試談企業(yè)文化對人力資源管理的影響

1、企 業(yè) 文 化企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與進展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化 的企業(yè)行為規(guī)范、道德準則、風俗習 慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。它能夠分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源治理的導向作用，要緊是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。 企業(yè)文化與人力資源治理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E海能，1990)。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成(如顧客至上，質量第一，

2、沒有最好只有更好等)，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業(yè)文化是亞社會文化。企業(yè)的職員走進企業(yè)時，他不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是有一定意褒、信仰、價值觀念的人，這正是人力資源區(qū)不于物力、財力及自然資源的顯著特征。 也就講，企業(yè)人力資源治理面對的是社會化了的人。以企業(yè)文化為導向的人力資源治理確實是要把企業(yè)文化的這兩個方面，雙向生成過程有機地融合起來，形成一個更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效治理。 企業(yè)文化為導向的人力資源治理的具體形式與過程。第一，從招聘時期就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀念的導向。企業(yè)人力資源治理者要通過有目的

3、公關活動和廣告宣傳，讓潛在的職員了解企業(yè)的企業(yè)文化，特不是企業(yè)的差不多價值觀念，差不多的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。第二，對招聘來的新的企業(yè)職員進行企業(yè)文化培訓，即定向(入廠、入社)教育。通常的做法有，一是進行規(guī)章制度獎懲紀律方面的教育；二是進行企業(yè)進展史的教育，同意本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進?quot;師傅帶徒弟式 的實際試用實踐考察。這種上崗前的培訓、定向教育關于新企業(yè)職員的價值觀念的導向是十分重要的。在這一時期不同的價值觀念和思維方式會發(fā)生激烈的碰撞，對企業(yè)存在的問題會有鮮亮強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片面，但它卻克服了

4、老企業(yè)職員的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以汲取，不僅會使新的職員加快對企業(yè)已有文化價值觀念的認同，而且更要緊的是它會給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動力。這是企業(yè)文化與社會文化通過人力資源的互動過程。 第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)職員的企業(yè)精神。 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價值觀念和 思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻、團結協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)職員權利，公平對待每一個職員，包括犯錯誤乃至被解雇的職員，鼓舞職員參與企業(yè)的治理與決策，保障職工的勞動安全和合法權益，加強治理者與被治理者之間的

5、溝通，形成和諧的人際關系，包括勞資關系等，以及保證職員的工資福利，等等?？傊谄髽I(yè)人力資源調配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)職員的企業(yè)精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與職員價值自我實現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。 第四，人力資源治理中企業(yè)文化作用的媒介形式。任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是如此。企業(yè)文化在人力資源治理中的媒介形式要緊有：一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質的產品與服務對企業(yè)職員潛移默化的作用，這要求企業(yè)治理者外樹良好的企業(yè)形象，內創(chuàng)優(yōu)美的生產工作環(huán)境等； 二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動；三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、神話故事。

6、特有的標語口號簡明洗煉，好明白易記，易于傳播。 四是企業(yè)人力資源治理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是直觀的感性的，他她 明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓 勵什么，企業(yè)職員也就明白自己應該 如何做。這也確實是樹典型的方法， 實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮亮生動的感召力。假如企業(yè)家軀體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了?？傊髽I(yè)文化導向下的人力資源治理會使人力資源治理更加有效率，二者是一個互相促進的治理活動。企業(yè)文化與人力資源治理企業(yè)文化形成的基礎來源于企業(yè)奠基人的哲學思想(不管它起初是多么模糊),我們稱之為經營理念。這種理念在企業(yè)的經營活動

7、中對雇員的價值標準產生強烈的阻礙;通過高層治理活動制造、維持一種氛圍什么樣的行為可同意和不可同意。如何樣使職員認同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價值標準的職員,通過培訓使新職員適應企業(yè)的價值標準要求。人力資源治理在企業(yè)文化的營造、維持、傳播上起著特不重要的作用:建立價值評價體系,制訂價值觀取向的政策,選擇職員,通過培訓傳播企業(yè)文化等等。企業(yè)文化在企業(yè)經營治理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面的一個案例:WalMart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于1962年。在1980年往常,年銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12。但在80年代,WalMart

