2、管理思想的隨意性，會出現(xiàn)管理中“不公平事件”，不公平事件的危害： 挫傷職工積極性，降低滿意度。 產(chǎn)生嚴重的人際矛盾。 領(lǐng)導(dǎo)威信下降，組織政策受抵觸。 組織團隊精神減弱，凝聚力降低。3、定薪標準，企業(yè)薪酬標準旨在合理進行崗位定薪，而不是洽談定薪，公司崗位薪醉根本目的在于激勵員工，原來

22、沒人明確成文的薪酬制度，全部是“談判工資”，而目前新方案中點數(shù)過多，勢必使其失去激勵效果，起不到作用。4、制度化建設(shè)，也就是企業(yè)文化和機制的基礎(chǔ)，這里主要是人事管理制度，對招聘、考核、培訓(xùn)、定崗等要明確規(guī)定，現(xiàn)在企業(yè)制度幾乎是一片空白或不成系統(tǒng)。5、考核工作，目前的考核和激勵工作不能掛鉤，考核失去意義，考核的程序繁瑣，在考核評價中，沒有體現(xiàn)“尊重人”的思想，員工難以接受和配合度不夠。6、培訓(xùn)工作，沒有成文并付清實施。7、文化沖突，更多地是管理理念和用人機制，是家族管理，任人唯親，還是唯才是用，疑人不用，用人不疑的原則沒有貫徹，由于制度缺乏和不健全，防范過度，使公司工作氣氛沉重僵硬。8、定崗定編

23、：因人設(shè)崗，沒有因崗沒人，這方面造成工作職能和崗位職能的管理錯位行為。9、福利問題，對外來職工關(guān)心和指導(dǎo)不夠，作為個體，外來管理人員八小時之外的福利和后勤管理也不到位。10、新老員工的沖突，老員工怕失去即得利益采用排外的種種做法。四、對策建議1、管理層觀念上要有“用天下之才，取天下之財”的思維高度，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，如果分成權(quán)力型、理智型、中間型，我們建議使用理智型的管理風(fēng)格，提高科學(xué)管理的水平，減少隨意性、主觀性。2、領(lǐng)導(dǎo)層真正理解”人事”與”人力資源”的區(qū)別,”人事”在對于人的人性假定、管理方法X型、人力成本還是投入等,與”人力資源”觀點是對立的;迅速從戰(zhàn)略目標分解的角度建立健全人力資源管理制

24、度，工作流程分析、崗位說明書等管理基礎(chǔ)工作。3、在溝通上，處理上下級關(guān)系，尊重人格作為管理改進的第一步。4、在企業(yè)文化建設(shè)上，如果把“人人盯，我不胡，你也不能胡”的現(xiàn)象稱為麻將文化，那么，提供團隊合作的足球文化、團隊文化，實際上往往麻將文化成為企業(yè)文化的核心。5、從觀念上自我否定和重塑，在制度層面上鞏固正確的價值源，從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，人人尊重制度，按章辦事，不搞特殊，不搞例外，否則制度建設(shè)將形同虛設(shè)。6、在人力資源管理上，用正確的思想建章立制，在人力資源的招聘、考評、培訓(xùn)、薪酬、考核、福利、溝通這幾方面公開、公正、公平，減少“不公平事件”，同時要嚴辦造成不公平事件的中

25、高層管理者。在人才使用上，引入競爭機制，用競爭上崗代替委任制；在新管理者到位后，注意培養(yǎng)新管理者的管理權(quán)威，科學(xué)授權(quán)，保持管理權(quán)限的落實。7、家族企業(yè)發(fā)展到一定時期，會出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，這就需要在做強、維持這兩者上去做選擇，人情、即得到利益都成為家族企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)的制度的障礙，更主要的是觀念容易造成唯親是舉而不是唯才是舉。8、運用行為科學(xué)來管理，在管理發(fā)展上，我們很多家族企業(yè)停留在原始的管理，在今天需要運用科學(xué)的“行為科學(xué)”來了解人、理解人、尊重人、激勵人，改變“以人為狗”的實際現(xiàn)狀，向到“以人為本”的強化。9、啟動“人事規(guī)劃程序”為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供人才保證，嚴把入職關(guān)，充分做好招聘的準備工作?？傊?/p>

