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文檔簡介

1、.:.;有效改良工程管理技藝的十個過程 小型工程的管理者并不需求過多的工程管理知識和工程管理技巧的訓練。但是,一旦工程的規(guī)模變大了,這些正規(guī)的管理過程和技巧就是工程管理者必備的了。雖然不同的工程管理方法以不同的方式組織并且闡明了這些工程管理過程,但是我們還是想強調(diào)其中最根本的10個過程:1.定義工程范圍2.制定任務(wù)方案3.管理任務(wù)方案4.問題管理 互聯(lián)網(wǎng)的一些事5.范圍管理6.風險管理7.溝通管理 互聯(lián)網(wǎng)的一些事8.文檔管理9.質(zhì)量管理10.度量管理普通來說,假設(shè)他能掌握這10個領(lǐng)域的知識,他就能在大部分的工程管理中獲得勝利。對于小工程,他能夠不需求為文檔或是度量管理而擔憂,但是,他管理的工程

2、越大,他就越需求注重這10個過程的管理。他能夠曾經(jīng)留意到我們列出的10個管理過程中沒有包括分析、設(shè)計、測試或者部署。那些有些工程任務(wù)閱歷的人也許知道一個工程通常會包括分析和測試過程。然而,實踐上這些過程有很大的差別。分析和測試過程是實踐工程進程(也稱為工程生命周期)的一部分。隨著工程類型的變化,工程生命周期包含的階段也不同。假設(shè)他的工程是一個具有完好的生命周期的工程,他也許就會執(zhí)行從分析、設(shè)計、構(gòu)建、測試到部署的全過程。而在其它類型的工程中,他能夠只會涉及到其中某些階段。例如,假設(shè)他的工程是一個調(diào)查研討工程,他就不會涉及到部署的問題。假設(shè)他在做一項研討,在做完分析階段的義務(wù)后,這個工程能夠就會

3、終了了。他看出來我們還脫漏了什么嗎?有兩個管理過程有時也會做為根本的工程管理過程的一部分:人員管理、合同和采購管理。對于工程經(jīng)理來說,人員管理是非常重要的技藝,但是對于工程管理來說,它并不是必需的。畢竟,在任何對下級的管理中都需求涉及人員管理。這其中的區(qū)別就是,人員管理是一種工程“經(jīng)理需求具備的技藝,而不是工程“管理必需的技藝。在我們這10個工程管理過程列表中也沒有包括合同和采購管理。在大多數(shù)組織中,工程經(jīng)理需求了解對合同和供應(yīng)商的管理情況,但是他們并不對此擔任。法律部門和(或)采購部門通常擔任合同和供應(yīng)商的管理。時間安排和過程的順序除第一類和第二類定義工程范圍和制定任務(wù)方案之外,這10個主要

4、的工程管理領(lǐng)域并不是一個順序執(zhí)行的過程。從過程3到過程10,他可以按恣意順序來執(zhí)行。而且,實踐上,它們在整個工程中都是并行的,并且是從工程開場到工程終了不斷都在進展的。例如,假設(shè)工程出現(xiàn)了一個重要的問題,他就必需忽略掉問題出現(xiàn)之前、出現(xiàn)期間或是出現(xiàn)之后他運用的工程管理的其它過程,而馬上運用問題管理過程。讓我們來仔細看看每一個管理過程吧。 #1: 定義工程范圍做為一個工程經(jīng)理,他必需在工程開場前確定工程的各項任務(wù)是容易被大家了解的,并且曾經(jīng)得到了工程發(fā)起人以及關(guān)鍵的工程利益相關(guān)者們的贊同。他需求和發(fā)起人、工程利益相關(guān)人一同討論這些任務(wù),以確保工程團隊和客戶對于工程的交付物、工程完成的時間、工程的

