企業(yè)競爭力中國建筑業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)

1、企業(yè)競爭力：中國建筑業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)建筑業(yè)企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是為了提高競爭力。本章描述了企業(yè)競爭優(yōu)勢，介紹了企業(yè)核心競爭能 力的概念。面對新的形勢，面對巨大的機遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)如何提高競爭力？此問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案， 但本章分析了增強企業(yè)競爭力的要素，提供了企業(yè)重組價值鏈，進行內(nèi)外部資源整合的路徑，給出了一 些企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)，提升競爭力的實際案例，以期對廣大企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整實踐和發(fā)展戰(zhàn)略選擇有所借鑒和 幫助。一、準(zhǔn)確把握結(jié)構(gòu)調(diào)整定位（一）企業(yè)的核心競爭能力企業(yè)競爭力，即企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也即企業(yè)在市場競爭中勝出對手的長處。企業(yè)競爭力可以最終體 現(xiàn)為產(chǎn)品品質(zhì)和信譽、為業(yè)主提供所需要的餓、獨特的產(chǎn)品和服務(wù)

2、的能力和同品質(zhì)產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。具 體的企業(yè)競爭力由先進的企業(yè)制度和企業(yè)運營機制、創(chuàng)新技術(shù)和工藝、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、優(yōu)良的企 業(yè)管理等要素或這些要素組合構(gòu)成。用首創(chuàng)者的話來講，企業(yè)的核心競爭力是指一個組織中的積累性學(xué)識、特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn) 技能有機結(jié)合的學(xué)識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制仿效的能力，可實現(xiàn)用戶 看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而形成企業(yè)長期利潤的源泉。核心 競爭能力最易集中在知識、專利、管理創(chuàng)新成果等與人和知識有關(guān)的方面。核心競爭能力可以是單個要 素構(gòu)成的，也可以是多個要素構(gòu)成的。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一

3、組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具 有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中 形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后 服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資 本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其 本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是 核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓，核心技術(shù)是核心競爭力的核心。企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與

4、企業(yè)競爭能力的邏輯關(guān)系是：“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于競爭能力”。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整,企業(yè)經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)調(diào)整。實際中的企業(yè)經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是動態(tài)發(fā) 展的。這種動態(tài)發(fā)展，除了根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化而作出調(diào)整之外，更多的是表現(xiàn)為根據(jù)戰(zhàn)略 的調(diào)整而調(diào)整。有什么樣的戰(zhàn)略，就要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)；有什么樣的組織機構(gòu)，就有什么樣的機制； 有什么樣的機制，就有什么樣的運行效果。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）增強企業(yè)競爭力的實踐近些年來，為適應(yīng)建筑市場需求和市場環(huán)境的變化，建筑業(yè)企業(yè)紛紛展開了在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下的全 面結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

5、調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、目標(biāo)市場和承包建設(shè)方式的調(diào)整，企 業(yè)資源結(jié)構(gòu)調(diào)整、集團內(nèi)部的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過這一系列的結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強 企業(yè)的競爭能力，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。 案例 1 ：上海建工（集團）總公司進一步深化改革，提升集團核心競爭力上海建工（集團）總公司以項目總承包為重點，著眼增強核心競爭能力，緊緊抓住市場機遇，繼續(xù)保持在超高層建筑、標(biāo)志性公共設(shè)施領(lǐng)域的市場高占有率，進一步確定集團在超高層和標(biāo)志性建筑專業(yè)施工、項目總承包方面的領(lǐng)先地位和市場品牌，全方位拓展市政基礎(chǔ)設(shè)施土木工程施工領(lǐng)域，在超大跨度橋梁、超大型水上沉箱、超長距離隧道等專業(yè)施工方面形成綜合競爭優(yōu)勢，繼續(xù)擴大在磁

6、懸浮、軌道交通車站和隧道項目上的市場份額。有重點的拓展國際國內(nèi)市場，在國際承包、經(jīng)貿(mào)項目、駐外使領(lǐng)館建設(shè)工程中，形成獨特優(yōu)勢，逐步樹立“上海建工”的國際品牌，加快進入以高技術(shù)含量和內(nèi)地標(biāo)志性項目為主的目標(biāo)市場，實現(xiàn)業(yè)主延伸的多樣化。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，建設(shè)四大板塊。一是建筑主業(yè)，建設(shè)國際一流品牌；二是積極開發(fā)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)；三是發(fā)展與建筑主業(yè)相關(guān)的工業(yè)，重點是商品砼、建筑構(gòu)件；四是投資，主要投資市政設(shè)施領(lǐng)域，資產(chǎn)經(jīng)營，生產(chǎn)經(jīng)營并舉，促進綜合經(jīng)營規(guī)模的較快增長。形成三大利潤來源；努力提高建安、工業(yè)等傳統(tǒng)主業(yè)的贏利水平；以房地產(chǎn)開發(fā)為主形成一塊帶風(fēng)險的利潤來源；通過擴大投資，形成一塊較為穩(wěn)定的收益。形

7、成投資與建設(shè)、設(shè)計與施工、境內(nèi)與境外一體化的模式，實現(xiàn)發(fā)展速度、規(guī)模、效益的統(tǒng)一。 “十五”期間， 實現(xiàn)綜合營業(yè)額1000 億， 凈資產(chǎn)收益率大于10%，上海地區(qū)的市場占有份額達到20%。通過若反干年的努力，初步實現(xiàn)國際化發(fā)展的跨越，進入國際225 強工程承包商30 強行列的發(fā)展目標(biāo)。 案例 2 ：北京建工集團有限責(zé)任公司建設(shè)具有國際競爭力的新型企業(yè)集團北京建工集團有限責(zé)任公司制定的集團 2002-2004 三年發(fā)展規(guī)劃，明確提出了集團的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略： “堅持生產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營同步發(fā)展，繼續(xù)推進經(jīng)營方向調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施人才和科技發(fā)展戰(zhàn)略，加強管理，提

8、高效益，把集團建設(shè)成為智力密集、充滿活力、具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)集團。 ” 2002 年下半年召開集團公司第一次黨代會，又把未來四年的發(fā)展目標(biāo)確定為“建設(shè)具有國際競爭力的新型企業(yè)集團” 。清晰的發(fā)展思路，振奮人心的發(fā)展目標(biāo)，成為團結(jié)和帶領(lǐng)職工克服困難、快速發(fā)展的不竭動力。圍繞總的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，集團展開了“四項調(diào)整” ：一是通過加大經(jīng)營力度，調(diào)整經(jīng)營方向。集團公司和子公司兩級的自主經(jīng)營能力有了很大提高，集團實現(xiàn)了由生產(chǎn)型向經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變。體現(xiàn)在： “經(jīng)營第一”的觀念在全集團已十分明確，企業(yè)的一切工作都體現(xiàn)在為經(jīng)營服務(wù)；從集團公司到各公司，基本形成了健全的經(jīng)營組織架構(gòu)和完整的投標(biāo)報價體系，多數(shù)單

9、位經(jīng)營人員達到 40 人以上，研究市場、進入市場的能力大大增強；鞏固北京市場，加快開拓京外和海外市場的方針得到貫徹，在北京不斷奪取標(biāo)志性建筑、市場份額有所擴大的基礎(chǔ)上，京外市場擴展較快，今年上半年新簽京外合同額同比增長77%。二是通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，制約集團發(fā)展的單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到改變，在做大做強建安主業(yè)的基礎(chǔ)上，裝飾、房地產(chǎn)、市政路橋、地鐵、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)得到了不同程度的發(fā)展，新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已初步形成。其中，裝飾業(yè)產(chǎn)值從2000 年為 5 億元上升到 2002 年 8 億元，今年上半年為 4.4 億元；房地產(chǎn)開發(fā)商品房銷售收入從2000 年為 4.3 億元提高到 2002年 5.7 億元 ,開復(fù)

