舉重若輕 招招實用-徐劍為HR答疑釋惑

1、.：.；徐劍 著名資深職業(yè)培訓(xùn)師，清華大學(xué)、北京大學(xué)企業(yè)家班 & 總裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA特聘教授，影響力、北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)等眾多知名培訓(xùn)機構(gòu)特約培訓(xùn)師，兼任二十余家大型企業(yè)年年管理顧問。曾任知名大型企業(yè)的CEO，人力資源總監(jiān)、銷售總監(jiān)等職。人力資源管理的“六字真經(jīng) 人力資源管理可以濃縮為六個字，即匯、選、育、用、留、裁，這是現(xiàn)代人力資源管理的中心。 第一是匯，會聚人才是HR的中心任務(wù)。第一，加強企業(yè)文化建立；第二，加強企業(yè)籠統(tǒng)宣傳，他要擅長去宣傳整個企業(yè)；第三，加強員工稱心度建立，員工稱心度越高，企業(yè)越有凝聚力，越有活力。 第二是選，很多HR最頭疼的就是選，由于看人

2、是最困難的事情。其實說穿了就是兩件事兒，一是選才的渠道，一是選才的方法。我總結(jié)了一些著名的企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，選才的渠道大約有六十種；選人的方法有五十多種。關(guān)于選，不能一見面就問“他有什么優(yōu)點，哪些缺陷這類極其弱智的問題。他要去研討，他要出新樣。 第三是育，很多企業(yè)都犯一個錯誤，員工做得不好就淘汰他。企業(yè)之道第一就是培育人才，作為人力資源管理者，當(dāng)他可以培育出真正人才的時候，他自然就能生存了，企業(yè)離不開他。 第四是用，大材小用，根本不用，小材大用，根本小用。他的企業(yè)可以不招高學(xué)歷就不要招，要招最適用的人才，用人要發(fā)掘他的潛力。 第五是留。就不說了。 第六是裁。以下四種情況者無論如何都要裁掉，一是違反國

3、家法律的；二是嚴(yán)重違反職業(yè)品德；三是屢教不改，即使是很小的錯誤他也要裁掉他；四是五年之內(nèi)每次考核都得C即合格的?？冃Ч芾?、績效考核普通分為A優(yōu)秀，B良好，C合格，D需改良，E太差。為什么要開除五年之內(nèi)每次考核都得C的？由于這種人他好事兒絕對不做，壞事也不做，這種員工就是典型的職場殺手，每天只花%的努力保住飯碗就行了。是他們讓企業(yè)沒有活力，裁掉他是協(xié)助 他，讓他有危機感，對他對企業(yè)都有益處。HR最中心的三件事 HR最中心、最重點的三件事情，是選人、職業(yè)化和績效。 決議企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素有兩個，一是人員素質(zhì)問題，二是管理機制問題。朝鮮國家足球隊球員的工資僅僅相當(dāng)于塊錢，中國球員有的一年能掙幾百萬，

4、中國足球不能進(jìn)入世界杯，是由于踢球的人素質(zhì)太差了，由于球員賺得太多，就是機制不好。假設(shè)人員素質(zhì)差，機制不活，企業(yè)不能夠做大做強。人員素質(zhì)的中心就是職業(yè)化問題，不是學(xué)歷問題。管理機制的中心是績效，績效管理就是要構(gòu)建一套良性的機制，對員工進(jìn)展公正客觀的評價。 在職業(yè)化和績效之前，選人是第一位的。選人是處理從外部到內(nèi)部的過程，職業(yè)化和績效就是處理內(nèi)部的問題。HR要成為企業(yè)的中心棟梁，讓老板高看他，靠的是他要提高整體素質(zhì)，他要做好績效。 他們要談的是績效管理而不是績效考核，假設(shè)只單純地實施績效考核一定會失敗，只需系統(tǒng)性地實施績效管理才干勝利。大家記住七個字母，I、M、P、D、E、C、A，I是績效理念，

5、大家對績效管理有共同的理念他才干推行；M是績效機制，他要去構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的績效機制，好的機制讓好人辦好事，壞人也辦好事；P是績效方案；D是績效輔導(dǎo)；E是考核；C是績效反響；A是績效結(jié)果運用。只需這七個環(huán)節(jié)都系統(tǒng)地實施，他的企業(yè)績效管理就能做得好。很多企業(yè)實施的是績效考核，而不是績效管理。 在績效管理當(dāng)中有一個非常重要的原那么，就是A、B、C、D、E五個等級，一定要強迫分布。只需他敢實施強迫分布，他的企業(yè)績效考核就不會走方式。A占%，B占%，C占%，D占%，E占%，每個企業(yè)必需求由E來強推管理。有一個說法，一個經(jīng)理人在他的部門內(nèi)部打不出E，他本人就得E，他找不到最差的員工，他本人就是最差的員工。假