5、本錢、工程執(zhí)行團隊、工程的完成方式以及最終獲得的利益達成一致的認識。從工程管理的高層看來,定義工程任務(wù)的目的包括: 互聯(lián)網(wǎng)的一些事了解工程目的、可交付物、范圍、風險、本錢、方法并且達成一致。這是定義工程任務(wù)中最重要的部分,并且大部分的時間都會花在達成一致上。判別初始的業(yè)務(wù)案例能否依然是正確的。例如,一個需求破費1萬工時的工程能夠具有商業(yè)意義。但是,假設(shè)定義任務(wù)的過程過于詳細,就會導致超越2萬小時的準確估算時間,這樣這個工程能夠就不再可行了。確保那些他需求的資源在他需求的時候是可用的。制定一個高層次的工程基線。依托這個基線,工程相關(guān)人員可以比較各個過程的執(zhí)行情況,也可以控制工程的范圍。與客戶在這

6、個工程所運用的管理過程上達成一致。 需求破費在定義工程任務(wù)上的精神取決于需求讓工程相關(guān)人員了解和文檔化的信息量的多少。需求破費在定義工程任務(wù)上的時間取決于了解和文檔化這些信息所必需的時間長短,也取決于需求破費在獲得客戶的贊同和認可上的時間長短。對于大型復(fù)雜的工程來說,準確的定義出最終的可交付物能夠是非常困難的;估計出工程總本錢和最終的交付日期也是很困難的。假設(shè)他管理的是大型復(fù)雜的工程,他可以把整個工程分成幾個小型工程。在這些小工程中,需求先做的小工程應(yīng)該更容易定義出它們的各項任務(wù)。那些在未來需求完成的小工程可以在快執(zhí)行的時候再詳細定義出各項任務(wù)。 在定義工程范圍終了的時候,他應(yīng)該制定出一份。這

7、份文檔從工程的目的、可交付物、范圍、風險、交付日期和工程人員角色等各方面定義了工程的一切期望。這份文檔應(yīng)該在工程團隊開場執(zhí)行工程之前獲得工程發(fā)起人和其他關(guān)鍵的工程干系人的正式同意。#2:制定任務(wù)方案在他定義工程的時候,他要確保和工程發(fā)起人在工程應(yīng)該完成的一切任務(wù)內(nèi)容上達成一致意見。在制定任務(wù)方案這一階段,他將確定完成這些任務(wù)的方式。這就需求制定。根據(jù)工程的規(guī)模,他要采取不同的方法。例如,制定小型工程的任務(wù)方案可以運用像Microsoft Project這樣的工程管理工具包、電子制表軟件,甚至一張紙。假設(shè)在他開場做方案的時候,他還沒有可用的任務(wù)方案模板,他可以運用任務(wù)分解構(gòu)造(WBS)。WBS是

8、一種技術(shù),它從工程的高層次將任務(wù)分解成越來越小的部分,直到工程管理者獲得工程任務(wù)的完好視圖。整個工程團隊在此根底上一同任務(wù)。我建議將任務(wù)分解到較低級別,分解到完成每個不再分解的活動所需的時間不多于80小時,并且完成這個活動所需求的資源也是非常明晰的。一旦他把一切的任務(wù)都分解成活動,他就可以將這些活動排個順序并且確定它們之間的依賴關(guān)系。這時,WBS就轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)圖(Network Diagram)。然后,他需求給每個活動添加資源(即任務(wù)人員)。假設(shè)他知道某些資源確實切的名字,他可以以名字添加他們。假設(shè)他不知道,他可以運用通用名來占位。接著,他需求為每個活動添加工時及開場、終了日期。如今,他的任務(wù)方

9、案曾經(jīng)預(yù)備好了。他可以清楚地了解到他要完成的任務(wù)內(nèi)容()以及他要如何完成這些任務(wù)()。工程定義和工程方案之間的關(guān)系他會發(fā)現(xiàn),假設(shè)他不開場安排整個,他就不能完好的定義出。在許多情況中,他需求同步處置這兩個可交付物。在他搜集有關(guān)范圍和可交付物的信息時,他需求制定一張時間表以便獲得預(yù)估的工時和期限。當他把可交付物、范圍、假設(shè)以及方法定義清楚時,他就會獲得足夠的信息以便制定來預(yù)估預(yù)算、工時和期限。然后,他可以用它們來完成。#3: 管理方案這時,他曾經(jīng)完成了工程定義和工程方案。主要的可交付物、曾經(jīng)預(yù)備就緒了。有些工程經(jīng)理以為,完成了工程定義和工程方案意味著工程管理中最困難的部分就完成了。實踐上情況顯然不

