企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育新模型

1、.：.；企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力培育新模型本文試圖突破傳統(tǒng)相對(duì)靜態(tài)的點(diǎn)狀或線狀企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力整合方式，運(yùn)用系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的思想將企業(yè)人力、文化、產(chǎn)品、技術(shù)、組織、信息、效力、動(dòng)態(tài)環(huán)境、資源等要素整合在一同，構(gòu)成動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀、多層面的企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力培育新模型當(dāng)今，世界經(jīng)濟(jì)格局已進(jìn)入以大公司、大集團(tuán)為中心的時(shí)代。我國(guó)曾經(jīng)明確以開展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)作為今后企業(yè)改革與開展的重點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)正面臨以加強(qiáng)中心競(jìng)爭(zhēng)力為根底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。大型企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力是把企業(yè)的各種要素，包括文化、決策、市場(chǎng)、產(chǎn)品、管理、人力資源、知識(shí)創(chuàng)新、效力、信息、管理架構(gòu)、指點(diǎn)等才干進(jìn)展整合，優(yōu)化配置，構(gòu)成企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)際

2、內(nèi)涵1990年，美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授哈默爾(Gary.Hamel)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表(The Core Compe?鄄tence of the Corporation)一文，標(biāo)志著企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際的正式提出。該實(shí)際較目前其他企業(yè)實(shí)際更好地解釋了勝利企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期存在的緣由，因此它成為近年來(lái)企業(yè)實(shí)際研討的熱點(diǎn)。一文以為企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力是“組織中的積累性學(xué)問，特別是如何協(xié)調(diào)不同的消費(fèi)技藝和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)問。實(shí)踐上，企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)多要素的集合體，但又表現(xiàn)出鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。一是特有性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備、學(xué)不去、偷不走、買不

3、走，為特定的企業(yè)所擁有且為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供根本性的競(jìng)爭(zhēng)力支撐。比如可口可樂缺乏20%的獨(dú)特配方、微軟的軟件開發(fā)一代又一代的新產(chǎn)品及技術(shù)等等都是他們獨(dú)有的中心競(jìng)爭(zhēng)力。二是系統(tǒng)性。中心競(jìng)爭(zhēng)力一定是在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)整合中生存開展著，沒有絕對(duì)孤立的中心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的生長(zhǎng)、聯(lián)想的開展都是在動(dòng)態(tài)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的系統(tǒng)整合中孕育了中心競(jìng)爭(zhēng)力。三是內(nèi)涵性。企業(yè)的中心價(jià)值觀決議了企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及其本質(zhì)，正由于其特有的內(nèi)涵和本質(zhì)才決議了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱大小。企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的整合模型根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力實(shí)際，市場(chǎng)中供求雙方內(nèi)部的爭(zhēng)勝和供求雙方的中心買賣過程無(wú)時(shí)不在，并同時(shí)存在于一個(gè)由大量并存的行動(dòng)

4、和反響所構(gòu)成的演化性網(wǎng)絡(luò)之中。競(jìng)爭(zhēng)是一種搜索、檢驗(yàn)和證明有用知識(shí)的過程，是一個(gè)將無(wú)知減少到市場(chǎng)參與者易于控制的程度(有限理性)的過程。競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模型也同樣可運(yùn)用于企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的整合過程。企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成的內(nèi)外部條件的不斷變化，迫使企業(yè)重新整合、搭建其才干構(gòu)造。企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的整合是一個(gè)復(fù)雜的、開放的、系統(tǒng)的整合過程。這一系統(tǒng)是由可以充分利用和協(xié)調(diào)各種資源的協(xié)調(diào)整合才干、可以順應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境變化不斷出新的學(xué)習(xí)才干和可以改動(dòng)資源使其產(chǎn)生滿足用戶需求產(chǎn)品的重構(gòu)才干組成的。企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力整合系統(tǒng)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中自組織和自矯正，各要素在演化中變異，系統(tǒng)的協(xié)調(diào)依賴于市場(chǎng)中供求雙方內(nèi)部的爭(zhēng)勝和供求雙方的中心買賣

5、行為。目前，企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力組合模型有如下幾種：文化整合睡蓮模型。MIT(麻省理工學(xué)院)的沙因(Edgar Schein)以為，文化是一群人在處理順應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團(tuán)結(jié)的問題時(shí)成體系的一系列根本預(yù)設(shè)。這些預(yù)設(shè)在實(shí)際中卓有效果，所以被以為是正確的，被當(dāng)作處理問題時(shí)正確的感知、思索和覺得的方式教給新成員。他還有一個(gè)著名的闡明文化的三個(gè)層次的睡蓮模型(Water lily model)水面上的花和葉是文化的外顯方式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是睡蓮的根，是各種被視為當(dāng)然的、下認(rèn)識(shí)的信心、觀念和知覺?；?、葉、枝、梗和根等多種