6、設(shè)績效考核大家都是得C，對績效管理沒有益處。作為經(jīng)理人，尤其是HR，在多變環(huán)境下他要生存，最重要的原那么就是他本身要硬起來，他本人專業(yè)了，厲害了，有實 力了，他說什么，老板聽什么。 中國的企業(yè)必需以職業(yè)化為根底，以績效為綱領(lǐng)，才可以真正地做大做強。選人是最困難的，選好了人就要加強職業(yè)化管理，這樣企業(yè)開展才會非?？焖?，同時還可以更加表達(dá)他們HR的本身價值。如何管理后、后 提問：后、后曾經(jīng)或即將登陸舞臺了，但是他們的心態(tài)特別浮，自我認(rèn)識又太強。我想問一下，他們應(yīng)該怎樣去管理他們？ 徐劍：這個問題非常好，這是每個HR都必需求面對的問題。社會在提高，他們大家都在隨著時代變化。他們在座的實踐也不在同一個

7、人類社會，歲以下的叫超新興人類，超越歲都叫古典人類，關(guān)于人類社會早就發(fā)生變化了，后、后跟他們的想法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不一樣的。富士康個跳樓的，個后，個后。 時代變化了，假設(shè)企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變管理方式，如何去管理后、后？后崇尚的是高興，最愿說的兩句話是他跳了沒有？他離了沒有？后崇尚的是自在，他們不情愿忍受。他們厭惡那種枯燥、約束的環(huán)境。很多企業(yè)還在一廂情愿地講制度管人，這對后、后沒有用。他要講永不裁員，后一定很高興，后、后能夠不買賬，他會說難道我要在這個企業(yè)待一輩子呀？ 實踐上管理后、后要比后、后簡單得多，后、后大都是玩陰的，后、后卻很直接，不高興就是不高興。要想真正管理好后、后，最重要的就是職業(yè)化，HR要改動管理

8、方式，可有可無的制度就不要有了。制度不是越多越好，盡量少一點，符合人性。招不來人和不珍惜人怎樣辦 提問：我有兩個問題。招聘信息發(fā)出去了，很多人答應(yīng)了來面試但卻不來，實踐上來面試的人非常少，不知道為什么？這是招聘對外的問題。對內(nèi)還有一個非常突出的問題，就是他們送飯的做得很辛勞，而吃飯的浪費很嚴(yán)重，如何保證用人部門可以珍惜他們的任務(wù)成果？ 徐劍：很多人答應(yīng)了卻不來面試，這跟他們的教育、社會環(huán)境有關(guān)系。說穿了，只需寧可錯殺一千，不可漏掉一人。普通外企是：，他要想招個非常適宜的人，他就要面試個人，他需求通知個人，來的能夠只需個人。這是他們的社會大環(huán)境有問題，沒有方法，后、后答應(yīng)了就不來，他只需廣撒網(wǎng)。

9、 第二個問題，人力資源部門在用人的時候出現(xiàn)問題怎樣辦？普通外企不會出現(xiàn)這個問題。管理者首先就是人力資源管理者，很多經(jīng)理人沒有受過專業(yè)訓(xùn)練，只需受過系統(tǒng)訓(xùn)練他才知道他有什么責(zé)任。所以HR要改動觀念，人力資源部要多費心思，協(xié)助 經(jīng)理人去做好一些選才的方案。當(dāng)然，他最應(yīng)該改動的人是他的老總，老總注重招聘，經(jīng)理人就會注重。假設(shè)他改動不了，確實有費事，由于一個企業(yè)的人力資源，HR不是負(fù)全責(zé)的。他們有很多HR實踐很優(yōu)秀，付出很多，但最后依然里外不是人。培訓(xùn)的效果可以量化嗎提問：這么多年來一個很困惑的問題，就是培訓(xùn)效果考核。很多課程，大家學(xué)了都反響很好、很有用，但是老總會問，終究這個課程上了之后能為他們提升