10、是這樣。假設(shè)他不能繼續(xù)更新工程方案,他永遠也不會成為一個勝利的工程經(jīng)理。記住,工程方案只是一個可交付物。工程方案描畫了需求完成的任務(wù)、各項任務(wù)的順序、需求的工時數(shù)以及擔任人,但是工程方案僅僅是他對于如何完成工程的某個特定時點剩余任務(wù)的最正確預(yù)測。他的工程越復(fù)雜,隨著時間的流逝,工程方案需求更新的地方就越多。做為一個工程經(jīng)理,他必需求在一個不斷變化的根底上(也許是每周一次)評價工程方案,斷定工程的當前情況。在每周一次的回想中,他要在工程方案中更新曾經(jīng)完成以及正在進展的任務(wù)的當前形狀。他要評價那些剩余的任務(wù),看看工程能否可以按照初始方案中估算的工時、本錢以及期限完成。假設(shè)評價的結(jié)果是,工程可以按照

11、初始方案完成,那么他的工程目前形狀良好。反之,他就必需實施糾正措施。在一切管理工程的技藝中,管理任務(wù)方案也許是最根本的一個。根據(jù)工程的實踐情況,他能夠要不斷運用他的閱歷和發(fā)明力才干使得工程按預(yù)期完成。這個星期,他的工程能夠還在按方案進展。下個星期,他能夠就會遇到義務(wù)延期和其它問題。假設(shè)處在關(guān)鍵途徑上的某個活動延期了一周,他可不能傻坐著眼看整個工程延期一周。相反,他必需評價可用資源以及能夠的選擇,讓工程回歸正軌。假設(shè)他擅長管理任務(wù)方案,那么它將是工程管理中最具挑戰(zhàn)和報答性的任務(wù)之一。假設(shè)他不喜歡做這些必需的細致任務(wù),那么他會發(fā)現(xiàn)想要獲得勝利就太難了。#4: 問題管理當某個費事妨礙了工程的執(zhí)行,“

12、問題就出現(xiàn)了。沒有外界的協(xié)助 ,工程經(jīng)理和工程團隊無法處理“問題。假設(shè)出現(xiàn)的是個嚴重的問題,他除理處理它別無選擇。獨一的問題是他能否可以積極自動的運用問題管理,戰(zhàn)勝猶疑不決以及無法確定如何處理這個問題的困難。問題管理由兩個重要的部分組成。首先要閱歷一個調(diào)查詢題、確定問題對工程影響、思索可選的處理方案以及帶著團隊在這種情況下做出最正確決策的過程。一切這些工程管理步驟都應(yīng)該提早定義并且獲得一致贊同。這些步驟確保問題可以有組織地、盡能夠快地被處理。問題管理的第二個部分是運用特定的問題處理技巧。這包括一些我們熟習的技巧,比如魚骨圖(Fishbone diagrams)、直方圖(Pareto chart

13、s)和根本緣由分析。他能夠熟習其中的一個或多個技巧,它們可以讓他和他的團隊了解問題的本質(zhì)和緣由、有哪些可行的處理方法以及哪一個處理方法是最正確的選擇。 一切的工程經(jīng)理都認識到的、一個非常重要的現(xiàn)實就是,處理問題需求有個過程,但這并不意味著他會勝利地處理每個問題。有時,處理問題有很多方法,他的任務(wù)就是協(xié)助 找出哪一個是最好的。有時,一個艱苦的問題卻沒有好的處理方案,這時,他最好的選擇就是要挑出一個方案,這個方案產(chǎn)生的危害最小或者這個方案在其它更差的方案中是最好的。雖然如此,問題處理過程和問題處理技巧會使他確定哪些選擇是可用的,以便讓他至少了解到后果是什么。#5: 范圍管理描畫了工程的邊境,定義了