10、工面積從 2000年的 12萬平方米上升到目前的 34 萬平方米 ; 市政路橋穩(wěn)中求進, 三年來年產(chǎn)值保持在1 億至 1.6 億元之間 ; 進軍地鐵領(lǐng)域取得突破,去年底成功打入地鐵5 號線 , 今年投標(biāo)新的標(biāo)段前景看好; 環(huán)保業(yè)從無到有,2002 年實現(xiàn)產(chǎn)值9200 萬元 , 今年新簽合同額有望達到 2 億元。三是通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資源結(jié)構(gòu)，盤活了土地，減輕了債務(wù)，更新了產(chǎn)品，提高了集團的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟質(zhì)量。集團四個工業(yè)企業(yè)和材料公司長期處于虧損或微利狀況，債務(wù)負擔(dān)沉重，職工收入水平不能與社會發(fā)展同步提高。我們緊緊抓住北京市工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、城市道路改造、發(fā)展經(jīng)濟適用房等機遇，本著“有進有退” 、

11、 “有所為有所不為”的原則，繼建機廠遷入林河工業(yè)開發(fā)區(qū)之后，將部分土地盤活，新建了玻璃鋼門窗生產(chǎn)線和新型攪拌站；果斷關(guān)閉了磨石廠和廬師山莊；木材廠西遷至盧溝橋分廠，現(xiàn)廠區(qū)用于經(jīng)濟適用房開發(fā)；材料公司壓縮規(guī)模，用盤活土地的資金組建現(xiàn)代物流公司。這些調(diào)整目前正在進行之中。通過這一調(diào)整，集團工業(yè)企業(yè)將解除全部債務(wù)，實現(xiàn)輕裝上陣；經(jīng)過調(diào)整或更新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加適應(yīng)市場。同時，集團也可獲得數(shù)億元的土地開發(fā)收入，為進入新的領(lǐng)域，參與奧運工程建設(shè)和國際市場競爭，提高國際競爭力，奠定了基礎(chǔ)。四是通過調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成了多元化的產(chǎn)權(quán)格局，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁出了實質(zhì)性的步伐。 案例 3 ：北京城建集團：抓好結(jié)構(gòu)調(diào)整

12、，保證集團持續(xù)、快速、健康的發(fā)展（一） 指導(dǎo)思想以鄧小平理論、黨的十五大精神同志“三個代表”的思想為指導(dǎo)，以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以改革為動力，以追求企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，以服務(wù)社會為己任，堅持一業(yè)為主、多元經(jīng)營，積極開拓國內(nèi)外市場，大力推進企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)營機制和經(jīng)濟增長方式的根本性轉(zhuǎn)變，增強企業(yè)核心競爭力，保證集團持續(xù)、快速、健康發(fā)展。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)到 2010 年，把城建集團建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)?；?、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的大型綜合性

13、企業(yè)集團。（三） 加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，構(gòu)造合理的產(chǎn)業(yè)格局集團機構(gòu)調(diào)整的原則是：堅持有進有退，有所為有所不為，進而有為，退而有序。、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整把主業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)做強，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)做精，其他產(chǎn)業(yè)適度經(jīng)營，有序收縮。主業(yè)的調(diào)整方向。通過集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合及企業(yè)的改組、改造，營造不同層次的市場競爭主體，培育集團的核心競爭能力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。通過對工程總承包部、國際工程公司和設(shè)計院的改組、改造，創(chuàng)建一批智力技術(shù)密集型的工程總承包實體，在不久的將來與國際大承包商相抗衡。具體調(diào)整方向包括： （ 1）加強項目前期工作的經(jīng)濟技術(shù)規(guī)劃能力； （ 2）加強項目施工管理和技術(shù)管理能力，積極扶持并合理利用分包公司；（ 3

14、）提高市場開發(fā)能力，增強投招標(biāo)力量； （ 4 ）增強資金運作能力和應(yīng)用技術(shù)開發(fā)能力； （ 5）在經(jīng)營理念、管理方式、用人機制等方面與國際接軌，成為國際化經(jīng)營的企業(yè)。主業(yè)的效益要從目前單一方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣内A利方式。主業(yè)的利潤不僅來自施工，而是囊括了可行性研究、規(guī)劃設(shè)計、咨詢、施工總包管理、材料和機電設(shè)備采購等。創(chuàng)建總承包型企業(yè)是集團培養(yǎng)核心競爭能力、走向國際市場的必由之路。從目前看來，這類企業(yè)必須要依靠集團公司在資金、人才、技術(shù)、管理等方面的強有力支持，才能夠發(fā)展起來。因此，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，近期對這類企業(yè)應(yīng)采取事業(yè)部、全資或絕對控股的形式，同時積極尋求與國際工程承包商的合資、合作，初具規(guī)模后適時考

15、慮境內(nèi)外上市。具有一級施工資質(zhì)的大型土建和專業(yè)公司，進一步明確市場定位，通過適當(dāng)?shù)母慕M改造，成為大而強、大而專的施工總包公司和專業(yè)施工公司。具體調(diào)整方向包括： （ 1 ）形成房建、市政、道橋、安裝等幾個專業(yè)突出、規(guī)模大、競爭力強的專業(yè)化施工公司； （ 2）裝飾業(yè)要迅速做大，通過扶優(yōu)扶強，培育出龍頭企業(yè)； （ 3）積極開拓鋼結(jié)構(gòu)施工領(lǐng)域，用1 2 年的時間培育出剛結(jié)構(gòu)一級資質(zhì)企業(yè)1 3 家；（4）積極培育具有一級資質(zhì)的智能化建筑設(shè)計和施工隊伍。在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，這類企業(yè)的調(diào)整方向是：通過引入國際合作伙伴或國內(nèi)社會法人股，或者企業(yè)經(jīng)營者群體和職工持股會加大持股份額，改變目前集團公司“一股獨大”現(xiàn)象，構(gòu)

16、造真正的股權(quán)多元化的現(xiàn)代公司制企業(yè)。具有二級以下施工資質(zhì)的中小型土建和專業(yè)公司，其未來發(fā)展方向是專業(yè)和勞務(wù)分包，成為集團密不可分的生產(chǎn)協(xié)作型企業(yè)。在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，這類企業(yè)的調(diào)整方向是走民營化道路。即通過各項鼓勵政策，使經(jīng)營者群體或職工持股會持大股，或全部買斷股權(quán)。房地產(chǎn)業(yè)和物業(yè)經(jīng)營的調(diào)整方向。房地產(chǎn)業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在北京重點發(fā)展高檔寫字樓、商住樓和成片小區(qū)、別墅小區(qū)等。在立足北京的前提下，逐步延伸房地產(chǎn)開發(fā)市場，積極向西部城市擴展，有重點的開拓大中城市市場。通過城建股份公司在集團范圍內(nèi)整合房地產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)，統(tǒng)一營銷策劃，統(tǒng)一品牌宣傳，以創(chuàng)精品名牌，創(chuàng)最佳規(guī)模效益為目標(biāo)，做強集團房地產(chǎn)業(yè)。物業(yè)經(jīng)營管理