8、年營業(yè)額以每年25的速度增長。目前,它的年銷售額達400億美元,超過Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。WalMart銷售的是和其他同行同樣的商品,什么緣故能成功?其中一個因素是企業(yè)創(chuàng)立者Waltons最初選擇了正確的成長戰(zhàn)略:在少有競爭對手的小城鎮(zhèn),建立毗鄰的銷售網點,方便分配商供貨。但WalMarts成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)職員共同承認的價值標準。這種文化強調質量、低消耗、服務顧客。在企業(yè)中,WalMarts鼓舞在各層面上工作的職員冒險、創(chuàng)新,對待職員真正象自己的伙伴一樣。有一則小故事能夠講明這種企業(yè)文化。1

9、985年,在阿拉巴拿的一位商店經理助理John犯了特不愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的45倍的甜點。發(fā)生這種情況在不的企業(yè)責任人必定被辭退。但在WalMart則不然,商店的經理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉?！盝ohn的答案:在他的商店附近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍競賽。促銷活動特不成功,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。一、規(guī)范化企業(yè)文化的先驅從文化角度觀看企業(yè),是近二十年的新事物。在60年代,組織被視為用來協(xié)調、操縱一群人的工具,它借助權威關系的線條將各部門串在一起。但真實的卻是組織有更多的含意,它象一個人一樣也有個性。組織的個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、

10、或友善,或開放、或保守。將兩個具有相同的組織結構,處在相同的地域,又從事完全同樣的經營活動的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特征。到70年代,組織理論開始承認文化在組織成員中起的重要作用。有味的是,企業(yè)文化作為阻礙職員態(tài)度和行為的獨立因素,起源于2030年代的規(guī)范化概念。規(guī)范化使組織成員產生共識:什么是恰當?shù)?、差不多的、有意義的行為。當一個組織使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍同意的行為模式變成成員的自我行為。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。二、企業(yè)(組織)文化的定義我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能揭示的。通常,大伙兒都會同意,企業(yè)文化

11、是組織中為成員普遍承認的價值體系。最新的研究抓住了企業(yè)文化內核的特點,揭示了文化的本質意義,它所反映的是企業(yè)在經營過程中的價值取向,如此的價值系統(tǒng)使得一個組織具有區(qū)不于其它組織的個性。先看下面的示意圖:圖上每項特點的兩端反映此項特點強調和關注的強烈程度。1、成員認同:職員是認同整個企業(yè),依舊認同他(她)的工作或職業(yè)。2、組織強調:工作活動的開展圍繞團隊,依舊強調個人。3、人的關注:治理決定在多大程度上考慮產生的結果對人的阻礙。4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓舞協(xié)作依舊獨立動作。5、操縱:各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。6、冒險容忍:鼓舞職員積極、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。7、獎勵

12、標準:獎勵(如加工資、晉升)，是依照職員的業(yè)績,依舊依照資歷、偏好和其它非業(yè)績因素。8、爭論容忍:鼓舞職員爭論、公開批判的程度。9、過程結果取向:治理者是重視結果依舊達到目標的技巧和過程。10、開放系統(tǒng)關注：企業(yè)的治理人員對外部環(huán)境反映的程度。據(jù)此,我們即可較準確地描繪出企業(yè)文化的構成體系。三、企業(yè)文化的類型1、學院型這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員,通常,這種類型的公司喜愛招募年輕的大學生,對他們進行專門的訓練,然后慎重地引導他們達到專門領域的塔尖。IBM、CocaCola、通用汽車均屬典型的學院型。2、俱樂部型注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關鍵因素

13、,也考慮年齡和經驗。與學院型相反,俱樂部視治理者為多面手。這方面的例子有政府機構、軍隊、美國貝爾公司。3、壘球隊型具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創(chuàng)新者之家,這類組織查找各種年齡和經歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。組織提供豐厚的酬勞、給予專門大的自由度。這類組織在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件進展商等行業(yè)較普遍。4、堡壘型這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對那些喜愛挑戰(zhàn)的人是個令人興奮的地點。比較典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。5、學習型這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點,也是現(xiàn)代最新治理理論所追求的。例子有英國殼牌石油公司等。許多企業(yè)組織不

14、能完全歸為上述五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉型期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)閷W院型。每一種文化都趨于汲取其它文化的一些特點。在那個地點,值得治理者特不是人力資源治理者關注的是:組織(企業(yè))文化的特點與職員升遷到治理層的難易程度相適應。比如:冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學院型的組織中則會變得平凡。四、企業(yè)文化與工作中意度的區(qū)不必須明確,企業(yè)文化關注的是職員如何樣認識變化的特點,而不管職員們是否喜愛。這是專門重要的,也是它區(qū)不于工作中意度概念的地點。企業(yè)文化研究職員如何樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓舞團隊工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突爭

