2011人力資源招聘案例

1、 中盛公司引進總經(jīng)理風波一、中盛公司背景介紹1公司發(fā)展歷程 、業(yè)務規(guī)模及組織結構中盛公司成立于1993年5月18日，地處中原腹地，主營業(yè)務是房地產開發(fā)，注冊資金五百萬元，性質為中外合資有限公司。中方為個人股東劉大潮（出資70），外方為一在深圳設廠生產電子器件的臺商（出資30）。但由于距離遠、業(yè)務性質不同，外商只是調派了一名財務人員，坐享分紅，從始至終未參與中盛的具體經(jīng)營，并于1996年年初因深圳公司經(jīng)營需要而撤資。所以，公司實質上為民營企業(yè)，劉大潮即為該民營企業(yè)所有者。公司建立之初，正是深圳經(jīng)濟特區(qū)房地產業(yè)方興未艾之時，受其引領，內地房地產業(yè)初露端倪，但因該行業(yè)投資大，門檻高，市場競爭并不十分

2、激烈。1998年開始醞釀和實施的中盛花城標志著公司發(fā)展的新階段，此時，公司開始意識到：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和房產市場吸引力的凸現(xiàn)，客戶要求和競爭格局已與往昔大不相同，再堅持無特色的低成本、高速度、重復性開發(fā)，只能是在一個日益縮小的市場上與日益增多的賣家中分得可憐的一瓢羹。于是，以地處市中心的中盛花城為契機，針對高收入、高品位階層，公司推出了外觀歐化典雅、格局個性靈活、服務全方位的以倡導都市生活新時尚為賣點的高層歐式風景小區(qū)。這是該市第一個高檔高層住宅社區(qū)，也是學習大都市成功房產項目的一次嘗試。在這種試探性的摹仿和借鑒中，公司無意中邁上了發(fā)展的新臺階，它意味著公司定位及競爭和市場策略的悄然變化。也是在

3、這一年，公司注冊資金改為8000萬元，成立了以房地產開發(fā)為核心，兼營物業(yè)管理、建筑施工、裝修裝飾等業(yè)務的集團公司，年開發(fā)能力達到10萬平方米以上，并規(guī)劃出了公司未來發(fā)展的雛形。這里，之所以說“規(guī)劃”，是因為受人才限制，中盛建筑安裝公司和中盛裝飾裝修公司只有兼職的班子，只是抽空進行一些零星的項目建設，并未實現(xiàn)獨立運營、獨立核算。中盛公司組織結構圖（1998年）：見下頁2公司人員規(guī)模、人員結構中盛公司成立之初，組織機構以項目運作為目的，精簡而實用，設有四部一室：辦公室（含司機3人）、銷售部（2人）、財務部（2人）、材料部（1人）、工程部（3人），加上一個總經(jīng)理、一名總工程師（兼職）和董事長劉大潮共

4、14人 ，除專業(yè)的工程技術人員外，其他人員的工作職責無嚴格意義上的分工，可由總經(jīng)理靈活調配。這與當時公司業(yè)務規(guī)模小、任務單一集中的特點是相適應的，由此也形成和發(fā)展了中盛“不養(yǎng)閑人，一職多責”的用人思路。公司此期間人員組成的另一大特點就是公司的中高層或要害職位均由董事長的朋友、親戚或他們的熟人擔任。形成這種局面是有原因的：中盛的成立與其第一個項目的運作幾乎同時開始，在公司前景不明朗又名不見經(jīng)傳的情況下，急切間要找到可靠而現(xiàn)成的各方專才就位，這是一條捷徑。所以，中盛最初的人才結構構多樣，層次不一，但因考慮到了能力匹配的問題，并未影響到公司當時的發(fā)展。董 事 長總 經(jīng) 理副總經(jīng)理一副總經(jīng)理二副總經(jīng)理

5、三中盛裝飾裝修公司中盛建筑安裝公司中盛物業(yè)管理公司行政人事部財務部營銷部工程預算部企業(yè)策劃部材料采購部圖1 中盛公司組織結構圖構多樣，層次不一，但因考慮到了能力匹配的問題，并未影響到公司當時的發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務、規(guī)模的不斷壯大，這一特點的弊端逐漸顯露：一是由于牽涉到了復雜的人情關系，如何平衡和處理他們之間的矛盾并使之與公司的管理和利益相協(xié)調日益困難和繁瑣起來；二是這種途徑急切間重實用而輕潛力，加上選擇面小，限制了整體人才素質的提高。于是隨著公司管理的日趨正規(guī)，通過公開招聘選賢納才的方式成為公司進人的主途徑，人才結構因此得到了較大的改善。3. 中盛公司的企業(yè)文化和管理特色中盛在其七、八年的

6、發(fā)展中，業(yè)務規(guī)模、企業(yè)管理、整體績效水平和知名度呈上升趨勢。在這種日盛日隆的日子里，中盛的許多經(jīng)營思路和模式、思維習慣在不知不覺中沉淀形成了其特有的企業(yè)文化和管理特色。(1)企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)與規(guī)劃管理缺乏系統(tǒng)，發(fā)展缺乏規(guī)劃，是中國民營企業(yè)初期的通病。但中盛這一缺陷持續(xù)至今，還有其特殊的原因：一是劉大潮“重項目輕管理”的思路使然，二是客觀的人才限制使然。劉大潮商人的天性，使他看待利潤非常的直接：利潤的來源是產品，就中盛來講是項目。同是房產公司，經(jīng)營效益卻大相徑庭，在他看來除成本因素影響外，關鍵是項目和市場定位的不同，決定了市場和利潤的空間，而不是公司的管理?！霸捳f白了，如果公司兩年沒有項目，運轉