17、企業(yè)要通過改制、改組、改造提升企業(yè)市場競爭力，創(chuàng)造以提供滿意服務(wù)為目標(biāo)的品牌效應(yīng)。要進入中高擋物業(yè)管理市場，并隨著集團工程總承包方式的多樣化（如O&M,BOT,BOO） , 進入大型公共建筑、公用基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營管理和維護市場。要通過與國內(nèi)外優(yōu)秀物業(yè)企業(yè)進行合資合作等方式，引進先進的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整方向。堅持兩條腿走路，一是以股份公司為主投資于新興產(chǎn)業(yè)；二是用高新技術(shù)改造現(xiàn)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)高新技術(shù)與現(xiàn)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合，提高科技含量。工業(yè)的調(diào)整方向。利用高新技術(shù)改造現(xiàn)有工業(yè)產(chǎn)品，淘汰落后生產(chǎn)能力，形成有市場競爭力的拳頭產(chǎn)品。繼續(xù)發(fā)展商品混凝土行業(yè)，適當(dāng)投入資金以加快

18、設(shè)備更新改造及新產(chǎn)品、新工藝和新技術(shù)開發(fā)，成為環(huán)保型和智能管理型企業(yè)；扶持摸板公司發(fā)展，加快實施集團摸架體系標(biāo)準(zhǔn)化，成為管理規(guī)范和技術(shù)先進的專業(yè)化公司，占領(lǐng)更大的市場份額，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，公司都要引入社會法人股，或者加大企業(yè)經(jīng)營者群體和職工持股會的股份，集團公司由絕對控股變?yōu)?相對控股或參股，鼓勵本企業(yè)職工集體買斷股權(quán)。商貿(mào)企業(yè)的調(diào)整方向。商業(yè)零售企業(yè)，一是積極尋找國際大型超市企業(yè)為合作伙伴，優(yōu)勢互補以求盡快上規(guī)模、上水平、出效益，集團公司可以適度參股；二是尋找國內(nèi)合作伙伴，或者加大企業(yè)經(jīng)營者群體和職工持股會的股份。要政策支持、加快建立集團統(tǒng)一的大型設(shè)備租賃市場，減少施工企業(yè)設(shè)備采購風(fēng)險，降低機

19、械設(shè)備使用成本，提高使用效率。飯店業(yè)的調(diào)整方向。以提高經(jīng)濟效益為中心，運營好現(xiàn)有飯店資產(chǎn)，要增強市場競爭意識，改善服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益。積極尋找飯店業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，通過合資、合作或委托管理等方式，分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營效益。外阜飯店在適當(dāng)?shù)臈l件下可整體出售。、 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)，大力推進股權(quán)多元化，對現(xiàn)有的控股子公司要分層次、分步驟地進行調(diào)整，形成全資、控股、參股等多層次的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。國有和集體小企業(yè)，通過改制、剝離等形式，實現(xiàn)集團公司股份的退出；中型企業(yè)，除明確必須全資或控股的以外，集團公司持股比例一般不超過30%，具備條件的可一次性退出；大型企業(yè)，除明確必須全資或

20、控股的以外，集團公司持股比例一般不超過51%，通過逐步減持，部分企業(yè)可以全部退出。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)，在集團公司之下逐步形成若干產(chǎn)業(yè)集團，集團由縱向一體化向扁平化組織過渡。4 、 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)，以“人隨企業(yè)走”方式為主、多渠道分流人員；依集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，多渠道吸納有一定學(xué)歷層次的適用人才，構(gòu)造智力、技術(shù)密集型的員工群體。二、積極塑造企業(yè)關(guān)鍵競爭要素（一）依靠技術(shù)構(gòu)造獨特優(yōu)勢1 、技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)今世界，技術(shù)創(chuàng)新已成為一種潮流，從全球范圍看，技術(shù)創(chuàng)新可以歸納為以下主要特點：知識資源成為技術(shù)創(chuàng)新的第一要素，傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素（勞力、土

21、地、資本）已逐漸失去主導(dǎo)地位；前沿科技成為創(chuàng)新競爭的主要焦點，高新技術(shù)群中的前沿科技是世界矚目的制高點；科技成果成為創(chuàng)新的常用形式；研究、發(fā)展、生產(chǎn)成為完整創(chuàng)新鏈的必需環(huán)節(jié)；技術(shù)協(xié)調(diào)成為重大創(chuàng)新的必要前提；可持續(xù)發(fā)展成為創(chuàng)新的基礎(chǔ)使命；公司并購成為重組創(chuàng)新能力的有效途徑等。目前國內(nèi)眾多建筑企業(yè)在同一層次競爭，一個重要原因就是企業(yè)技術(shù)水平檔次差距不大，技術(shù)特點、特色不明顯。對建筑業(yè)來說，通過降低材料和勞動力成本來提高建筑產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小。強化以技術(shù)創(chuàng)新為核心的市場競爭力，才能提高競爭層次，形成獨具特色的競爭優(yōu)勢，提高建筑生產(chǎn)的附加值，與高新技術(shù)接軌，己成了建筑業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選

22、擇。提高建筑業(yè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，可以采取如下的措施：1）建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。即要成為創(chuàng)新決策的主體，成為技術(shù)創(chuàng)新投資的主體，成為技術(shù)開發(fā)、研究應(yīng)用的主體，成為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。在大中型建筑業(yè)企業(yè)改革和改制的發(fā)展過程中，推進科技資本向這些企業(yè)的重組，增強和促進企業(yè)創(chuàng)新的能力。2 ）注重有針對性的建筑先進適用技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用。根據(jù)目前建筑業(yè)的現(xiàn)狀，建筑業(yè)企業(yè)首先要注重研究開發(fā)適應(yīng)當(dāng)今建筑業(yè)生產(chǎn)特點、適合企業(yè)承包工程特點的先進適用技術(shù)和實用技術(shù)。如北京建工集團提出，科技創(chuàng)新要為集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整服務(wù)，為承攬標(biāo)志性工程服務(wù)。明確部署以承包奧運工程及大型標(biāo)志性工程為目標(biāo)，培育

23、企業(yè)的根部技術(shù)和專利技術(shù)，組建一個技術(shù)中心，完善一個標(biāo)準(zhǔn)體系、創(chuàng)出一批科技新成果，推出一批精品工程，培養(yǎng)一批科技精英。形成了公司以科技發(fā)展委員會為龍頭，以專家顧問團為支持，以建研院、設(shè)計院為骨干，以子公司為基礎(chǔ)，與北京市建筑設(shè)計院密切合作的集團科技創(chuàng)新體系。3 ）加大對科技的投入，要制定相應(yīng)規(guī)劃，確定技術(shù)進步項目或項目群。4 ）建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)加強與科研院所、高等院校的建筑企業(yè)的合作研究與開發(fā)。5 ）要重視知識產(chǎn)權(quán)的保護，積極申請具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利和工法。6 ）對于大多數(shù)建筑企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)大力引進和積極采用先進的工程技術(shù)、施工工藝和機械設(shè)備、手工機具，不斷提升企業(yè)的技術(shù)水平。如要加強對大型特種

24、施工機械設(shè)備、施工機具的引進、創(chuàng)新和使用管理，目前應(yīng)重點提高建筑業(yè)中小工具機具、手工機具器具的機械化程度，尤其是小型手持工具機械化的創(chuàng)新開發(fā)和推廣應(yīng)用，提高施工作業(yè)效率，降低工程質(zhì)量過于依賴操作工人個人手工技能的不可靠程度。、信息化的發(fā)展階段隨著通信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以工程項目為核心，將地理位置分散于各地的業(yè)主，設(shè)計人員，施工人員，監(jiān)理人員及材料供應(yīng)商等組成一個“虛擬群體” ，超載各種障礙（如應(yīng)用領(lǐng)域，地理距離，不同的計算機應(yīng)用系統(tǒng)等） ，在 Internet 網(wǎng)建立協(xié)同工作室，共同地進行工程項目建設(shè)。這種并行活動要求各方面工程技術(shù)人員可以看到集體努力的結(jié)果，并不斷地朝共同目標(biāo)工作。因此，也有人稱建