26、，思路代表出路，人力資源告訴我們:真正的人才是免費的,而低價沒有積極性的員工是企業(yè)的負資產(chǎn)是成本加大，我們家族企業(yè)的心胸能有多寬，人才就能聚集多少，要招來金鳳凰，首先要我們要想做梧桐枝，做成梧桐枝，這樣何愁沒有招鳳引凰的人才吸引力呢？中層管理人員作為高層和一線執(zhí)行者之間的鏈接體，起著承上啟下的重要作用。中層管理人員能否勝任其職務(wù)，能否在其崗位上達成優(yōu)秀的業(yè)績，在某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展及變革的成敗。因此，如何突破傳統(tǒng)人力資源管理的局限，采用科學(xué)的方法確定中層管理人員的選拔、培養(yǎng)和評價的標準也就成為當務(wù)之急。勝任特征是20世紀70年代期興起于美國的一個管理概念，是為確定完成一項工作所需的技能、

27、性格特點而被開發(fā)應(yīng)用的，因為其在人才配置和提高績效方面所具有的潛在作用而得到人們的日益關(guān)注。因此，研究企業(yè)中層管理人員的勝任特征具有一定的理論和實踐意義。 本研究通過文獻檢索與分析、開放式問卷調(diào)查、訪談、專家小組討論等方法，探討了企業(yè)中層管理者勝任特征結(jié)構(gòu)。在數(shù)據(jù)處理方面，采用了回歸分析、相關(guān)分析、探索性因素分析以及結(jié)構(gòu)方程模型中的驗證性因素分析等統(tǒng)計方法，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：企業(yè)中層管理人員勝任特征模型由三個維度構(gòu)成，共10個因素：管理技能，包括團隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)能力、壓力管理；個人特質(zhì)，包括顧客導(dǎo)向、分析與概念性思維、影響力、成就導(dǎo)向、適應(yīng)性；人際技能，包括溝通能力、人際洞察力。本研究在企業(yè)中

28、層管理人員勝任特征模型中，提出“壓力管理”這一維度，指出在競爭激烈的市場環(huán)境中，中層管理者應(yīng)對部屬所面臨的壓力進行有效地管理，并將其調(diào)整到最適當，以實現(xiàn)最優(yōu)績效。同時在勝任特征模型中還提出“顧客導(dǎo)向”這一維度，認為“顧客導(dǎo)向”是公司所有部門都需具有的勝任特征。 本研究對企業(yè)中層管理人員勝任特征與績效之間的關(guān)系進行分析，研究發(fā)現(xiàn)中層管理人員勝任特征能較好地預(yù)測工作奉獻、任務(wù)績效、人際促進這些后果性變量，說明中層管理者在這些勝任特征上得分越高，其工作績效結(jié)果越好。 本研究探討了不同部門中層管理人員的勝任特征結(jié)構(gòu)，即不同職種的勝任中層管理者在勝任特征10個維度上的典型表現(xiàn)形式。 本研究探討了人口變量

29、對企業(yè)中層管理人員勝任特征行為表現(xiàn)評價的影響。通過對性別、年齡、企業(yè)性質(zhì)、職種、行業(yè)類型等人口變量在中層管理人員勝任特征上的差異性分析發(fā)現(xiàn)：除了在“人際理解力”、“成就導(dǎo)向”兩個勝任特征重要性的認知上，男性的得分比女性高，但對于其它8個勝任特征，女性對其重要性的認識上均高于男性；銷售類看重“壓力管理”這一勝任特，人力資源類更注重溝通能力，但人力資源類在在顧客導(dǎo)向這一勝任特征重要性的認識上得分最低；民營企業(yè)在授權(quán)能力這一重要性的認識上還有所欠缺等。一、民營企業(yè)高管人員勝任力的內(nèi)涵 斯潘塞(Spenser)對勝任力(Competency)的定義，即“勝任力是指能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)異