7、的再好，也不會產生利潤，結局可想而知?！彼裕白ロ椖渴莿諏?，抓管理是務虛”。這是他在一次部門經(jīng)理會上的言論，體現(xiàn)在行動上則有兩種典型表現(xiàn)：一，不屑于管理的細節(jié)，只是偶爾在兩個項目的空當間，或是外出歸來受到了某些震動時，提出一兩個議題讓班子忙碌一番；二，在中高層人事矛盾上，如果必須有所取舍，犧牲的總是管理人員。如此做法，這一缺陷不長不消，已是萬幸。中盛的管理人才，以各任總經(jīng)理為首，雖各有所長，經(jīng)驗豐富，但受任職時間和自身某些條件的限制，沒有機會也沒有能力對公司的發(fā)展進行系統(tǒng)的總結并據(jù)此提出立足長遠的建設性議案。這中間，李明在三年多的實踐中，大膽嘗試，勤于思考，開始對中盛的管理進行摸索和總結，由

8、此加強了中盛的管理意識，但沒能實現(xiàn)根本的改變。(2)人才重使用，輕培養(yǎng)，喜用空降兵中盛“不養(yǎng)閑人，一職多責”的用人特點和公司成本當先的理念，使公司對加崗增員事宜非常敏感，情況允許，多在緊張程度和勞動程度不同的部門間調配。一旦公司將加崗增員提到議事日程上，往往是對這個崗位和相應人員的需要已迫在眉睫，于是，招用現(xiàn)成人員，讓他們到崗即可上崗，久而久之變成了中盛的習慣，尤其是專業(yè)人才。對于現(xiàn)成的人才，公司要考慮的就是如何使用，而非培養(yǎng)了。中盛輕培養(yǎng)，與劉大潮的人才觀點很有干系，他用來鼓勵員工最常用的一句話是：“是金子總會發(fā)光的，是鐵早晚要生銹”，所以他認為最好的培養(yǎng)就是提供一個表現(xiàn)空間，讓員工自生自滅

9、。干得好，晉升加薪，干得不好，降職走人。中盛輕培養(yǎng)，除自上而下的主觀意識外，也有一定的客觀條件：從內部講，中盛人員少，負荷滿，工作以項目的順利進展為核心。有項目時，沒時間和精力考慮培養(yǎng)人才的事；沒項目時，自身的人才員素質和能力又不具備造材的條件。從外部講，中盛地處人才外流區(qū)域，并且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，沿海與內陸、東部與西部的差別越來越大，人們對經(jīng)濟高度發(fā)達的大都市所擁有的機遇和神話的日趨向往，使這種外流趨勢更加嚴重。中盛迄今順應此趨勢流向大都市的員工有五名?，F(xiàn)成的人才流入流出，雖可惜但也無奈，若是自己投入心血培養(yǎng)出的人才流走，痛何以堪？是故中盛將送員工外出培訓視為畏途。內部培養(yǎng)沒條件，外部培養(yǎng)

10、怕流失，所以中盛多年來堅守對專業(yè)和主要崗位，以具相當競爭力的高薪，吸納富有經(jīng)驗和能力的現(xiàn)成人才的人事策略。由于中盛部門及以上人員實施年薪制，薪酬水平具有相當?shù)奈Γ由先藗兤毡榈囊粋€人性弱點：不懂得珍惜已有的，總認為得不到的才是最好的，使中盛的中高層“空降”較為頻繁。這對中盛內部員工的士氣和進取心不無打擊。(3)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術以成本領先中盛為了搶占市場先機，在最初創(chuàng)業(yè)中奉行的是速度、成本制勝的策略，故此公司將采取各種手段降低成本列為第一要務。一個表現(xiàn)是人員和組織機構精簡實用，這在前面已提及。 在勞動力資源過剩情形下，具一定競爭力的薪水很容易讓員工忘卻一職多能的工作壓力。另一個表現(xiàn)是嚴格控制項目成

11、本，尤其是直接建筑成本和各種稅費。在中盛，劉大潮親力親為，效果顯著，并為相關人員總結了一條“不怕繁，不怕難，力爭以最少的錢做成同樣的事”的原則。這條習慣延至今日，公司一直有高層專人負責報批。這種成本控制有其偏頗之處，具體講有三：一，稅費的多少，屬于企業(yè)不可控因素，不確定的稅費標準，往往讓人深陷其中，耗費過多時間和精力，短期可能影響項目的進展，長期則使人忽視內功的訓練；二，使用非正規(guī)軍加重了工程質量的控制壓力，增加了工程管理難度，且易使公司卷入無謂的勞動糾紛；三，過于追求價格因素可能帶來對材料、設備質量因素的忽視，從而造成工程質量的隱患。成本當先對中盛的發(fā)展和積累來說，功不可沒，但從另一方面講，