25、筑業(yè)IT （ InformationTechnology 信息技術(shù)） 為 ICT（ Informationand Communication Technology 信息與通信技術(shù)） 可見 Internet網(wǎng)對解決工程項目建設(shè)人員間溝通問題起到了很關(guān)鍵的作用。建筑企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用大體上可以分為以下三個發(fā)展階段，而每個階段企業(yè)的生產(chǎn)方式都發(fā)生了變化，使生產(chǎn)率提高。第一階段：主要特征是單項業(yè)務(wù)應(yīng)用為主。包括企業(yè)管理與辦公室自動化、招投標(biāo)、施工管理與技術(shù)、質(zhì)量與安全等方面。項目中人員的溝通比傳統(tǒng)手段（電話、傳真與會議）增加了 E-mail和Web網(wǎng)站。大部分發(fā)展中國家處于這一階段。第二階段：主要特征是

26、除了單項業(yè)務(wù)應(yīng)用外，工程項目建設(shè)采用網(wǎng)上虛擬工作室作為項目人員間溝通的主要手段，并部分業(yè)務(wù)采用電子商務(wù)。美國、西歐、日本、南韓等國已有部分建筑企業(yè)進入此階段，發(fā)展趨勢較好。有人預(yù)計在近十年內(nèi)，這種項目建設(shè)方式將成為國際標(biāo)準(zhǔn)。 由于信息技術(shù)發(fā)展特別是Internet 網(wǎng)通信技術(shù)的發(fā)展，西方發(fā)達國家已把振興建筑業(yè)、塑造頂尖建筑公司的希望寄于工程項目協(xié)同建設(shè)系統(tǒng)上。對每一個工程項目建設(shè)提供一個網(wǎng)站，該網(wǎng)站是專用于該工程項目建設(shè)，其生命周期同于該項目的建設(shè)周期。該網(wǎng)站應(yīng)具有業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等分系統(tǒng)，通過電子商務(wù)聯(lián)結(jié)到建筑部件、產(chǎn)品、材料供應(yīng)商，同時具有該項目全體參與者協(xié)同工作的管理功能模塊包括工

27、作流程，安全運行機制，信息交換協(xié)議與眾多分系統(tǒng)接口。該項目建設(shè)過程中所有的信息包括：合同法律文本、CA闔紙、訂貨合同、施工進度、監(jiān)理文件等均在該網(wǎng)站上，還提供施工現(xiàn)場實時圖像。該 網(wǎng)站完全與工程項目建設(shè)在信息上同步。因此，也可稱之為動態(tài)網(wǎng)站。用于工程項目建設(shè)的動態(tài)網(wǎng)站的提供有二種方式：一種是大型建筑企業(yè)自己建設(shè)具有上述功能網(wǎng)站，供自身使用，其缺點是企業(yè)投資量大，且功能上受限，一般局限于自身使用分系統(tǒng)與固定的建筑，產(chǎn)品與材料供應(yīng)商，另一種是由第三方建立網(wǎng)站，以出租動態(tài)網(wǎng)站方式提供。第三階段：這一階段的主要特征是采用全集成與自動化的項目處理系統(tǒng)（FIAPP） 。 FIAPP 系統(tǒng)是目 前國際上研究

28、開發(fā)的基于信息技術(shù)的工程項目建設(shè)的最高水平。主要是美國提出并在研究之中，據(jù)說已有初步原型。FIAPP系統(tǒng)的思路是研究支持集成與協(xié)同工作環(huán)境的IT模型，該模型支持工程項目的全生命周期，以此模型為基礎(chǔ)，完成工程項目建設(shè)集成與自動化（集成含義還包括人、機構(gòu)、管理、資金等） 。3、建筑企業(yè)信息化內(nèi)容和條件（ 1 ）企業(yè)信息化的內(nèi)容對企業(yè)信息化內(nèi)容的認識，許多人認為“購買一些硬件設(shè)備、聯(lián)上網(wǎng)、開發(fā)一個應(yīng)用系統(tǒng)并給以一定的維護就是實現(xiàn)了企業(yè)信息化” ，這是片面的理解。企業(yè)信息化雖然是要應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)并貫穿其始終，但信息化的目的是要使企業(yè)充分開發(fā)和有效利用信息資源，把握機會，做出正確決策，增進企業(yè)運行效率

29、，最終提高企業(yè)的競爭力水平。企業(yè)信息化的目的決定了企業(yè)信息化是為管理服務(wù)的，所以，企業(yè)信息化決不僅僅是一個技術(shù)問題，而是與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等密不可分的。因此，根據(jù)建設(shè)企業(yè)的發(fā)展要求和信息技術(shù)的特點，建設(shè)企業(yè)信息化內(nèi)容應(yīng)為：建立適應(yīng)信息技術(shù)要求的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動模式包括企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，完善企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)、管理制度等。以管理模式為依據(jù)，建立起企業(yè)的總體數(shù)據(jù)庫。該總體數(shù)據(jù)庫分為兩個基本部分，一個基本部分是用來描述企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動中的實際數(shù)據(jù)及其關(guān)系；另一個基本部分則是用來描述企業(yè)高層決策者的決策信息。信息化必須有數(shù)據(jù)的支撐，如 ERP（Enterp

30、rise Resource Planning 企業(yè)資源 計劃）系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這就需要企業(yè)在ERP應(yīng)用前通過強化管理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。根據(jù)不同類型企業(yè)情況，建立起相關(guān)的各種自動化及管理系統(tǒng)，如計算機輔助設(shè)計（CAD） 、計算機輔助生產(chǎn)（CAM、管理信息系統(tǒng)（MIS）等。這些各種各樣的信息技術(shù)及管理系統(tǒng)構(gòu)成企業(yè)信息技術(shù)的 核心內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及管理活動中各項信息的收集、存儲、加工、傳輸、分析和利用，為 企業(yè)高層提供決策依據(jù)。建立 Intranet ，提供企業(yè)內(nèi)部信息查詢的通用平臺，并利用這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的各個自動化與管理系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫以網(wǎng)絡(luò)的方式進行重新整合，

31、從而達到企業(yè)內(nèi)部信息的最佳配置。聯(lián)通 Internet 。 企業(yè)可以通過Internet 獲取大量與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的信息， 充實自己的信息資源，同時，還可以向外部發(fā)布企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等公開的信息。（ 2 ）企業(yè)信息化實施條件國內(nèi)外經(jīng)驗表明，企業(yè)開展信息化需要具備一定條件，那么企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)該具備哪些條件才可能成功實施呢？企業(yè)要有信息化的內(nèi)在需求；要有一個企業(yè)信息化的總體規(guī)劃；要有基本的技術(shù)和管理基礎(chǔ)；要有自己的技術(shù)和管理人才；企業(yè)信息化要與技術(shù)進步、管理創(chuàng)新和觀念更新相結(jié)合；要選擇一個好的合作伙伴；要有一個信息主管來統(tǒng)帥；要有專門的部門來實現(xiàn)。4、建筑企業(yè)開展信息化需注意的問題1）提高認識