15、論?工作中意度尋求評價職員對工作環(huán)境的有效反映。它關懷職員如何樣感受組織的期望,獎償?shù)膶嵤?處理矛盾的方法和可能性等。盡管在術語的描述上有重復,但區(qū)不是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作中意度則是可評估的。五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化企業(yè)文化表達的是企業(yè)成員的一種共同認識。因此,能夠期望組織中具有不同經歷、背景、學歷的每位成員會用類似的語言來描述企業(yè)文化。在任何確定的文化中有子(亞)文化。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文化。主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所同意。當我們討論企業(yè)文化,考慮的是主體文化。正是這種突出的文化觀給了一個企業(yè)組織鮮亮的個性。在大型組織中逐漸孕育的亞文化反映了成

16、員面對的共同問題、情況或感受。這些亞文化可能是由部門或地區(qū)分隔造成的。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術部門、辦公行政部門的文化氛圍。必須強調,若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會消退,緣故是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。六、文化與規(guī)范化強烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,強烈的文化起替代規(guī)范化的作用。組織中高度的規(guī)范化制造可預見性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是到達同一目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強烈,則需要越少的治理來考慮形成規(guī)章制度指導職員的行為。當職員同意企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內在化在職員的行為中。七、文化的作用文化在

17、企業(yè)組織有廣泛的作用。首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū)不。第二,它在組織成員中傳播相同的認識。第三,它促進產生比個人利益更高的對某事的承諾。第四,它提高社會團體的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑,依靠提供給職員應該講什么、做什么的合適標準關心維持組織的緊密結合。最后,文化為產生認識系統(tǒng)、操縱機制服務,指導和形成職員的態(tài)度和行為。最后的這項作用有專門的意義,那確實是文化定義“游戲規(guī)則”:按照定義,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采納的。但每個組織都孕育著一系列核心設定?？衫斫獾暮畹囊?guī)則在工作場所治理著日常行為,直到新來者熟悉這些規(guī)則,而不

18、是作為組織的邊緣成員。高級治理層和一線職員的違規(guī)將導致廣泛的反對和嚴峻的懲處。遵守規(guī)則成為獎勵和升遷的要緊條件。企業(yè)文化與人力資源治理人才隊伍成為衡量企業(yè)價值的重要方面隨著競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)治理者的共識，人力資源治理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)治理者工作內容的重要組成部分。一個企業(yè)的價值，一方面是其擁有的固定資產和技術成果等有形及無形資產，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面。某聞名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時，首先看中的確實是其技術隊伍和銷售隊伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此能夠看出企業(yè)對人才的重視。另一方面，人力資源治理的技術、方法日益成

19、熟，在企業(yè)中的應用日趨廣泛。大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進行人力資源治理。能夠講 中國企業(yè)的人力資源治理水平已大大超越了過去單調的人事治理的范疇。良好企業(yè)文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷 在對職員的阻礙因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)治理者們的關注。大部分企業(yè)設立了專門負責企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內部刊物，如海爾的海爾人，華為的華為報等。一方面，這些內部刊物起到了對內宣傳企業(yè)文化，促進內部職員對公司政策、宗旨、公司使命的認同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。然而，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個良好的企

20、業(yè)文化，在企業(yè)的經營治理過程中起到導向作用，對許多企業(yè)治理者們來講，依舊一個難解的斯芬克斯之迷。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實專門動聽，然而真正在企業(yè)職員中并不能得到認同，有時企業(yè)文化的負面效應遠遠大于正面效應。如有的公司宣揚和為貴的企業(yè)文化，其結果在公司的團隊合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大伙兒好的風氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)治理松散，績效低下。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎上，結合數(shù)年的人力資源治理工作經驗，筆者認為，企業(yè)文化的形成在專門大程度上要與企業(yè)的人力資源治理相結合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內容-價值觀通過與具體的治理行為相結合，真正得到職員的認

21、同，并由職員的行為傳達到外界，形成企業(yè)內外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理結合的案例。 豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產的產品要緊是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國財寶雜志1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一

22、千二百多億美元。它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素養(yǎng)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內部形象。 較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經濟飛速進展和躍進的基礎 豐田公司的人力資源治理中特不重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源治理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了專門大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經濟飛速進展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源治理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有打算地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，能夠使受教育者分時期地學習，同時依次升級，同意更高的教育，從