12、成本當先在中盛的負面影響也很大，最突出的一點是它排斥有風險或在原成本上增加的任何資金投入，扼殺了人們的創(chuàng)新意識，同時排斥了客戶服務意識。二中盛公司的原領導班子1領導班子成員的背景中盛公司董事長劉大潮，農民，生于二十世紀五十年代的中原農村，受環(huán)境和時代的影響，雖勤奮聰明，學業(yè)優(yōu)良，卻只能在一片混亂中匆忙結束了高中的學習，走向了社會。1989年，他來到了經(jīng)濟發(fā)展的前沿陣地深圳。他在此一呆就是四年，憑著敏銳的嗅覺，和幾個朋友一起在剛剛興起的證券市場上實現(xiàn)了資本的飛速增值，并自修管理專業(yè)獲得大專文憑。1992年，他被蘊藏著巨大商機的房產市場所吸引，1993年創(chuàng)辦了中盛房地產投資有限公司。作為商人，他具

13、有成功的天賦條件：對商機的敏銳洞察和準確把握。這種特質使他許多經(jīng)驗和直覺性的重大決策經(jīng)受住了時間和市場的考驗，構成了他統(tǒng)馭中盛的核心能力。對中盛全體員工來說，他是家長和君王的混合體，不吝付出但不失嚴苛。中盛的管理和文化，處處打上了劉大潮的性格烙印。在中盛，劉大潮具有至高無上，無可置疑的權威，這除了資本力量的作用外，還有許多中盛特色的成因。劉大潮悟性和天賦極高，隨著中盛規(guī)模和自身名氣的日增、游走范圍和朋友圈的日大，他的視角基點越來越高，視野越來越開闊，這使他的許多決策超離了中盛能夠質疑的能力極限。而在中盛能力操作范圍內的重大事項，如項目運作中的項目方向和市場定位問題，他靠直覺和經(jīng)驗的決策，也有幾

14、次曾因缺乏依據(jù)和說服力而遭到猜疑，引得眾人一片唏噓，忐忑不安，但又每每以眾人驚異的嘆服告終，如是往復，他儼然成了中盛的神話。在中盛，由于種種原因造成的高層管理者的頻繁更動，使中盛無法形成強有力的核心決策層以影響和制約劉大潮，也助長了這種權威的膨脹。這從中盛五任總經(jīng)理的任職情況上可以得到很好的說明：中盛公司的第一任總經(jīng)理由本市一家大型國有房產公司的總經(jīng)理方永毅兼任，其兼職的實質是引劉大潮上路，增加中盛的市場信服度。由于本職工作的限制，方在公司露面極少，待劉大潮熟悉了項目開發(fā)的相關手續(xù)和管理部門后，即行告退，為時四個月。中盛公司的第二任總經(jīng)理李明，時任本市農行開發(fā)公司的總經(jīng)理，是劉大潮在深圳時認識

15、的老鄉(xiāng)。他學財會出身，精明仔細，擅長成本控制，在兼職期間很快為公司建立了一套切實可行的財務管理制度。但年輕好勝的李明，有自己創(chuàng)業(yè)的夢想，故很快也從中盛全身而退，任職時間為半年。中盛公司第三任總經(jīng)理李靜，女，原是本市一家賓館總經(jīng)理，經(jīng)朋友介紹被劉大潮誠意延請。李靜擅長行政和人事管理，將公司許多事務打理得井井有條，深得董事長信任，但由于專業(yè)知識有限和性格強硬，與當時兼任總工程師的董事長舅舅矛盾日深，對公司運行產生了不良影響。為了緩解矛盾，也考慮到長遠發(fā)展的需要，公司招聘了一名具專業(yè)背景的總經(jīng)理助理王志強，由于后者較強的公關能力得到了董事長的賞識，是以與董事長的關系日益親密，取總經(jīng)理代之的野心也日益

16、膨脹，最終是李靜憤而辭職，任職時間7個月。公司高層的頻繁更動，使公司員工心目中自然滋生了一種不穩(wěn)定，不長久的心緒，表現(xiàn)在工作上，則是當一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無過。而平衡人際關系、求賢不遇的苦惱，也使劉大潮開始慎重考慮擇人用人問題。在此后的一年多時間內，劉大潮一身兼總經(jīng)理和董事長二職。中盛公司的第四任總經(jīng)理田力剛，以上校軍銜轉業(yè)到地方，大學主修工民建，因應聘工程部經(jīng)理與中盛公司結緣，時年三十七歲。田力剛的服役背景，給他提供了一個不可多得的資源：就是正處于許多相關管理部門要害職位的親密戰(zhàn)友。這使一直在軍隊從事專業(yè)技術工作的他，在駕輕就熟地完成本職工作的同時，有了更大的施展天地。而劉大潮此時

17、正周旋于對外談項目理順各方關系、對內照料各部大小事情的疲于奔命中，得田力剛幫助，方大舒一口氣，于是生出提攜之意。征求各方意見，公司上下、內外對田之嚴謹作風和正直品性多有好感，田力剛便在任職工程部經(jīng)理半年后，出任公司總經(jīng)理。后因性格謹慎、拘泥于授權，表現(xiàn)缺乏魄力，未達劉大潮預期，在半年后改任副總經(jīng)理，主管工程和前期開發(fā)至2001年辭職。中盛的第五任總經(jīng)理是公司的老相識李明。他在離開中盛后，自己創(chuàng)辦了一家建筑安裝公司，精心經(jīng)營，發(fā)展神速，再次回到中盛在業(yè)界已是小有名氣，身價數(shù)千萬。其時的中盛已在本市家喻戶曉，資產和規(guī)模也非昔日所比，駕馭這樣一個人員、組織結構都比自己的公司更規(guī)范、復雜的企業(yè)，是令他