32、，增強緊迫感。事實上，在新的形式下，企業(yè)不開展信息化就沒有出路。2 ） 統(tǒng)籌規(guī)劃，分布實施 。 企業(yè)信息化工作是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，必須在總體規(guī)劃下，本著急用先上的原則，分布實施。3 ） 處理好引進、消化、吸收、創(chuàng)新的關(guān)系 。 引進先進技術(shù)產(chǎn)品是手段，消化、吸收是關(guān)鍵，自主創(chuàng)新才是目的。信息化建設(shè)本身就是創(chuàng)新的過程，在技術(shù)創(chuàng)新的同時，注重體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。注重實效，切勿為了信息化而信息化。4 ） 制定企業(yè)信息化方案必須考慮幾個原則。 效益原則， 包括社會效益、 管理效益和經(jīng)濟效益要。實用性和先進性原則。循序漸進持續(xù)發(fā)展的原則。開放性原則。彈性適應(yīng)原則。安全可靠性 原則等。5、

33、企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新，開展信息化的實踐案例 1 上海建工集團及其子公司：注重技術(shù)創(chuàng)新，加大技術(shù)投入上海建工集團總公司在技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展模式上，堅持自主創(chuàng)新與引進相結(jié)合的原則，注重體現(xiàn)創(chuàng)新的整體優(yōu)勢，既重視技術(shù)引進和吸收，更強調(diào)自主創(chuàng)新，獲得更多有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。在技術(shù)創(chuàng)新的組織實施上，堅持集中力量辦大事與走市場化路子相結(jié)合的原則，將集團具有的專業(yè)配備齊全的團隊優(yōu)勢與高等院校、科研院所取得聯(lián)合，提高技術(shù)創(chuàng)新的效率，為集團獲得更多大型工程的合同，并建好這些工程提供強有力的技術(shù)保證。上海市第四建筑有限公司在強化技術(shù)的支撐作用，在逐步建立創(chuàng)新機制方面，以東方藝術(shù)中心等一批具有較高技術(shù)難度和知名度的

34、工程為重點，三年中立項研究的科研項目超過四十項，實現(xiàn)三個領(lǐng)域的重點突破。一是實用技術(shù)領(lǐng)域，如住宅成套施工技術(shù)、新型模板技術(shù)、新腳手架技術(shù)。二是核心技術(shù)領(lǐng)域，如超高層施工成套技術(shù)、超深基坑施工及環(huán)境保護成套技術(shù)、特種結(jié)構(gòu)及特殊工程施工技術(shù)。三是總承包技術(shù)管理領(lǐng)域，如對大型鋼結(jié)構(gòu)集成安裝、特種幕墻、機電安裝等的總承包技術(shù)管理，機電安裝深化設(shè)計及管線綜合協(xié)調(diào)技術(shù)。在此基礎(chǔ)上使技術(shù)管理和技術(shù)創(chuàng)新能緊緊圍繞公司的改革和發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營結(jié)構(gòu)拓展、效益增長和品牌的提升，真正成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)，不斷提升核心競爭力。案例 2 國華國際工程承包公司：積極推進信息化建設(shè)進程指導(dǎo)思想繼承發(fā)揚，博采眾長；統(tǒng)一規(guī)劃，

35、分布實施；特色高效，順應(yīng)潮流?？傮w目標(biāo)保證公司管理模式、業(yè)務(wù)流程的高效運行；防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司利潤最大化；實現(xiàn)公司管理透明化、程序化和制度化。1、關(guān)于業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)1 ）主要功能實現(xiàn)項目實施的過程控制；實現(xiàn)總部對項目經(jīng)理部的時時監(jiān)控，提高管理透明度；確保 ISO9000 體系真實、有效的運行；解決人員更迭造成的資料和信息遺失問題；總部、項目經(jīng)理部對員工績效考核的依據(jù)。2 ）應(yīng)用效果天津海河大橋：工程質(zhì)量優(yōu)良率為100%，安全事故率為0；天津輕軌工程：質(zhì)量優(yōu)良率為 99% 。2 、財務(wù)信息化建設(shè)成果實現(xiàn)了收支兩條線管理與資金集中控制；增強現(xiàn)金收支管理深度，支持遠程監(jiān)控；加強成本、費用預(yù)算管理；

36、提高了整體工作效率。3 、信息化建設(shè)2003 年下半年目標(biāo)公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)規(guī)劃及改造；籌建、開通公司門戶網(wǎng)站；完善公司財務(wù)管理系統(tǒng)；完善公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；建立標(biāo)準(zhǔn)體系信息化系統(tǒng)（包括ISO9000、 ISO14000、 OHSAS18000 三大體系） 。4、門戶網(wǎng)站體統(tǒng)總體設(shè)想成為公司的統(tǒng)一信息門戶；成為構(gòu)建各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺；由內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)和外網(wǎng)系統(tǒng)組成；內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)包括以下子系統(tǒng)：行政辦公系統(tǒng)；業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；財務(wù)管理系統(tǒng)；項目管理系統(tǒng)；文檔資料管理系統(tǒng)；標(biāo)準(zhǔn)體系信息化系統(tǒng)；、標(biāo)準(zhǔn)體系信息化系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)：實現(xiàn)貫標(biāo)體系電子化、網(wǎng)絡(luò)化、流程化。、信息化建設(shè)2004 年目標(biāo)建立全球采購分報系統(tǒng)；建立企

37、業(yè)成本數(shù)據(jù)庫；建立投標(biāo)報價輔助決策系統(tǒng)；局域網(wǎng)及門戶網(wǎng)站升級改造。（二）增強融資能力占領(lǐng)國際市場隨著我國投融資體制的改革和建設(shè)方式的改變，對于工程建設(shè)承包方的融資能力要求越來越高，企業(yè)的融資能力已經(jīng)成為現(xiàn)實的重要競爭力。開展國際工程承包更要求承包商要有雄厚的資金作后盾，按照一般的國際慣例要求出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。而我國建筑企業(yè)在向金融機構(gòu)提出申請開具保函時，往往由于企業(yè)的財物狀況不佳，或企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，無法得到銀行保函，錯失良機。提高企業(yè)的融資能力的主要途徑，一是尋求銀企合作的辦法，通過企業(yè)與銀行建立伙伴關(guān)系，解決企業(yè)資金問題；二是開展企業(yè)合作，使資金得到有效地運

38、用；三是通過優(yōu)勢企業(yè)上市等辦法，向社會籌集資金；四是是有條件的企業(yè)應(yīng)積極操作BODT式，通過滾雪球的辦法提高自己的資金運作能力。此外，從政府來說，應(yīng)當(dāng)啟動更加有效的市場清出機制，改善建筑企業(yè)之間惡性競爭的現(xiàn)狀，緩解拖欠工程款肆意發(fā)展的勢頭；約束政府盲目的、隨意的投資行為，減少企業(yè)為政府投資工程被要求強制墊資的發(fā)生，這些措施也是改善企業(yè)資金狀況的重要方面。沒有融資能力和資金實力的企業(yè)，必定會影響企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展水平。 案例 國華國際工程承包公司：以融資能力帶動企業(yè)的科學(xué)管理、規(guī)模經(jīng)營，為顧客提供增值服務(wù)。國華國際工程承包公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：充分發(fā)揮中信集團優(yōu)勢，科學(xué)管理，創(chuàng)造精品，樹立品牌，規(guī)

39、模經(jīng)營，為顧客提供增值服務(wù)，成為國內(nèi)外工程承包領(lǐng)域中顧客滿意、員工自豪的大型承包公司?！爸行艊A”品牌戰(zhàn)略：集團優(yōu)勢+項目融資+科學(xué)管理+規(guī)模經(jīng)營+增值服務(wù)=“中信國華品牌”經(jīng)營策略：增值服務(wù)和項目融資為先導(dǎo)，取得工程總承包，以工程總承包帶動相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。參與中國政府經(jīng)濟援助和國際金融組織貸款項目的工程總承包，擴大國際市場份額，獲得相應(yīng)的穩(wěn)定收益。充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，主動為中信集團投資的項目提供可行性研究和相關(guān)的項目前期服務(wù)，力爭取得工程總承包。在確保投資收益的同時，獲得工程承包利潤，實現(xiàn)集團利潤最大化。爭取與中信實業(yè)銀行結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，提供服務(wù)，為其貸款的基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)項目進行可行性研究