10、百分之多少的業(yè)績？就是說培訓(xùn)的效果可不可以量化？ 徐劍：完全可以。作為人力資源經(jīng)理他要明白一個道理，如今企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理曾經(jīng)過時了，如今曾經(jīng)進(jìn)入第三個境界了。第一個境界是人事管理，第二個境界是人力資源管理，第三個境界就是人力資本管理階段，世界五百強曾經(jīng)進(jìn)入這個境界。他這個問題實踐是人力資本管理要處理的問題。人力資本管理和人力資源管理沒有什么區(qū)別，只是提出了一個很重要的說法，叫做投資報答率。那么培訓(xùn)每一個人、每一個模塊都有投資報答率。摩托羅拉提出的就是企業(yè)每在培訓(xùn)上投入元，就會有美圓的產(chǎn)出。企業(yè)的消費效率，叫勞產(chǎn)率，即人均產(chǎn)值。比如某個企業(yè)有個人，年年產(chǎn)值是萬，它的勞產(chǎn)率應(yīng)該是萬。年沒有做

11、培訓(xùn)，年做了培訓(xùn)，毛產(chǎn)率至少是萬，超出萬。經(jīng)過研討勞產(chǎn)率，可以驗證企業(yè)的效率，包括培訓(xùn)的投資報答率。HR的任務(wù)范圍如何設(shè)置 提問：我是總經(jīng)理，我想問一下HR的任務(wù)范圍。 徐劍：HR的任務(wù)范圍必需求根據(jù)他的企業(yè)去設(shè)置，我可以給他一些規(guī)范模板，但是他的企業(yè)還是要變化。普通HR的任務(wù)范圍需求多方協(xié)調(diào)，最后達(dá)成共識。每個企業(yè)的HR有共性，就是我可以給他提供一些規(guī)范的模板，但是他的企業(yè)終究如何去做，需求詳細(xì)情況詳細(xì)分析。比如說企業(yè)規(guī)模大小，實力大小，都跟HR的任務(wù)范圍相關(guān)。一個人才干越強，素質(zhì)越高，可以管的事情就越多，反之亦然。HR的任務(wù)范圍要量體裁衣。他是總經(jīng)理，他跟HR溝通，最后達(dá)成共識就可以了，不

12、同企業(yè)HR的詳細(xì)任務(wù)職責(zé)是不一樣的。老總太計較培訓(xùn)本錢怎樣辦 提問：我知道培訓(xùn)重要，但由于老總不斷強調(diào)理約本錢，他之前是做人力的，而且很強勢，所以我不斷不敢提培訓(xùn)的事。這樣一來，企業(yè)沒有很強的凝聚力，結(jié)果構(gòu)成惡性循環(huán)，招來的人留不住，這是一個問題，我不知道怎樣去處理。 徐劍：這個問題很簡單，第一個就是培訓(xùn)本錢的問題，普通來說中小企業(yè)老板他能夠?qū)Ρ惧X看得很重，企業(yè)不做培訓(xùn)，員工的技藝越得不到提高，企業(yè)賺錢越來越少，構(gòu)成惡性循環(huán)。怎樣辦？三招搞定。 第一招，他說人員素質(zhì)不高，要進(jìn)展培訓(xùn)，他們不請專業(yè)的教師，就只需辛勞老總他了。他一定要說得他心服口服，比如老總他太厲害了，他做培訓(xùn)效果一定很好；他是總

13、經(jīng)理，要讓員工知道他的管理思想，大家任務(wù)起來才有目的和方向；這些小孩子假設(shè)不培訓(xùn)的話，上崗帶來費事比較大，老總就他管理程度最高，就他素質(zhì)最高，只需他來講才最適宜。講到哪一天他累了就會花錢了。 第二招，人力資源經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)部的天然內(nèi)訓(xùn)師，老總不去講，他本人要去講，比如說溝通等，銷售經(jīng)理講銷售。絕大部分員工不需求太高深的時間管理，所以他講課一兩個小時就足夠了。 第三招，叫做光盤培訓(xùn)法。他要去慎重選擇光盤，要買正版的，他聽一萬遍，聽得越多他越賺錢。這個價錢不高，老板不會反對的。 HR最不能犯的三種錯誤 提問：一個在籌備中的企業(yè)HR最不能犯的錯誤是什么？您講三個就可以。 徐劍：HR最不能犯的三個錯誤，