18、心動的一個挑戰(zhàn)。他是幾任總經(jīng)理中任期最長（1998年至2001年），在中盛影響最大，也最具權威的一個總經(jīng)理，但由于自身性格和資本的限制并未能扭轉這種趨勢。其實權威本身無所謂對錯，關鍵在于中盛對此權威的盲從或屈服?！肮纠锏脑S多面孔我都叫不出名字”。劉大潮說這話是表示他對現(xiàn)任班子的充分授權和信賴，而員工并不以為然：“他高高在上，一年見不上幾次面，但偶爾就所見所聞發(fā)表的評論、不論場合的隨意的一句話，卻都成了主宰一個員工或一件事情的圣旨。”這種不容置疑的權威，一方面有利于公司的基本穩(wěn)定，其作用如他就公司引進張帆前后的混亂所作的總結“一切都在我的掌控之中”；另一方面，形成了一種危險的趨勢，就是決策越發(fā)

19、的肆意，缺乏對管理層應有的尊重和理解。2主要人員的人格特質及管理方式新任總經(jīng)理到中盛前，中盛由李明掛帥，班子其他成員有：副總經(jīng)理柳鶯、許洪波和田力剛，總工程師劉建奇。李明，生于1962年，與劉大潮是同鄉(xiāng)，好學、聰明且自立自強。副總經(jīng)理柳鶯，生于1958年，是中盛高層中唯一的女性，也是中盛學歷最低、經(jīng)歷最復雜的一個元老。副總經(jīng)理許洪波，生于1951年，在軍隊完成了入黨提干環(huán)節(jié)，轉業(yè)后被分配到總后一家國營企業(yè)工作。副總經(jīng)理田力剛，在前面已有介紹?？偣こ處焺⒔ㄆ?，六十年代畢業(yè)于清華大學建筑系，是劉大潮去深圳前的忘年交。1998年，這個班子剛組成時，李明是新進入者。對于他能否駕馭這個班子，形成一個穩(wěn)定

20、的團隊，劉大潮認為唯一的阻力可能來自柳鶯。因為田力剛秉性剛正，待人寬容，歷來不多事，敬業(yè)而少與人爭風；許洪波任職時間不長，沒有很大的影響力，況很珍惜這份工作，以他的謹慎，也不會違逆自己的意思行事；只有柳鶯“霸道、排外”，令他生出些許疑慮。柳鶯在中盛有著極為特殊的地位，第一個成因在于她曾是中盛的準股東。1993年底，她在中盛資金最困難的當頭，拿出四十萬元幫助公司渡過了難關。這雪里送炭的義舉，讓劉大潮深為感動，建議她將此筆資金作為入股款，將來共享利潤。這段淵源，奠定了她與劉大潮非同一般的關系，也奠定了她在中盛非同一般的地位。第二個成因在于她的楷模作用。她性格中有很濃的巾幗色彩，義氣、拼命。劉大潮對

21、她委以重職，又待她不薄，讓她只覺做得不夠。她是除劉大潮外，對中盛付出時間和精力最多的人。她半生歷盡滄桑，閱人無數(shù)，又有很好的人際資源，除了本職工作，實際在中盛還扮演著“堵槍眼”的角色，哪兒有疑難往哪兒上。她的奮斗，她的神通、她的忠心不二和兢兢業(yè)業(yè)，為她贏得了榮譽和尊重，在中盛，她一直是敬業(yè)的楷模。第三個成因源自她的性格。她本身就有一種不管不顧的任性，在經(jīng)歷了諸多的風雨沉浮后，似乎已到百毒不侵的地步，做事越發(fā)無所顧忌。對中盛的任何人在任何場合所作的任何有悖中盛原則、有損中盛利益的事，只要她見到或知道，一定是不假思索，直斥其弊，沒有絲毫的面子概念，也從不想會不會傷害到自己或別人，包括劉大潮在內。她

22、并不都正確，不對就坦然認錯，但其時的尷尬和難受，人人都唯恐避之不及，對她是敬而遠之。劉大潮曾將她喻為一面鏡子，可見她在中盛的威懾作用。但這次是劉大潮多慮了。實際上，李明是柳鶯在中盛最服氣的兩個人之一，另外一個是劉大潮。她最佩服李明的一點是他的足智多謀，中盛有許多他陌生的業(yè)務，如市場營銷、廣告策劃、物業(yè)管理等，但他總能抓住事情的關鍵和實質，提出易于執(zhí)行又切實有效的方案，令這幫部門經(jīng)理和副總們大為嘆服。在中盛他被譽為“智多星”，除此之外，還有一個“辯論高手”的綽號，這個綽號的意味就有褒有貶了。含“褒”意的是贊賞他的細致，他提出每個方案之前，早已將來自四面八方的質疑和其他可能一一過濾。所以，如果有分

23、歧，總是他說服對方；含“貶”意的是無奈他的固執(zhí)，到底是年輕氣盛，他更想讓事實而不是他人來證明自己的對與錯。由于柳鶯的積極配合，個性強、思維縝密、行事果斷的李明很快樹立起了自己的威信，進入了角色。中盛許多人都認為李明是“迄今為止最有魄力和能力的一任總經(jīng)理?！彼钠橇κ紫缺憩F(xiàn)在劉大潮的充分放權上，這得益于他自己事業(yè)的小有所成和與劉大潮的成功溝通；這魄力之二表現(xiàn)在他對自己的信心和對權力的充分、有效使用上。在任職期間，除了完成中盛花城建設和搞好營銷兩件大事外，他做出了許多嘗試，中盛營銷部的承包制、中盛物業(yè)管理公司的獨立運營、現(xiàn)行崗位工資制與營銷業(yè)績的掛鉤、月獎評議和年度考核、中盛公司管理制度手冊的編篡