40、，力爭取得工程總承包。降低銀行貸款交易風(fēng)險，達到“雙贏”的目的。努力為中信資產(chǎn)管理公司提供盤活抵押資產(chǎn)的項目策劃和相應(yīng)的技術(shù)支持，力爭在盤活抵押資產(chǎn)的項目的建設(shè)中取得工程總承包。在建筑領(lǐng)域與國際接軌的進程中，配合政府有關(guān)部門的推廣國際先進的項目管理模式，以求成為首批國家批準(zhǔn)的項目管理公司。與國際知名工程承包企業(yè)合作，提高技術(shù)和管理水平，拓展國際市場，培養(yǎng)國際型管理人才。與國內(nèi)外知名的咨詢、設(shè)計、施工、制造企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、規(guī)模經(jīng)營。以中信集團良好的信譽為依托，利用國家鼓勵的出口信貸優(yōu)惠政策和商業(yè)融資渠道，參與國際工程承包競爭，獲取更高利潤。（三）實施市場

41、戰(zhàn)略擴大經(jīng)營領(lǐng)域市場開拓能力包括：圍繞特定業(yè)主的需求提供的持久產(chǎn)品供應(yīng)、服務(wù)的能力；二是就某類或某個產(chǎn)品、服務(wù)，向多地域、多用戶提供，獲得較大市場份額的能力；三是就創(chuàng)新的服務(wù)品種，尋找用戶群，獲得產(chǎn)品、服務(wù)增值的能力。也包括這些能力的有機組合。企業(yè)的市場開拓能力取決于企業(yè)所提供產(chǎn)品的品質(zhì)、顧客滿意度、拓展市場的戰(zhàn)略、策略，所提供產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新含量。這已為眾多的企業(yè)實際的經(jīng)驗所證實。一些企業(yè)通過優(yōu)良的質(zhì)量、誠信的經(jīng)營，贏得了用戶的信任，服務(wù)于特定的用戶群，持久穩(wěn)定地占據(jù)著市場份額； ；一些企業(yè)通過了解用戶的特殊需求并加以滿足，給企業(yè)提供了更為需要的組合服務(wù)，占領(lǐng)了市場；一些企業(yè)通過鍥而不舍

42、的努力，追蹤項目，進行市場營銷，開辟了新的市場，并由一個項目出發(fā)，開辟了一方市場；還有一些企業(yè)通過企業(yè)收購、兼并重組進入或拓展新的市場。此外，我國建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展必須放在經(jīng)濟全球化的大背景下籌劃，主動加入“走出去”的行列，在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國際經(jīng)濟合作與競爭，也曾為企業(yè)開拓市場的選擇。這些企業(yè)通過對國際市場的分析，確定主要專業(yè)市場和區(qū)域市場目標(biāo)；培養(yǎng)企業(yè)的國際工程承包人才；轉(zhuǎn)變企業(yè)機制，使之適合國際化企業(yè)的運作規(guī)律；學(xué)習(xí)國際商務(wù)經(jīng)驗，更靈活的駕御國際工程承包市場，許多企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了很好的經(jīng)驗。 案例 1 中建國際：定位目標(biāo)市場，實施有效的市場開拓戰(zhàn)略（一）新戰(zhàn)略目標(biāo)中建國際確

43、立的新戰(zhàn)略目標(biāo)， 就是實現(xiàn) “一最兩跨” ， 即要發(fā)展成為最具國際競爭力的中國建筑集團；全球經(jīng)營跨入世界500 強；海外經(jīng)營跨入國際承包商前十名。公司的核心策略就是服務(wù)高端市場，將有限的資源合理配置到廣闊的市場中去。高端市場策略主要是指“大市場、大業(yè)主、大項目” 。按照市場容量、市場增長速度、市場風(fēng)險在國內(nèi)外確定了幾個重點發(fā)展地區(qū)，這些地區(qū)就是公司的“大市場” ，長期來說，公司必須在每一個主要目標(biāo)市場上的份額占據(jù)前三位。公司的目標(biāo)是為國內(nèi)外、各行業(yè)的優(yōu)秀客戶提供最有價值的服務(wù)，這些客戶包括世界500 強企業(yè)及其他跨國公司、國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)、各類國際組織等，這就是公司的“大業(yè)主” 。公司定義的“大

44、項目”是指中國市場上合同額5000 萬元人民幣以上的房建項目和8000 萬元以上的基礎(chǔ)設(shè)施項目，海外市場上合同額1000 萬美元以上的房建項目和 2000 萬美元以上的基礎(chǔ)設(shè)施項目。（二）企業(yè)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路和舉措1 、調(diào)整經(jīng)營布局國內(nèi)地區(qū)在未來的幾年里， 把京津冀、 長江三角洲和珠江三角洲定位為重點發(fā)展的市場， 把山東 （渤海地區(qū)） 、西北和西南定位為戰(zhàn)略發(fā)展的市場，公司將向這些市場進行傾斜，使之成為新的經(jīng)濟增長點和利潤產(chǎn)出點。對于戰(zhàn)略發(fā)展的市場，培育市場資源，開拓營銷渠道，尋找大業(yè)主、大項目。對于等待發(fā)展的市場，謹慎伺機進入。海外地區(qū) 2002 年對駐海外機構(gòu)，進行全面盤查，堅決關(guān)閉和停

45、業(yè)了 33 個無經(jīng)濟效益、無經(jīng)營前景、無戰(zhàn)略意義的機構(gòu)，占原有機構(gòu)的61%；為了整合資源、集中優(yōu)勢，合并了三個機構(gòu)；將兩個機構(gòu)授權(quán)工程局經(jīng)營；保留了 14 個自營機構(gòu)和 2 個合營機構(gòu)，基本形成了“重點突出、管理清晰、布局合理、資源共享”的戰(zhàn)略新格局。2、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)國內(nèi)工程業(yè)務(wù)在明確市場布局的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)工程業(yè)務(wù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整和定位。明確了科教文衛(wèi)、國防軍事、使館外資、綜合開發(fā)等板塊為細分重點市場和戰(zhàn)略市場，把市場開拓的重點瞄準(zhǔn)了政府投資項目、高科技企業(yè)、軍隊系統(tǒng)、教育系統(tǒng)、奧運建設(shè)等極具潛力的新型市場和外資項目。這種經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，緊跟了投資導(dǎo)向，適應(yīng)了市場需求，有利于揚長避短，擴

46、大市場占有份額。海外工程業(yè)務(wù)在海外工程業(yè)務(wù)方面加大基礎(chǔ)設(shè)施和大型公共建筑項目的跟蹤力度，加快推進國家優(yōu)貸、信貸項目的進程，加強經(jīng)援項目和政府投資項目的經(jīng)營質(zhì)量，為下一步經(jīng)營發(fā)展奠定了比較好的基礎(chǔ)?；A(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)2002 年公司新成立了基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部，對全公司的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)進行歸口管理。明確了路橋、市政公用、地鐵、軌道交通、水利工程等板塊為細分重點市場和戰(zhàn)略市場。加速與市政西北院的聯(lián)動，推進設(shè)計施工一體化策略。積極推進進出口銀行出口信貸項目、國家開發(fā)銀行貸款項目和商業(yè)銀行貸款項目，以融投資帶動總承包。(三)開拓市場的有益經(jīng)驗1 、致力建設(shè)長期合作關(guān)系，穩(wěn)定公司市場占有率公司先后與中國建筑科學(xué)研究院