30、者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征(underlyingcharacteristic)，它是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認知或行為技能，它可以被可靠測量或計數(shù)，不僅與個人所承擔(dān)的工作有關(guān)，還能影響其預(yù)期或?qū)嶋H的反應(yīng)、行為與績效表現(xiàn)?！?管理勝任力是指管理崗位上的勝任者所表現(xiàn)出來的有別于普通者的個人潛在的:深層次行為特征，亦即在管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能環(huán)節(jié)中，勝任者所表現(xiàn)出來的顯著優(yōu)于普通者的個性特征。 民營企業(yè)的董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、總工程師、總 HYPERLINK http:/ 經(jīng)濟師、總 HYPERLIN

31、K http:/ 會計師、董事會秘書和監(jiān)事會成員等均是高管團隊的組成人員，他們在各自的崗位上各司其職、各負其責(zé)，但個人特質(zhì)、能力大小不同、崗位要求也有很大的差別，這就有可能出現(xiàn)表現(xiàn)優(yōu)秀和表現(xiàn)平平的高管人員。作為競爭非常激烈的民營企業(yè)，對高管人員的要求尤其嚴格，本文認為，民營企業(yè)的高管勝任者在各自的管理崗位上行使管理職能過程中所顯現(xiàn)出來的區(qū)別于績效平平者的各種個J性特質(zhì)的集合，以不同方式顯示出來的個人知識、技能、個性等即是民營企業(yè)高管人員勝任力。它是甄別一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。 二、民營企業(yè)高管人員的勝任力初始模型構(gòu)建 1、民營企業(yè)高管人員勝任力詞典編制 首

32、先進行在文獻查閱分析的基礎(chǔ)上歸納出民營企業(yè)高管人員所有可能的勝任力項目，借鑒全球500強管理人員通用勝任力詞典的描述，編制出本研究對象完整的勝任力構(gòu)成要素，具體包括勝任力構(gòu)成要素的名稱、定義及評價等級等詳細描述。 2、行為事件訪談 民營企業(yè)高管人員勝任力模型由基準性勝任力和鑒別性勝任力構(gòu)成。對于兩類勝任力，我們是采取行為事件訪談方法來進行區(qū)分的。因為行為事件訪談法提供了一個人在實際工作情況中是怎么做的、說了些什么、怎么想的和感覺如何等這些方面的信息。它提供了時間壓縮的觀察，它能使研究者獲得被訪談人在幾個月、幾年內(nèi)發(fā)生的事情，從這個角度來講，它直接觀察或?qū)崟r模擬中表現(xiàn)的行為的編碼效率更高。 本

33、研究根據(jù)年度績效考核結(jié)果，各選定5名高管人員作為優(yōu)秀組和一般組的研究樣本，進行行為事件訪談。步驟如下:訪談開始階段的自我介紹和解釋;了解被訪談人的工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗;深人挖掘被訪談?wù)叩男袨槭录?一般采用STAR法);求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì);結(jié)束語。 3、編碼分析 整理行為事件訪談的內(nèi)容，對文本中的關(guān)鍵事件獨立進行編碼分析，以句子為分析單位，區(qū)分并提煉事件出現(xiàn)勝任力的行為指標，進行歸類和編碼，記錄勝任力的代碼和強度等級。 4、差異分析 接下來進行勝任力差異分析，找出區(qū)分績優(yōu)組和普通組的勝任力要素。采用頻數(shù)、評價等級最高分、平均評價等級分數(shù)等指標來檢查顯著性差異，尤以第三個指標(平均評價等級分數(shù))為優(yōu)。 從上述指標中找出顯著性差異的勝任力要素的并集即是初始鑒別勝任力，其它的有共性的勝任力要素則是基準性勝任力。 (1)頻次分析。匯總行為事件訪談編碼中勝任力出現(xiàn)的頻次及等級(轉(zhuǎn)化成z分數(shù))，采用