24、等等，都始于他的任期。他的嘗試讓員工感到“中盛比以前富于變化和活力”，劉大潮也認為“中盛在李明的領導下取得了長足的進步。”但班子運行到第三年開始有了不和諧音，矛盾發(fā)生在李明和許洪波之間。那一年，中盛花城開始入住，因為該小區(qū)客戶對物業(yè)的要求和期望值較高，而入住初期涉及裝修和水、電等基礎設施的試運行等許多不易管理的問題，公司決定讓老成周到的許洪波入住花城，主管物業(yè)。在許洪波挑此重擔前，李明特意安排了一個上午與他探討工作重點和思路，但作為業(yè)主之一的李明卻發(fā)現(xiàn)他自行一套。業(yè)主的抱怨越來越多，李明找他交流，他說這是入住初期的必然現(xiàn)象，仍是不見改觀。李明對他的“陽奉陰違”極為氣惱，在一次部門經(jīng)理會上兩人發(fā)

25、生了激烈爭吵，其間許洪波振振有詞地提到原來單位的做法，激得李明拍案怒喝：“它不就是這樣破產的嗎！”。芥蒂就此加深。其實，他倆的矛盾是性格使然：李明耿直，不善人際，工作思路大膽激進；許洪波世故，謹小慎微，做事總想進可攻，退可守。相互間的分歧早就存在，只是這次矛盾將其顯化了，并關聯(lián)到了后面提及的花城事件。三、引進新總經(jīng)理張帆之后的工作（一）引進背景1引進決定的做出在以李明為首的班子運作期間，中盛發(fā)生了兩件令劉大潮耿耿于懷的事件，并使公司陷入了極為被動的局面：一是1998年收購本市國有水泥制品廠一役敗走麥城；二是2000年十月份中盛花城二期建設因中盛與業(yè)主矛盾激化而被建委和有關部門勒令延期，同時因危

26、機解決不當誘發(fā)媒體的負面抨擊，一時令中盛元氣大傷。而此時的李明，在中盛也漸生消沉之意。一方面是他直率的溝通方式、過深過細的工作方法在中盛日積月累的運用中得到的反饋，讓他感覺到駕馭一個層面復雜的群體的疲憊；另一方面劉大潮不經(jīng)意流露的對其對外關系和危機處理能力之“恨鐵不成鋼”的慨嘆，及自身在諸多變故中的力不從心，都使他開始反思自己在中盛的最佳位置。2000年中，他向劉大潮提出擔任常務副總，主管工程和建筑安裝公司的意向，2000年11月份花城事件后，他再次重申此意，并向劉大潮推薦鐘劍作為總經(jīng)理人選。此時恰逢許洪波因花城事件調離中盛物業(yè)，劉大潮便讓鐘劍主管中盛花城物業(yè)，作為任職考察。就是在這種背景下，

27、劉大潮偶遇張帆，驚喜之下，費盡周折請他掛帥。張帆的背景、人格特質及管理風格張帆，生于1960年，工民建專業(yè)本科畢業(yè)，其從事專業(yè)技術工作的時間很短，從行政管理主管做起，擔任過人力資源總監(jiān)，到中盛前任職上市公司總經(jīng)理一職，前后的管理實踐經(jīng)驗達十數(shù)年，其間還有在香港分部工作六年并攻讀在職MBA的經(jīng)歷。短短五個月的接觸中，人們對他的印象如驚鴻一瞥。他不是那種熱情洋溢、善于交際的人，但他是深諳管理溝通之道、理解并實踐人本管理的身體力行者，“至少到目前，他是中盛唯一一個與所有員工進行過單獨對話的高層領導。”這幾乎是每個被問到的員工在談及張帆時都會做的一個腳注。這不僅使他對員工的興趣、專長、意愿和潛力有了全

28、面的了解、為工作的全面展開做好了鋪墊，也使員工在這種前所未有的關注中體會到了格外的尊重而傾向于接納他。“他的性格方正、內斂而嚴謹”，他任職時的一位辦公室文秘說：“他分配的每一項任務都有回饋的時間和內容要求，曾一度讓部門經(jīng)理和副總們因緊張和不習慣而怨聲四起。他對中盛的人員素質尤其是中高層領導的素質很失望，但表示要勉力而為?！睆埛x開后，人們在談論中大多認為他的管理實踐和理念給公司注入了新鮮元素，給人們展示了新的視野，并激起了人們學習的興趣和改進的愿望。如果他能留下，中盛完全有可能呈現(xiàn)一個全新的面貌，邁上一個新的臺階。（二）新總經(jīng)理張帆在公司開展的工作進行領導班子及人事調整張帆到中盛的第一天，劉大

29、潮召集全體員工舉行了隆重的歡迎儀式，熱情洋溢地介紹了張帆的背景、履歷和業(yè)界美譽。第二天起，張帆用了一個多星期的時間與公司所有成員進行了接觸，結果讓他喜憂參半。喜的是員工大多年輕，好學上進，具有很強的可塑性；憂的是全體員工受環(huán)境和視野所限，對管理的理解粗淺，更為甚者，一些高層和元老因中盛的成功而視管理為“務虛”。管理人才匱乏，對推行自己的理念、制度和方法構成了很大障礙。該從哪里著手呢?規(guī)范而先進的制度是現(xiàn)成的，但各企業(yè)執(zhí)行的結果卻是千差萬別的，關鍵在于執(zhí)行的人。中盛是有歷史、有根基的，自己初來乍到，動高層和元老，一來于情不合，二來易使局面復雜化，所以從部門經(jīng)理級人員素質抓起應是目前最為妥善的辦法