47、、國機集團、中信國安結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，與美國漢斯公司、西圖公司、霍克公司、英國愛伊康姆、日本大成公司、菲力普霍爾茲曼、拜耳公司建設(shè)了長期合作關(guān)系。事實上，公司的長期合作戰(zhàn)略得到了良好回報，在承接了北京拜耳藥廠工程后，陸續(xù)承接了拜耳上?；瘜W(xué)工業(yè)園二期和三期工程；在成功的為萬國公寓項目提供建造服務(wù)之后，配合漢斯公司收購了盛世大廈，并成為北京公園大道項目的承建商。正是通過和更多的強者合作，為更多的有實力的知名品牌業(yè)主服務(wù)，讓中建這個品牌更亮，讓公司的品牌更優(yōu)，讓公司的含金量更高。2、全球化視野，本地化行動全球化的視野，包括國際化的品質(zhì)與服務(wù)、全球化市場、國際化的人才以及對國際規(guī)則的理解和遵守。也就是說

48、，不論承包商的來源和屬地，首先必須給客戶提供國際化的品質(zhì)與服務(wù)。國際化的服務(wù)必須以國際化的人才為前提，必須著眼于全球范圍內(nèi)選擇合適的專業(yè)化人才。公司要求所有員工均需有海外項目工作經(jīng)驗；要求大多數(shù)員工能夠用一門外語作為工作語言，能夠熟練使用電腦等，而且公司還嘗試在總部聘用歐美職員。本地化主要是管理人員、勞務(wù)隊伍以及材料設(shè)備等生產(chǎn)要素的本地化，要有服務(wù)當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)做貢獻的意識和行動，和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟和社會的發(fā)展融為一體，以謀求到當(dāng)?shù)卣蜕鐣恼J同。資源本地化還能夠幫助公司做到成本與價格的本地化。3 、大力推進設(shè)計采購施工一體化(EPC )商業(yè)模式設(shè)計研發(fā)( engineering )方面，充分利用現(xiàn)有

49、的設(shè)計力量，結(jié)合施工過程，將公司施工工藝融入設(shè)計，提升公司的綜合競爭能力。公司總部主要是依托研發(fā)中心，對外與科研院所聯(lián)合，借助他們的專業(yè)優(yōu)勢，提升公司的研發(fā)能力。另外，通過收購專業(yè)工程公司等方式，實現(xiàn)核心技術(shù)方面的跨越式發(fā)展，同時公司還在重要的駐外機構(gòu)設(shè)立專門的設(shè)計部門，實施屬地化服務(wù)。采購( procurement )方面，除在北京設(shè)立總部采購中心外，還陸續(xù)在上海、廣東、阿爾及利亞、新加坡、美國等地建立地區(qū)采購中心，負責(zé)材料設(shè)備采購和工程服務(wù)采購，各采購中心均按照總部統(tǒng)一的操作平臺和運作程序，實現(xiàn)專業(yè)化操作和信息資源共享。施工（ construction ）方面，公司擁有“房屋建筑工程施工總

50、承包特級資質(zhì)”和“市政工施工總承包特級資質(zhì)”以及多項專業(yè)承包資質(zhì)。在美國，新加坡，阿爾及利亞等主要海外地區(qū)都擁有當(dāng)?shù)刈罡叩燃壻Y格，目前，公司編制的項目管理手冊覆蓋了從項目信息評價到項目售后服務(wù)所有過程的項目管理體系，全面規(guī)范指導(dǎo)項目施工工作，降低成本，提高效益。4、實施國內(nèi)外一體化經(jīng)營中國建筑市場是全球幾個最好的建筑市場之一，公司重點服務(wù)的高端市場必須包括國內(nèi)市場。公司需要在國內(nèi)建筑市場保持相當(dāng)?shù)挠绊懥εc知名度，而這僅通過海外工程營銷顯然很難達到，否則會失去在中國建筑業(yè)中的地位。國內(nèi)市場也是海外市場人力資源蓄水池，新員工需要在國內(nèi)熟悉公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念；國外的員工也要根據(jù)工作需求和個人發(fā)展

51、需要在國內(nèi)進行調(diào)整。公司還注意到國內(nèi)外一體化經(jīng)營也是世界各國主要承包商共同的發(fā)展規(guī)律。5、經(jīng)營決策前移由于各市場差異性較大，國內(nèi)或某一國家（或地區(qū)）的做法不具備普遍實用性，考慮經(jīng)營信息的充分性，準(zhǔn)確性和經(jīng)營決策的時效性，必須把經(jīng)營決策前移，即根據(jù)授權(quán)規(guī)定擴大駐外機構(gòu)的經(jīng)營決策權(quán)。公司首先解決了經(jīng)營決策前移有兩個前提條件：一是企業(yè)建立、健全的管理制度，保證決策的科學(xué)化、程序化、合理化。二是培養(yǎng)熟悉企業(yè)文化又適應(yīng)國際化經(jīng)營的管理人才。這樣，公司極大地調(diào)動廣大員工的積極性，有利于對瞬息萬變的市場及時作出反映。 案例 2 廣廈集團：通過戰(zhàn)略并購，提高市場占有率并購活動不但能提高企業(yè)的市場占有率，而且能

52、提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，形成穩(wěn)定的寡頭壟斷組織，使產(chǎn)業(yè)組織朝著有利于企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略并購目標(biāo)與方式的選擇上，廣廈集團堅持“并購企業(yè)必須與廣廈的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)相符合，并購企業(yè)本身必須是一個優(yōu)勢企業(yè)，并購”目標(biāo)企業(yè)必須與廣廈的文化相融合”這三個基本條件，并在市場布局和節(jié)奏上符合如下策略：（ 1）兩步走策略。第一步（從1998 年開始，大致3 到 5 年）先擴充實力，目標(biāo)對象是重慶、西安、武漢、杭州、南京、上海、北京等建筑市場競爭相對不太激烈、經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)的省級優(yōu)秀（同行業(yè)綜合素質(zhì)前兩名）建筑企業(yè)；第二步逐步形成區(qū)塊布局。（ 2）區(qū)塊布局策略，按照地理地址和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，全國分為

53、東北、華北、西北、華東、華中、西南六個大的行政區(qū)域?？紤]市場特性，廣廈建設(shè)參考這六大行政區(qū)域，逐步考慮成立以杭州為中心的華東基地，以西安為中心的西北基地，以重慶為中心的西南基地，以鄭州或武漢為中心的華中基地，以沈陽或長春為中心的東北基地，以北京為中心的華北基地，以南京為中心的外經(jīng)基地。（ 3）基地監(jiān)管策略。隨著企業(yè)和項目的增多，實施監(jiān)管的成本和管理難度都相應(yīng)增大，根據(jù)市場發(fā)展情況，各個基地下面逐步設(shè)立廣廈省級建設(shè)分公司，由基地負責(zé)日常的管理工作。（ 4）中心城市輻射策略。利用中心城市的輻射力和影響力，沿著鐵道線和高速公路向地級市和縣級市拓展。（ 5）并購優(yōu)勢企業(yè)策略。廣廈集團把收購兼并賦予了新