6、要素經(jīng)過整合，構(gòu)成了作為企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。在這樣的企業(yè)文化背景下，員工的個(gè)人行為和企業(yè)價(jià)值觀得以一致，企業(yè)行為交融到員工的潛認(rèn)識(shí)中，員工的行為曾經(jīng)是自覺或無(wú)認(rèn)識(shí)的。企業(yè)文化有效地交融員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀，做到了員工的“知行合一。決策整合EIS系統(tǒng)。高層管理人員信息系統(tǒng)(Executive Information Systems-EIS)以計(jì)算機(jī)為根底，提供可以滿足組織既定的戰(zhàn)略目的、內(nèi)部及外部相關(guān)信息及推進(jìn)并支持高層管理人員的信息及決策需求。EIS系統(tǒng)是決策層信息系統(tǒng)，主要是由平衡計(jì)分卡(BSC)演化而來(lái)的。平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院的Robert Kaplan開發(fā)的，它拓展及提煉

7、了John Rockart博士的關(guān)鍵勝利要素。之所以稱為平衡，是由于它不再局限于窄的、多數(shù)為財(cái)務(wù)的規(guī)范，這些短期的規(guī)范與長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新目的相平衡，內(nèi)部(內(nèi)部業(yè)務(wù))與外部視角(客戶)相平衡。平衡計(jì)分卡將公司的使命與戰(zhàn)略詳細(xì)行動(dòng)化以發(fā)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求企業(yè)從4個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡以4個(gè)構(gòu)面的結(jié)合將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略性目的與戰(zhàn)略性績(jī)效量度，協(xié)助企業(yè)聚焦(Focus)在戰(zhàn)略議題上，并將有限資源整合(Align)成戰(zhàn)略重點(diǎn)，有效執(zhí)行戰(zhàn)略，加速企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。它前所未有地把確定的關(guān)鍵信息需求提示得如此清楚(原以為是黑匣子)，它把一切的關(guān)鍵信息結(jié)合在

8、一同來(lái)協(xié)助 戰(zhàn)略監(jiān)控及執(zhí)行，它是強(qiáng)有力并富有效果的戰(zhàn)略管理工具，不僅能協(xié)助 作用于表征，而且能作用于潛在緣由，經(jīng)過面向目的的組織，使一切的相關(guān)活動(dòng)協(xié)調(diào)在一同，從而產(chǎn)生中心競(jìng)爭(zhēng)力。管理架構(gòu)的整合。企業(yè)建立管理架構(gòu)，在董事會(huì)和任務(wù)層面可以進(jìn)展溝通。董事從其來(lái)源看,可分為內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指在本公司任職的董事,往往是公司的高級(jí)經(jīng)理人員，外部董事是指在外單位任職而在本公司掛名的董事。他們可各個(gè)方面。對(duì)外部董事的一個(gè)最重要的要求是具有擅長(zhǎng)提出問題的敏銳洞察力。讓外部董事參與董事會(huì)，可以擴(kuò)展忠告和建議的來(lái)源,盡能夠全面地思索問題，以免決策失誤。內(nèi)部董事往往具有雙重身份(以經(jīng)理人員的身份進(jìn)展執(zhí)行

9、機(jī)構(gòu)的任務(wù)，以董事的身份進(jìn)展決策機(jī)構(gòu)的任務(wù))，如此時(shí)間一長(zhǎng),就容易混淆并降低兩種職能的效率。所以，經(jīng)理人員(除總經(jīng)理外)一旦被選入董事會(huì)，就應(yīng)盡能夠解除原有的詳細(xì)運(yùn)營(yíng)職責(zé)，運(yùn)用本人的豐富知識(shí)和對(duì)公司的深化了解，擔(dān)負(fù)起制定政策、檢查監(jiān)視等董事應(yīng)盡的職責(zé)。公司的授權(quán)、動(dòng)議、執(zhí)行和評(píng)價(jià)活動(dòng)必需接受監(jiān)事會(huì)的合法監(jiān)視。公司的管理架構(gòu)必需整合到一同，各組織協(xié)調(diào)協(xié)作，同時(shí)各層次間應(yīng)都有溝通的信息通道，以提高架構(gòu)的效率，從而提高企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品整合。菲利普科特勒博士以為產(chǎn)品包含五個(gè)層次：第一個(gè)層次是中心利益，即顧客真正需求的根本效力或利益；第二個(gè)層次，實(shí)現(xiàn)中心利益所必需的根底產(chǎn)品，即產(chǎn)品的根本方式；第三