30、。這是張帆在掌握了中盛的人員基本情況后理出的思路。半個月后，與張帆共事多年的屬下羅毅強從深圳過來出任中盛企劃部經(jīng)理，主抓市場營銷策劃和企業(yè)文化建設，享受副總待遇。一個月后，工程部和行政人事部經(jīng)理改由新進員工擔任。“當時員工反映很大，用人應該看他是否具有理解和實施你的意圖的能力，而不應以新舊論吧?！闭劦剿@一舉措，當時的人事專員說：“實際上他拉出這么個新派，妨礙了他盡快融入公司，順利開展工作?！钡撬鶕?jù)員工意愿和特長所作的三名員工的崗位調整，卻贏得了好評。其中一名員工說：“做自己想做的事，自然樂意學，高興做，效果也就好。而且張總確實能給大家學習和發(fā)揮的機會?！备母锕揪唧w規(guī)章制度在日深一日的接

31、觸了解中，張帆對中盛走至今日所作的努力也不無敬佩。中盛中高層十數(shù)人中無一人是科班管理出身，對組織的運作缺少系統(tǒng)的思路和框架，完全依靠自己的捉摸以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方式，一路漏洞堵過來，竟未出現(xiàn)大的錯失或危機，并且在李明當值期間，對管理作了更深入細致地總結，對各項制度、規(guī)則補充完善并裝訂成冊，已然奠定了規(guī)范化和制度化的基礎。張帆仔細閱讀了中盛公司管理制度手冊，在敬佩之余是惋惜：它更多的是問題解決方案的匯集，所以零碎；又由于缺乏系統(tǒng)的思路，看問題的高度不夠，所以流于表面而缺乏指導性。給他更深感觸的是制度中“管”多“理”少，缺乏引導和鼓勵，他認為這正是他在與員工接觸中所體會到的員工活力不足的原

32、因之所在。張帆在任出臺的中盛公司管理制度手冊比以前的厚出一倍多，增加的主要內容有：按公司規(guī)范運作所需崗位而設置和擬定的各崗位及其職責描述和任職資格要求。其中設置崗位數(shù)是當時中盛實際崗位數(shù)的1.3倍?？冃Э己酥贫取＠蠲鳛檎嬲_到“獎優(yōu)獎能”之目的開始實施績效考核，每年一次，全員互評，先民主再由中高層集中。由于各部門工作的相對隔離，這種考核方式具有相當?shù)拿つ啃裕由峡己藰藴誓：?，無考核結果的溝通和反饋，實際上考核的結果成了年終獎金的分配依據(jù)，而非績效管理的科學工具。張帆針對存在的各項問題，重新出臺了一個績效考核制度。將考核方式改為上對下層層考核，加入考核者和被考核者雙方對考核結果的反饋，強調通過溝

33、通、引導讓員工改善工作，接近組織目標。獎勵創(chuàng)新與參與制度。由于中盛的資本和權利相對集中，員工參與意識普遍 較低。為激活員工士氣，中盛也曾作過一些努力，比如就一些涉及全體員工利益的問題在中盛報上征求大家的意見，但由于管理層與員工間的溝通不暢，又缺乏回饋意識，所以提議很少能被采納，而未被采納的提議往往被束之高閣，淡然待之，使員工的參與熱情受到了傷害。張帆在了解到這些情況后，認為設立一個獎勵創(chuàng)新與參與制度，昭示員工努力方向，是激活人氣，營造團隊協(xié)作氛圍的必備前提。在該制度中，設立有參與獎、采納獎和收益獎三種。只要針對公司現(xiàn)存問題或現(xiàn)行程序所作的改進或創(chuàng)新提議，是本公司范圍內未實施過的，即可獲參與獎或

34、采納獎；根據(jù)實施效果，還有后續(xù)的收益獎。該制度重在鼓勵員工的參與行動，對如何評判員工提議的含金量并據(jù)此行賞并不詳備。(4) 員工培訓制度。張帆出臺的員工培訓制度，意在點明員工具有進步和發(fā)展的途徑，其中粗略規(guī)定了可參加培訓人員的范圍和條件、培訓的途徑和方法、對參加培訓人員的待遇和要求等。張帆在職期間，并未制定具體的培訓計劃、實施具體的培訓方案，故員工培訓制度實質上只起到了畫餅充饑的作用。第三與第四項，是中盛長久以來的空缺，也是公司性質和文化使然，對于風險和收益不確定的事，誰人敢代劉大潮定奪呢？問題是它顯然對公司目前全員素質和思想意識落后，員工對自身價值和前景茫然，公司管理長期處于欲上而不能的尷尬