23、而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為職員普遍同意。職員對如此的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。然而，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問豐田人事治理和文化教育的要害和目標是什么？，豐田的總裁曾作了如此的回答：人事治理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。豐田教育的差不多思想是以調動干勁為核心。 非正式教育，在豐田叫作人與人之間關系的各種活動，是豐田獨有的教育模式，這種教育確實是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育

24、的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養(yǎng)相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動職員干勁的要緊因素。豐田制造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由福利保健部門處理的情況，作為培養(yǎng)人才的基礎而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動有以下幾方面：公司內的團體活動。個人接觸（PT）運動。其中的公司內的團體活動是依照職員的特點，將職員分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這關于培養(yǎng)職員的團隊意識是專門有關心的。一個人能夠依照各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了

25、社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建筑了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，同時采取輪換制。因此每一個人都有當一次領導人來發(fā)揮能力的機會。這些聚會都有一個共同的條件，確實是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務的會員相互交流的場所。 個人接觸和前輩制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工的課題，在這方面，采取了個人接觸的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的專職前輩。這位前輩擔負著對所有情況的指

26、導工作，這種做法產生了專門好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協(xié)調。公司方面把那個前輩的做法加以制度化，此外，還有領導個人接觸的制度。這是對工長、組長、班長施行協(xié)助者的教育，是一種進行商談的訓練。一豐田的治理階層和骨干專門能干，也是因為他們通過如此多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術知識，又在車間有了人事治理的經驗。另外，還采納家鄉(xiāng)通信的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不

27、斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領導者一直在考慮的問題。那個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人制造出一個使他們滿足而有吸引力的工作環(huán)境，是專門不容易的情況。然而，公司不斷地進行積極的努力，接著制造能培養(yǎng)生存的意義和干勁的土壤。 從表面上看，豐田的生產體系、企業(yè)治理和企業(yè)文化專門簡單。它能夠用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流淌、消滅白費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)治理和企業(yè)文化并不復

28、雜，然而執(zhí)行和協(xié)調會使人流血、流汗、流淚。 豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意考慮問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源治理的結合，制造了豐田文化，也同時制造了豐田公司的工業(yè)奇跡。 人力資源治理活動與企業(yè)文化相結合是企業(yè)文化形成的關鍵 企業(yè)文化與人力資源治理的結合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多能夠借鑒之處。在人力資源治理中，不能僅僅把職員招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源治理。要做到招得來，留得住，用得好，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源治理活動與企業(yè)文化相結合，把企業(yè)文化的核心內容貫輸?shù)铰殕T的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，

29、這是企業(yè)文化形成的關鍵。具體的人力資源治理與企業(yè)文化結合的做法能夠從以下幾方面動身：首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，依照分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對比，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在職員招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬

30、硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、治理游戲、治理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經意地傳達給職員，并潛移默化地阻礙職員的行為。再次，企業(yè)文化的要求要溶入職員的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價職員時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人依照各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓舞或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝

31、通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在職員心目中真正形成認同感。這要求人力資源治理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的治理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源治理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)文化與人力資源治理 任何治理差不多上有其特定的文化背景的，人力資源治理的文化背景尤為重要。中國是個具有悠久歷史的東方大國，五干年歷史文化的沉淀形成了獨特的治理文化背景。改革開放以來，我們從西方引進了大量的治理思想和治理方法，但由于沒有對中國的文化背景進行深刻的研究，產生了一些不正確的觀點和看法。例如有人把治理中的一些不

32、正當?shù)男袨楣谝浴爸袊厣奔右员Ａ?，反認為西方的治理一無可取，不切合中國的國情；也有人盲目地照搬某一治理方法，不去研究適應該方法的條件和環(huán)境，結果都沒有達到預期的效果。 就拿“競爭”來講，歐美國家的文化背景是開展個人間競爭的絕好場所，因為“人人為自己，上帝為大伙兒”的觀念差不多根深蒂固，而東方文化傳統(tǒng)對這種觀念卻難以同意。假如把東西方勞動者的觀念做一番比較的話，治理上的差異就更明顯了。例如，西方人最不能同意的是“喪失了自我”，而東方人最不能同意的是“我無所屬”；西方人尊重人與人之間的平等，而東方人注重群體的和諧等。即使同是東方國家，文化之間的差異同樣也是明顯的。中國和日本能夠講是兩個有悠久歷史