54、的內(nèi)涵，企業(yè)并購不再是解決當(dāng)前的生存問題，更多的是兩個企業(yè)的強強聯(lián)合。廣廈集團并購的主要目標(biāo)是省級的優(yōu)秀建筑企業(yè)、甲級資質(zhì)的設(shè)計院、一級資質(zhì)的路橋企業(yè)、一級資質(zhì)水利施工企業(yè)和一級資質(zhì)的裝飾企業(yè)。為此，集團提出了“大建設(shè)、大市場、大基地”的口號和“跳出建筑做建筑” 、 “并購企業(yè)重在并購市場”的經(jīng)營理念，在近4 年的時間里，廣廈建設(shè)先后并購了重慶一建、南京國際、上海合力、中地建設(shè)、杭州建工和北京二建等六家國有建筑企業(yè)其他的一些并購談判也在按計劃進行當(dāng)中。在與國內(nèi)優(yōu)秀建筑企業(yè)合作的同時，廣廈正在著手實施“大建設(shè)”的戰(zhàn)略。廣廈路橋的并購對象主要選擇在內(nèi)蒙、新疆、西藏、云南、貴州、廣西等水利發(fā)達的地方

55、。廣廈裝飾的并購對象主要選擇在華東、華南等經(jīng)濟相對發(fā)達的地方。水利、路橋、裝飾等企業(yè)并購后，改名為“廣廈路橋” 、 “廣廈裝飾” 、“廣廈水利” ，一品牌為紐帶，以基地為基礎(chǔ)，發(fā)揮整合作用，參與全國各個地方的建設(shè)業(yè)競爭。 案例 3 中國有色礦業(yè)建設(shè)集團有限公司：實現(xiàn)礦產(chǎn)資源開發(fā)與擴大國際工程承包市場雙向促進中國有色礦業(yè)建設(shè)集團有限公司（簡稱中國有色集團）原名“中色建設(shè)集團有限公司” ，前身是 1983年初組建的中國有色金屬工業(yè)對外工程公司。 20 年來，中國有色集團在“走出去”戰(zhàn)略上先行一步，開拓了局面，積累了經(jīng)驗，實現(xiàn)了持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展，具備了資源型企業(yè)的鮮明特色，成為我國企業(yè)到海外開

56、發(fā)國內(nèi)緊缺資源的“排頭兵” 。（一）三大階段的實踐與探索改革開放初期，公司“初出國門” ，發(fā)展方向是不確定的。當(dāng)時的目標(biāo)只是為有色施工企業(yè) 12 萬大軍“找活兒干” ，以勞務(wù)輸出為主；國家對外經(jīng)企業(yè)的考核指標(biāo)也只是合同額的大小和創(chuàng)匯多少。由于自身條件的限制，企業(yè)缺乏項目的開發(fā)能力和競爭優(yōu)勢，經(jīng)營虧損。80 年代后期公司開始進入第二階段，開始深刻反思和總結(jié)“走出去”的經(jīng)驗教訓(xùn)；同時，國內(nèi)有色金屬工業(yè)快速發(fā)展，在技術(shù)、設(shè)備和價格等方面具備了適應(yīng)第三世界國家需求的優(yōu)勢，使公司的發(fā)展有了依托，明確了方向，逐漸向以有色金屬工業(yè)項目為主轉(zhuǎn)移。這一階段公司依托有色優(yōu)勢，從小項目發(fā)展為大項目，從單個項目發(fā)展為

57、一批或一國（一地區(qū)）的項目，市場越做越大，發(fā)展成為“以技術(shù)出口為龍頭，以設(shè)計帶動成套機電設(shè)備材料出口和勞務(wù)輸出”的工程總承包公司，企業(yè)扭虧為盈。這一特色在伊朗最為典型，具體項目有伊朗亞茲德鋅冶煉廠、法布亞鎰鐵合金廠、哈通阿巴德銅冶煉廠等。在這一階段，公司初步形成了在有色金屬資源和工程建設(shè)兩大方面的優(yōu)勢并保持延續(xù)至今。同時，公司從菲律賓鎳礦運作起步，開始探索開發(fā)海外資源的可行性和運作方式，為下一階段的發(fā)展做好了技術(shù)、人力和項目儲備等方面的準(zhǔn)備。從 90 年代中期開始公司發(fā)展進入第三階段。由于國民經(jīng)濟建設(shè)和有色金屬工業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，國內(nèi)資源的嚴(yán)重短缺已成為不爭的事實；同時國家外匯儲備有了相當(dāng)?shù)姆e累

58、，為政府或企業(yè)對外投資奠定了基礎(chǔ)。隨著國際通行的融資承包模式的興起，中國有色集團在海外工程項目的建設(shè)中逐步形成了礦產(chǎn)品償還承建項目貸款的經(jīng)營方式，在擴大工程承包市場的同時，積累向資源開發(fā)方向拓展。通過贊比亞謙比希銅礦、蒙古圖木爾延鋅礦等項目的成功運作，開始直接在海外投資開發(fā)國內(nèi)緊缺的有色金屬礦產(chǎn)資源。 1997 年成功組建上市公司，進一步解決了融資問題； 1998 年贊比亞謙比希銅礦動工建設(shè)， 2003 年 7月勝利投產(chǎn)； 2003 年蒙古圖木爾延鋅礦動工建設(shè)，越南生權(quán)銅礦、伊朗 11 萬噸電解鋁、蒙古奧云陶勒蓋銅金礦等重大項目順利開發(fā)，基本形成了海外有色金屬資源開發(fā)和國內(nèi)外工程承包兩大主業(yè)，

59、成為國際知名的礦業(yè)公司。（二）幾種有效的經(jīng)營模式在“走出去” 20 年的實踐中，中國有色集團探索和實踐了一些符合國際礦業(yè)市場通行慣例和我國企業(yè)實際的、行之有效的海外資源項目開發(fā)模式：1、接投資購買并復(fù)產(chǎn)礦山：如贊比亞謙比希銅礦。2、組建中外合資公司共同開發(fā)：如蒙古圖木爾延鋅礦。3、以出口信貸投入項目建設(shè)、以資源產(chǎn)品償還建設(shè)資金：如伊朗松貢銅礦。4、聯(lián)合國內(nèi)企業(yè)合資組建股份公司、共同“走出去”聯(lián)合開發(fā)：如越南氧化鋁項目。5、從地址勘探的不同階段介入資源項目：選擇靶區(qū)并申請獲得國家風(fēng)險探礦基金，取得勘探權(quán)和開采權(quán)，再進行礦權(quán)運作；通過投資買斷或參股建設(shè)外國公司已具備建礦開發(fā)條件的勘探成果。6、通過

60、參股經(jīng)營或補償貿(mào)易，與正在生產(chǎn)的國外礦山形成合作伙伴，取得產(chǎn)品銷售權(quán)益。這些模式有的已經(jīng)取得明顯的經(jīng)濟收益，有的為今后的項目開發(fā)提供了有益啟示、積累了經(jīng)驗，有的正在積極推動信貸、稅收、境外融資和風(fēng)險探礦等制度的探索和創(chuàng)新。（三）基本認識與經(jīng)驗1 、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須堅持與國家和時代同步中國有色集團“走出去”開發(fā)海外資源，既是適應(yīng)市場規(guī)律和企業(yè)自身發(fā)展需要，更是國民經(jīng)濟協(xié)調(diào)和可持續(xù)健康發(fā)展的需要。2、提高核心競爭能力必須勇于實踐、善于創(chuàng)新“走出去”前期，中國有色集團敢于突破單一工程承包的局限，以本行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)“交鑰匙”工程的特色，滿足了項目建設(shè)全方位服務(wù)的市場要求，實現(xiàn)了經(jīng)營模式和競爭能力的創(chuàng)新。黨