14、第一個就是跟老板為敵，第二個是跟員工關(guān)系不好，第三是太死板。很多方面能簡化就簡化，一定要靈敏，不要太死板。他們知道ISO，十多年前一個企業(yè)經(jīng)過ISO非常厲害，如今就不厲害了，花錢就能買到。ISO在很多企業(yè)沒用起來，就是由于太死板。作為初創(chuàng)期的HR要靈敏，在企業(yè)成熟的時候再規(guī)范，手續(xù)能簡化就簡化。 提問：那假設(shè)我是老板呢，從我的角度？ 徐劍：假設(shè)他是老板，他得處置好和HR的關(guān)系，就這么簡單，人和人之間是相互尊重的。一個老總有一個優(yōu)秀的HR，那幾乎特別減負(fù)。如何構(gòu)建科學(xué)的培訓(xùn)體系 提問：我是在一個特大型企業(yè)做培訓(xùn)的，我如今在思索，他們很多培訓(xùn)是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。我想知道怎樣構(gòu)建一個科學(xué)的培訓(xùn)體系

15、。 徐劍：首先他要學(xué)會去自創(chuàng)他人。比如說IBM，它根本的課就是員工必修的八門課、經(jīng)理人必修的八門課和高管尤其是總經(jīng)理必修的八門課。作為大企業(yè)，他去自創(chuàng)成熟的企業(yè)，比如說員工必需修完這八門課，修完才干晉級，否那么他再怎樣優(yōu)秀都不行。高管雖然不會再升遷了，但是也必需修完這八門課，否那么他就要往下降。 第二就是培訓(xùn)課程規(guī)劃同樣要量體裁衣，就是沒有完全萬能的。比如我這里講的二十四門課也不是他拿回去就運用，要量體裁衣。假設(shè)說他道行很高，他可以本人去規(guī)劃，假設(shè)他本人做不到，他可以委托專業(yè)的公司去幫他調(diào)查。他問的問題確實是需求量體裁衣，可以去自創(chuàng)成熟企業(yè)的做法。職業(yè)化的中心是為了讓人自在 提問：創(chuàng)意行業(yè)的人

16、大都比較年輕，他們的價值觀跟普通員工還不太一樣，喜歡追求藝術(shù)家的覺得。他們在為他們做培訓(xùn)、做職業(yè)化的時候，他們反倒以為這個公司制度太多，反倒流失了。為什么會這樣？ 徐劍：職業(yè)化的中心是為了讓每個人很自在，就是知道什么時間該做什么事情。聽了職業(yè)化以后，大家覺得太死，這是錯誤的。比如我的職業(yè)化是很多人聽了以后，覺得到自在。他要知道創(chuàng)意人員的職業(yè)化跟行政人員的職業(yè)化是不同的。為什么他們很厭惡職業(yè)化這種方式？由于他們不懂職業(yè)化。Google公司做的職業(yè)化很勝利，上班的時候可以去理發(fā)，可以去游泳，這也叫職業(yè)化，就是不同領(lǐng)域的職業(yè)化不一樣。職業(yè)化不是遵守制度，職業(yè)化不是空話，而他說的創(chuàng)意人員他們沒有把握住

17、職業(yè)化的真理，很多人以為職業(yè)化就是死板，就是遵守制度。我跟他講的職業(yè)化，是如何讓本人更加自在，出現(xiàn)問題如何應(yīng)對，而不是遵守制度，跟他講的那個職業(yè)化是兩碼事。很多人對職業(yè)化不了解，所以就厭惡職業(yè)化。職業(yè)化是一個人最綜合的素質(zhì)和才干。如何構(gòu)建人力資源管理體系 提問：他們公司比較新，有十家下屬公司，都屬于初建期，我人力資源部門應(yīng)該怎樣去搭建一個體系，很快支持這個組織去運轉(zhuǎn)？ 徐劍：他的問題是如何在很短的時候構(gòu)建人力資源管理體系。 第一，首先是改動老總的觀念，讓他知道什么是人力資源管理。哪種老總最厭惡？他嘴上說很注重，背后拆臺。所以要改動老總的態(tài)度。 第二，我建議中高層的人員一定要學(xué)習(xí)人力資源管理，讓他們知道人力資源管理是每一位經(jīng)理的責(zé)任，而不僅僅是他的責(zé)任。 第三，是專業(yè)性的事情。人力資源管理體系建立說穿了就是八個模塊，他只需從八個模塊去入手就可以。第一是人力資源規(guī)劃，作為HR他要去預(yù)測企業(yè)在快速開展中需求什么樣的人才