35、局面負有直接的責任。要突破這種局面，要實現(xiàn)自己的意圖，張帆認為這些是必需的。中盛公司管理團隊的解體（一）新總經(jīng)理張帆與原領導班子的沖突張帆與原領導班子的沖突，突出表現(xiàn)在他與李明間的不諧。這是兩人所處位置和工作思路、管理方法不同的直接反映，與二人的性格和為人亦不無關系。李明是在張帆到中盛的前兩天接到劉大潮的電話通知的。電話從深圳打來，言稱因為一直沒有得到張帆的肯定答復，所以未事先告知此事。李明放下電話，有一會兒頭懵懵的。這算什么？朋友一手策劃的嘩變？我沒打算賴在總經(jīng)理的位置不動啊？我不還精心推薦了合適的人選嗎？一瞬間，壓抑和憤懣充斥胸間。三年來，自己嘔心瀝血，兢兢業(yè)業(yè)的樁樁件件一齊涌上心頭，“唉

36、，所為何來？”對于自己在中盛的所為，他自認雖然于總經(jīng)理之職尚有不足，但在公司無人能替代。突然間，一切努力讓老板就這樣背對背地否定了，要他無論如何難以接受。稍稍平靜后，李明以為從大局和自身考慮，也許一段時間的冷處理會大有好處。此時正逢李明的父親重病住院，于是，他給劉大潮打電話請了個長假，交代了相關工作后離開了辦公室。在張帆剛到的半個月內，相關的文件還不時有辦公室的人給送到家，之后就再沒聲息。李明突然恍惚，不知還該不該回中盛上班。這邊張帆與李明還未謀面，已感到了來自他的重重壓力，尤其在工程項目管理和規(guī)劃上。張帆到中盛時，中盛因花城事件造成二期開工延滯達半年，營銷部已近無房可賣，急需填補開發(fā)空當，所

37、以，李明一直緊鑼密鼓地籌劃的世紀花苑開工，成了中盛的當務之急。世紀花苑占地百畝，總建筑面積十三萬平方米，園林規(guī)劃和樓盤設計均由名家擔任，是劉大潮準備在此地樹的百年招牌，也是中盛迄今為止規(guī)模最大、投入最多的一個開發(fā)項目。李明對這個項目的激情源于挑戰(zhàn)和證明自己的欲望，他親自率工程部與設計院溝通，對一些細節(jié)問題如小區(qū)的平面規(guī)劃、各戶型大小、朝向和布局，更是不辭辛苦，以中盛花城一期的銷售為鑒，結合技術的角度和施工的要求一一推敲。至張帆到來時，方案經(jīng)過幾輪的討論已臻成熟，正在進行報批，并確定于7月15日破土動工。就象中盛所有項目一樣，世紀花苑方案的指導思想來自劉大潮的靈感和市場經(jīng)驗，在其意圖具體化過程中

38、，又加入了李明為首的群體的經(jīng)驗與市場總結。張帆和羅毅強對中盛操作投資額上億元的投資項目竟不做市場調研和項目可行性論證之舉甚為震驚，極為堅決地要求補上這一環(huán)節(jié)，否則干系太大，無力承擔。劉大潮不置可否，只強調工期不可延擱。在羅毅強組織企劃和營銷兩部人員進行市場調研和分析的同時，張帆對工程也不怠慢，準備借鑒原所在公司的經(jīng)驗在中盛推行全面的程序質量管理，但在與工程部的研討中卻遇到了重重阻力。對一些工程人員在爭執(zhí)中動輒就說的“李總在時，我們就是這樣做的”，張帆甚是煩惱，忍不住在一次全員大會上鄭重而嚴厲地要求大家“朝前看，從現(xiàn)在做起，不許再提過去”。這一提法，使他和李明間的無形界限明晰而主觀了。其實，工程

39、部的反對不無道理：一方面，嚴格按張帆推行的質量管理辦法運行的話，工程部要增聘一倍的人手，這與中盛多年來“不養(yǎng)閑人，一職多能”的用人方針相悖；另一方面，現(xiàn)行的點程序質量管理是李明從多年的乙方施工經(jīng)歷出發(fā)，在與中盛經(jīng)驗豐富的甲方現(xiàn)場人員研討后總結出的甲方管理辦法，與人員少的特點相符且具實踐上的可靠性，故此，工程部認為全面程序質量管理沒必要也不可行。全面程序質量管理的辦法雖得以制度化，但工程技術人員對此并不全然信服。市場調研和可行性分析報告提交時已是6月15日，項目的方向并不需要做大的調整，全公司舒了一口氣，但按時開工已不可能，張帆向劉大潮請求工期推后十天。有了調研材料提供的信息依據(jù)，張帆和羅毅強根

40、據(jù)他們在深圳的相關經(jīng)驗，迅速對原方案中小區(qū)的戶型比例和戶型的大小、布局作了相應調整。由于原方案是由李明親自主持，劉大潮提出讓李明參加方案的研討。這是張帆到中盛后，李明與他的第一次正式見面，二人客氣寒暄后便走進了會議室，與會人員除各部門經(jīng)理外，還有工程部和營銷部的員工。會議先由羅毅強介紹調研和分析的結論，然后由張帆解釋對原方案的改進，作為拋磚引玉征求大家的意見。李明是在前一天接到辦公室送去的新方案，他以慣有的仔細對其進行了研究，于其優(yōu)缺點已了然在胸，此時條條道來，有根有據(jù)，基本對所做的修改持否定態(tài)度。會議進行中，張帆和李明各持己見，一個憑借豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和對當?shù)仫L情、習慣的熟捻，一個憑借掌握的大