14、工程交付的內(nèi)容、需求的數(shù)據(jù)以及受影響的組織。給定一組資源和時間,就可以交付無限的東西。范圍變化管理開場于范圍變化定義。假設(shè)工程經(jīng)理沒有做好范圍定義,那么在工程執(zhí)行期間進展范圍管理將非常困難。范圍變化管理的目的就是要維護當前已獲得同意的的可行性。一旦定義了工程,某種對于工程的期望就被設(shè)定了,隨之會產(chǎn)生出相應(yīng)的本錢和時間表。在被提交和同意時,他和工程發(fā)起人就把會這些期望記在心中。在工程執(zhí)行期間,能夠會出現(xiàn)一些與初始的不同或者未包含在其中的需求。這種情況是可以預(yù)見的。假設(shè)真的發(fā)生了,客戶不應(yīng)該期望這些需求在之前認可的資源和時間限制下也可以交付。假設(shè)需求把新需求包含進,那么工程團隊要分析這些新需求,判

15、別它們對工程的影響。然后,這些信息要得到工程發(fā)起人的同意。記住,工程發(fā)起人是那個同意工程啟動資金的人。因此,他或她應(yīng)該也是那個同意任何工程定義變卦的人。假設(shè)變卦的商業(yè)價值足夠高,那么發(fā)起人應(yīng)該同意將這些新需求參與工程,同時要添加完成任務(wù)所需的預(yù)算和時間。然后,每個相關(guān)的人都要贊同并且重新設(shè)定工程期望。當然,有時情況并不會如此順利。普通會出現(xiàn)以下問題:超出范圍: 大規(guī)模的范圍變卦是很容易看出來的。然而,當變卦很小時,有時他會發(fā)現(xiàn)他還沒弄明白這些變卦就把它們包含進工程了?!俺龇秶囊馑际撬邮芰诵∽冐裕Y(jié)果逐漸累積的小變卦最后給工程呵斥了顯著的影響。他和他的整個團隊必需小心地對待工程范圍變卦,無

16、論變卦是大是小。 最終用戶對范圍的認可: 工程發(fā)起人是為工程付錢的人。然而,一旦工程開場,工程團隊會破費更多的時間在基層客戶和最終用戶上。有些工程團隊成員以為,最終用戶同意了范圍變卦就可以了?,F(xiàn)實并非如此。除非發(fā)起人曾經(jīng)明確地將同意權(quán)授予了最終用戶,否那么他們無權(quán)同意范圍變卦。他們可以提出范圍變卦的懇求,但是只需具有資金權(quán)限的發(fā)起人才干同意添加的任務(wù)。團隊成員不明白本人的職責: 導致沒能按期完成工程的一個普遍的緣由是工程團隊成員最終做了比實踐所需任務(wù)更多的任務(wù)。例如,某個團隊成員被要求去完成一份報告。在他或她正在撰寫報告時,客戶又要求了新的內(nèi)容。這個團隊成員試圖滿足客戶,于是任務(wù)最終就延期了。

17、這種情況普通發(fā)生在團隊成員以為只需工程經(jīng)理才需求擔憂范圍變卦。團隊成員必需明白控制范圍變卦是每個人的責任。對許多不勝利工程之所以不勝利的根本緣由分析的結(jié)果是它們的范圍變卦控制都比較糟糕。有效地定義、管理范圍將添加他的工程符合期望的時機。#6: 風險管理風險是指那些不在工程團隊控制之下或是假設(shè)它們出現(xiàn)會給工程帶來不利影響的未來的情況或環(huán)境。換句話說,問題是當前必需處置的費事,而風險一種潛在的費事。被動的工程經(jīng)理在問題出現(xiàn)時處理問題。自動地工程經(jīng)理在問題出現(xiàn)前,努力識別、處理潛在的問題。風險管理既是科學,也是藝術(shù)。 由于小型工程通常周期較短,出現(xiàn)問題的能夠性就比較少。大型工程通常有隱藏的風險。風險