10、個(gè)層次，期望產(chǎn)品，即購(gòu)買者在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)通常期望或默許的一組屬性和條件；第四個(gè)層次，放大產(chǎn)品，即提供超越顧客期望的效力和利益，以便把公司的提供物與競(jìng)爭(zhēng)者的提供物區(qū)別開來(lái)；第五個(gè)層次是潛在產(chǎn)品，即該產(chǎn)品在未來(lái)最終能夠會(huì)實(shí)現(xiàn)的全部附加部分和轉(zhuǎn)換部分。根據(jù)該實(shí)際，產(chǎn)品中心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的整合過程，一方面，產(chǎn)品價(jià)值和利益的構(gòu)成具有雙向性，在構(gòu)成過程中要整合購(gòu)買者與消費(fèi)者對(duì)價(jià)值和利益的判別；另一方面，產(chǎn)品價(jià)值和利益是各個(gè)層次相互作用和影響的結(jié)果，在構(gòu)成過程中必然要整合各層次的作用，進(jìn)而到達(dá)優(yōu)化的目的。知識(shí)整合。野中郁次郎在一文中提出：組織的知識(shí)發(fā)明是一個(gè)隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)化過程，完好的知識(shí)

11、創(chuàng)新過程必需實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)與隱性知識(shí)間勝利的轉(zhuǎn)換，使知識(shí)在組織內(nèi)部加以擴(kuò)展，促成創(chuàng)新。這種知識(shí)的轉(zhuǎn)換創(chuàng)新分為四個(gè)階段：一是社會(huì)化階段，即由個(gè)人隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織隱性知識(shí)的過程；二是外在化階段，即由組織隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織顯性知識(shí)的過程；三是結(jié)合化或結(jié)合化階段，即由個(gè)人顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織顯性知識(shí)的過程；四是內(nèi)在化階段，即由組織顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為個(gè)人隱性知識(shí)的過程。組織知識(shí)發(fā)明是隱性知識(shí)和顯性知識(shí)四個(gè)階段繼續(xù)互動(dòng)的結(jié)果，組織本身不能發(fā)明知識(shí)，個(gè)人的隱性知識(shí)是組織知識(shí)發(fā)明的根底。而組織知識(shí)的發(fā)明將被視為一種螺旋的過程，稱為知識(shí)螺旋。在知識(shí)螺旋當(dāng)中，隱性和顯性知識(shí)互動(dòng)的規(guī)模隨著本體層次的上升而擴(kuò)展。組織知識(shí)的

12、發(fā)明是一種螺旋過程，由個(gè)人層次開場(chǎng)，逐漸上升并擴(kuò)展互動(dòng)范圍，從個(gè)人分散至群組、組織甚至跨組織。認(rèn)識(shí)到這種知識(shí)創(chuàng)新的規(guī)律，才干有效地制定指點(diǎn)企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略，經(jīng)過將隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的互動(dòng)與個(gè)體知識(shí)創(chuàng)新、組織知識(shí)共享、組織知識(shí)積累進(jìn)展整合，使企業(yè)的知識(shí)積累不斷擴(kuò)展，并在此根底上開場(chǎng)新的知識(shí)。螺旋創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)提升了企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。效力整合。效力質(zhì)量差距實(shí)際以為，營(yíng)銷者和用戶之間存在五種差距。其中，差距一可稱為質(zhì)量感知差距。該差距是管理層對(duì)用戶期望效力的感知同用戶出于個(gè)人需求實(shí)踐所期望的效力之間的差距。管理層往往不能準(zhǔn)確地感知顧客效力預(yù)期。差距二可稱為質(zhì)量規(guī)范差距。該差距是指營(yíng)銷者所制定的效力規(guī)范、

13、質(zhì)量要求與管理層所感知的用戶效力預(yù)期不一致而產(chǎn)生的差距。差距三可稱為效力交付差距。該差距是指效力消費(fèi)與交付沒有按照企業(yè)所設(shè)定的規(guī)范來(lái)進(jìn)展，從而與企業(yè)所制定的效力規(guī)范、質(zhì)量要求產(chǎn)生差距。差距四可稱為市場(chǎng)溝通差距。該差距是指效力企業(yè)在市場(chǎng)宣傳中所作出的承諾與企業(yè)本身實(shí)踐提供的效力不一致。差距五可稱為感知效力質(zhì)量差距。該差距是指顧客所感遭到的或?qū)嵺`體驗(yàn)的效力與其所期望的效力不一致而產(chǎn)生的差距。假設(shè)一切的差距均為零，那么管理層對(duì)用戶期望效力的感知將同用戶的期望效力達(dá)成一致，這對(duì)營(yíng)銷者來(lái)說(shuō)是最正確效果，當(dāng)然這只是理想方式。在現(xiàn)實(shí)中，管理層對(duì)用戶期望的感知、效力質(zhì)量規(guī)范、交付效力以及用戶感遭到的效力和期望