33、淵源的國家，然而文化差異導致了治理理論和治理觀念的差異。中國人受儒家思想的阻礙，“仁、義、理、智、信”中以“仁”為先，因而在治理中表現(xiàn)出施“仁政”，幸免傷人感情，同情弱者等。日本盡管也受儒家文化的阻礙，但在做人的理念上表現(xiàn)為“忠、孝、勇”，以忠為先，因而在治理上極力排斥不忠行為，強調對上級的絕對服從，具有強烈的等級觀念色彩等。 治理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是個較為復雜的價值觀念體系，行業(yè)特征、進展歷史、領導風格、人員素養(yǎng)和觀念差不多上阻礙這一價值體系的變量。一種治理理念或治理方法，在這一企業(yè)能夠獲得極大的治理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。然而，這并不是講一個企業(yè)的

34、治理理念是不可改變的。為了企業(yè)的生存和進展，企業(yè)必須不斷地汲取先進的治理思想，改進治理方法；但需要做好充分的預備，有打算、分時期地加以實施，其中最關鍵的是觀念上的改變。 通過或利用企業(yè)文化進行治理，是人力資源治理進展到今天的必定要求，也是企業(yè)治理當局所追求的最高治理境地，因此，人們把企業(yè)文化稱為“治理的精髓”是不無道理的。任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類似“團結，進取，拼搏，開拓”的標語或口號，然而企業(yè)職員的價值觀念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其緣故就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)治理當局的理念之中，而職員并沒有予以

35、充分的認同。 企業(yè)文化是全體職員衷心認同和共有的企業(yè)核心價值理念，它規(guī)定了人們的差不多思維模式和行為模式，或者講是習以為常的東西，是一種不需要考慮就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老職員的交替過程中具有連續(xù)性和保持性。一個優(yōu)秀的企業(yè)，確實是要制造一種能夠使企業(yè)全體職員衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進職員奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和進展的企業(yè)文化。 戴高樂將軍有一句名言，他講：“主義是臨時的，而民族是永存的?！边@確實是在歷史進展的過程中，社會的形態(tài)會發(fā)生若干變化，但民族

36、卻由于代表其自己民族特點的文化的世代連續(xù)性而得以不斷地生存和連續(xù)。代表其民族特點的文化，是通過長期的歷史沉淀而形成的，其中包含了數(shù)不清的創(chuàng)新和揚棄，作為一個民族的文化和作為一個企業(yè)的文化，都需要一個漫長的“養(yǎng)成”過程，而決不是少數(shù)人精心地策劃一下就能夠解決的。但同樣能夠確信的是，現(xiàn)代的民族文化和企業(yè)文化，不再是一個純粹的自然選擇過程，而是一個更多需要“人”參與的積極的養(yǎng)成過程?！?企業(yè)文化的“養(yǎng)成”過程，不是一個(也不是能依靠)自覺的過程，它需要治理當局采納各種形式向全體職員不斷地灌輸企業(yè)的核心價值理念，并通過運用治理權威強化職員對這些價值理念認同。因為“理念”是一回事，而“認同”是另一回事。

37、我們沒有方法讓職員自覺地放棄“我是打工的”，而同意“我是主人翁”的價值理念；我們也不可能僅通過思想教育工作就使人們同意“上班不干活就等于偷老總的鈔票”的價值觀。治理者的權威性和制度的權威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過程中所不可缺少的手段。 隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭。在21世紀立即到來之際，企業(yè)應以一種什么樣的人力資源治理來迎接新世紀的曙光呢?應該認識到：追求卓越的企業(yè)確實是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必定得力于成功的文化。先進的企業(yè)之因此能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，確實是因為先進企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。在人類歷史進展過程中，我們一再看

38、到先進文化取代落后文化的事例。就中國來講，歷史上就發(fā)生過兩次大的、由少數(shù)民族統(tǒng)治中國的情況。應該講，在當時蒙文化與滿文化相關于漢文化來講是較落后的文化，因此蒙滿統(tǒng)治者在許多方面都連續(xù)“漢制”，甚至連自己的生活方式也發(fā)生了潛移默化的變化。這確實是“同化”的作用(同化實際上包括了先進文化逐漸取代或部分取代落后文化的過程，同時因此也與部分人長期脫離本民族群體有關)。 文化的進展是一個不斷繼承和揚棄的過程，當我們需要同意某些異于我們卻優(yōu)于我們的文化時，不能簡單斥責為“異化”，而應視為自身文化的進展。因為，繼承包含了接著保持和發(fā)揚自我和非我文化中的優(yōu)點，同時揚棄也包括放棄并改變自我和非我文化中的落后及不適應的東西。這也是企業(yè)文化進