41、量信息和沿海開發(fā)的成功案例，爭執(zhí)不下，你來我往中漸漸地變了味兒，引得在座各位面面相覷，幸得劉大潮及時阻止，讓大家冷靜考慮后再作討論。此事讓劉大潮突然意識到，協(xié)調張帆和李明間關系的緊迫。他先找到了李明，多年的朋友，他說話很直接也很中肯，評述了李明的功過并肯定了他的貢獻，也解釋了自己邀請張帆的良苦用心，最后語重心長地說：“我很感謝這三年來你為公司付出的心血，但我們的局限也是明顯的。時代在進步，中盛要發(fā)展，公司要走得更長遠，有些事是遲早要發(fā)生的。張帆不是徒有虛名的人，你若能放開胸懷，趁此機會，虛心學習，磨練心智，于己于公司都有益無害?！币蝗缢念A料，要強的李明回答很得體：“我對他個人不了解也談不上成

42、見和矛盾，不過是就事論事。做常務副總主管工程是我本人的提議，如果您讓我走，我絕不耽擱；如果您讓我做，我就要堅持原則，對您負責?！苯又?，就張帆方案中的不妥做了詳細說明，并指出了兩個技術上的漏洞。李明言外的不妥協(xié)和對張帆業(yè)務能力的質疑，讓分手后的劉大潮心情一點兒也輕松不起來。工期迫近，方案待定，他找來了因妻子生病而未參加討論的劉總工程師，將張、李二人的觀點一一擺明，請他發(fā)表意見。劉總傾向于采納李明的方案，并證實張帆的方案中的確存在技術問題。議論中他順便提起工程部對張帆的不信服，“他對工程技術和現(xiàn)場管理的許多細節(jié)似懂非懂，可能是缺乏實踐荒疏了。所以，這個工程你還離不了李明。”對工程方案之爭，劉大潮已

43、是心中有底，但對二人的關系，劉大潮很費躊躇。李明年輕氣盛，個性要強，張帆亦是自視甚高，否則也不會開出一百萬的價碼。不過李明吃軟不吃硬，而張帆顯然在待遇和職位上處于優(yōu)勢，如果他能高姿態(tài)地主動釋嫌，或許二人可各司其職，共同完成世紀花苑的建設。思量許久，他找了張帆，兩人進行了一個多小時的會談，談李明其人、談李明的經(jīng)歷和專長、談李明對公司的貢獻和影響，最后表達了對張帆的一個希望：“在總經(jīng)理的職位就要以總經(jīng)理的胸懷容人、用人。李明在工程管理上絕對是一把好手，你一定要處理好與他的關系。” 隱隱感到水土不服的張帆，正在反思自己是否求新心切，對老人舊事有失偏頗，便應了句“我試試?！本瓦@樣，一個星期后的第二次討

44、論會，通過了稍事修改的老方案，并正式發(fā)文任命李明為常務副總，主管工程。至此，公司兩位最顯赫的人物各就各位，一切似乎走上了正軌。但實際運行中卻潛流暗涌。張帆緊趕慢趕，但由于人生地不熟，對本地市場行情和有關慣例不甚了解，以致決策緩慢，工作進展不暢，至7月25日，報批手續(xù)仍未完備，建筑合同價款和進場施工隊也未落實。劉大潮對此表示理解，但認為決不能再拖，并召開高層會議，集體倒排工序，敲定了最后開工期限為8月25日。會上，柳鶯提出了報批手續(xù)費的問題，認為有關人員功夫未下到，已繳納的相關手續(xù)費偏高，于是劉大潮讓柳鶯暫時協(xié)助辦理前期有關手續(xù)。關于施工隊和工程問題，讓張帆與李明、劉總多溝通，盡快定奪。原來張帆

45、對于當?shù)厥掷m(xù)費中的關竅，所知的確不多，況且工期緊迫，也容不得他左思右量，因此參照在深圳時的做法，對常規(guī)和熟悉的項目并未究其深淺。會后在財務部一了解，感覺“水深也渾，短期內摸不清虛實”，而柳鶯熟門熟路，于是鄭重其事將此事交由田力剛和柳鶯全權處理。但工程上的事就復雜了，問題仍來自張、李二人的分歧。分歧的一部分來自兩人所處建筑市場的不同特性，更多的則來自于兩人所持思路和指導思想的不同。張帆選擇施工隊，考察重點在資質級別、資信狀況、技術實力和設施裝備上，他要的是“品牌”，認為資信良好、實力雄厚的高資質建筑公司本身將構成品牌的一部分。在價款上他傾向于公開招標，向公眾昭示世紀花苑的品牌底蘊和質量保障。李明

46、打的仍是成本牌，堅持不以資質級別論英雄以擴大選擇范圍，傾向于招標與議標相結合，將合同價款控制在對方能接受的最低限，至于質量，“不見得名牌大學的學生一定比普通大學的學生出色，關鍵看你咋選咋用了”。兩人的出發(fā)點都是一個“公”字，各自的支持者勢均力敵，所以，幾次討論都是議而未決，加上選擇的結果牽涉到資金投放上的巨額差異，最終只能交劉大潮定奪。眼看時間不等人，劉大潮憑著他的本能和多年的思維慣性，要張帆按李明的思路走。張帆心底一聲長嘆，感覺到呼吸的滯重和手腳被縛的無助，路似乎一下子變窄了。就這樣，在各種客觀和主觀因素的影響下，工程在8月15日仍未開工。劉大潮對張帆的不滿意溢于言表，讓他集中精力搞管理，將工程所有事宜交李明和劉總打理。之后，世紀花苑于9月15日破土動工。（二）中盛公司管理團隊的解體新總經(jīng)理張帆未歸張帆向劉大