14、效力等要素相互作用，影響企業(yè)提供的效力和用戶對(duì)效力的選擇，而企業(yè)所要做的便是盡能夠地降低諸要素之間的差距，從而提升本人的中心競(jìng)爭(zhēng)力。信息整合?，F(xiàn)代集團(tuán)型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大，包括諸多職能部門和子公司，相應(yīng)地，管理與控制方面會(huì)出現(xiàn)很多無(wú)法防止的問題?？偛坎荒芗皶r(shí)監(jiān)控下屬公司的營(yíng)銷、消費(fèi)、財(cái)務(wù)、人力等信息，導(dǎo)致集團(tuán)總部管理者無(wú)法深化了解下級(jí)公司的內(nèi)部信息，也就無(wú)法采取相應(yīng)的管理與措施控制。信息整合系統(tǒng)將企業(yè)集團(tuán)的各方信息有機(jī)整合起來(lái)，它包括功能組合和層次組合。功能組合是營(yíng)銷、消費(fèi)、財(cái)務(wù)和人力的組合，層次組合是運(yùn)營(yíng)層、管理層和戰(zhàn)略層的組合。經(jīng)過分析信息整合系統(tǒng)，企業(yè)決策者可正確處置各方的信息，以制定最優(yōu)

15、的開展戰(zhàn)略，培育和開展企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力。中心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)整合模型上述各種實(shí)際觀念都指出了企業(yè)構(gòu)成中心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的某一方面的關(guān)鍵要素，但任何一種實(shí)際都無(wú)法勝利地單獨(dú)給出企業(yè)獲取中心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的全部解釋。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)上點(diǎn)狀或線狀的企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)分析方式，運(yùn)用系統(tǒng)的、互動(dòng)的思想將環(huán)境與定位、資源與才干、中心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建與提升等戰(zhàn)略要素整合在一同，構(gòu)成網(wǎng)狀的、多層面的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析范式?；谏鲜鏊季w，筆者發(fā)明性地構(gòu)建了企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力新整合模型，詳細(xì)如以下圖所示。在本模型中，企業(yè)在不同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)才干形狀相對(duì)穩(wěn)定，其中心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成過程中的各要素處在一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境中，各要素間經(jīng)過信息交互作用環(huán)影

16、響。這些作用力使各要素發(fā)生漸進(jìn)的或突發(fā)的變化，各要素逐漸替代更新，從而使企業(yè)才干提高；各要素關(guān)系由松散、沖突變得嚴(yán)密、協(xié)同，經(jīng)過反復(fù)多次，長(zhǎng)時(shí)間不斷整合、平衡、優(yōu)化，最終構(gòu)成企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力。其中，人力要素在優(yōu)化過程中發(fā)揚(yáng)著重要作用。筆者所任職的河南省鶴壁煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司正是在這種實(shí)際和實(shí)際指點(diǎn)下，實(shí)行文化帶動(dòng)戰(zhàn)略，注重人才、技術(shù)、質(zhì)量、誠(chéng)信等企業(yè)中心要素，把各種要素動(dòng)態(tài)地、有機(jī)地結(jié)合在一同，并不斷探求新的替代要素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速、安康和可繼續(xù)開展。公司多次獲得中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)、全國(guó)實(shí)施杰出績(jī)效先進(jìn)企業(yè)、中國(guó)煤炭工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、煤炭質(zhì)量信得過企業(yè)、重合同守信譽(yù)企業(yè)、信譽(yù)AAA企業(yè)、平安消費(fèi)先進(jìn)單位、質(zhì)量規(guī)范化礦務(wù)局、河南省“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀等榮譽(yù)稱號(hào)。在先進(jìn)企業(yè)文化的促進(jìn)下，10年來(lái)，公司從1997年的一個(gè)年?duì)I業(yè)收入僅13億元、歷史包袱繁重、運(yùn)營(yíng)極端困難的老國(guó)有企業(yè)，開展成為全國(guó)工業(yè)500強(qiáng)企業(yè)、河南工業(yè)綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)、河