18、管理包括識別出一切工程潛在的風險、確定它們發(fā)生的能夠性,并且清楚地了解假設(shè)它們出現(xiàn)的話,對工程呵斥的影響。根據(jù)這些信息,工程團隊可以確定需求自動管理哪些風險。例如,一定要自動管理那些出現(xiàn)概率高且對工程影響大的風險,而可以忽略那些出現(xiàn)概率高但對工程影響小的風險。一旦他識別出了需求自動管理的風險,他就可以運用下面這五個通常的做法:別管它。 假設(shè)他以為某種風險即使出現(xiàn)對他的工程影響也不大,或者沒什么方法可以消除某種風險,再或者他情愿冒險賭某種風險不會出現(xiàn),那么他就別管它了。監(jiān)控風險。 在這種情況下,他無需自動降低風險,但是他要監(jiān)控它,看隨著時間的推移它發(fā)生的能夠性添加還是減少。假設(shè)后來某種風險出現(xiàn)的

19、能夠性添加了,那么這時候團隊就必需求想方法消除它了。防止風險。 防止風險意味著消除那些會引發(fā)費事的條件。例如,與某個特定供應(yīng)商相關(guān)的風險能夠在選擇了其它供應(yīng)商后,就可以防止了。轉(zhuǎn)移風險。 在某些情況下,管理風險的責任能夠會從工程組轉(zhuǎn)移給其它實體或第三方機構(gòu)。 降低風險。 在大多數(shù)情況下,都應(yīng)該這么做。假設(shè)曾經(jīng)識別出某個風險或是正擔憂某個風險,那么他應(yīng)該制定一個自動處置的方案以確保它不會發(fā)生。正如范圍變卦一樣,一個工程不能夠沒有風險??蛻粢膊粫谕粋€工程沒有風險。問題是工程管理對風險的反響。假設(shè)進展了風險識別并且自動管理風險,工程就更能夠會獲得勝利。假設(shè)忽略能夠出現(xiàn)的風險,在風險轉(zhuǎn)變成問題時,

20、工程只能被動的遭到影響。這時,能夠只需很少的處理方法能防止工程遭到影響了。#7:溝通管理在工程中,適當?shù)臏贤▽τ诠芾砜蛻艉屠嫦嚓P(guān)人是至關(guān)重要的。假設(shè)客戶和利益相關(guān)人們沒能及時了解到工程的進展情況,那么由于他們對工程具有的不同期望值,能夠會添加工程出現(xiàn)問題和困難的能夠。實踐上,在許多情況中,出現(xiàn)沖突并不是由于實踐的問題,而是由于客戶和管理者事先不知情。 工程中的溝通有兩個層次。第一,一切的工程都應(yīng)該溝通。第二,假設(shè)他的工程更大更復(fù)雜、或者與政治有關(guān),那么他所要進展的溝統(tǒng)統(tǒng)常更加高級和復(fù)雜,因此他需求制定一個。工程形狀會議和工程形狀報告一切的工程都需求有效地溝通,無論是從工程團隊到工程經(jīng)理,還是

21、從工程經(jīng)理到其他的利益相關(guān)人。工程形狀報告和工程形狀會議不僅僅是用來報告工程正常進展的,還有其他的事情要做。從工程形狀報告和工程形狀會議他可以了解到一切他需求知道的和工程有關(guān)的一切。他要溝通堅守工程預(yù)算及時間表的理念,要溝通在最近一次報告期內(nèi)完成的任務(wù),要溝通下一個報告期內(nèi)方案完成的任務(wù)、新風險、當前的問題,以及當前的范圍變卦懇求。傳送信息和講話都必需思索到他的觀眾。因此,他最好和他的工程團隊每周召開一次工程形狀會議,會議上應(yīng)該包括一些非常細節(jié)的討論。他發(fā)送給發(fā)起人和管理類利益相關(guān)人的形狀報告一定要簡短且高度概括。溝通方案艱苦決議,尤其是那種要求組織變革的決議必需包含一個全面的溝通方案,這份溝通方案

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