淺析國有企業(yè)招聘工作中存在問題與對策

1、淺析國有企業(yè)招聘工作中存在問題與對策論文導(dǎo)讀：招聘是指在企業(yè)總體開展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下。人員招聘既是吸引、招募人才的過程。是事關(guān)國有企業(yè)生死存亡的重大問題。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)，招聘，人才，問題與對策一、招聘的涵義一招聘的概念招聘是指在企業(yè)總體開展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺方案，并決定如何尋找適宜的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)就是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣，并且前來應(yīng)聘這些職位。人員招聘是組織根據(jù)自身開展的需要，依照市場規(guī)那么和本組織人力資源規(guī)劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發(fā)布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。作為人力

2、資源管理中的重要環(huán)節(jié)，人員招聘涉及規(guī)劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是組織獲取人力資源的第一環(huán)節(jié)，也是人員選拔的根底。二招聘的意義人員招聘在人力資源管理中占據(jù)著極為重要的位置。1、人員招聘是組織補充人力資源的根本途徑。組織的人力資源狀況處于變化之中，組織內(nèi)人力資源由于升遷、降職、退休、解雇、死亡、辭職等多種因素，導(dǎo)致了組織人員的變動。因此，通過市場獲取所需人力資源成為組織的一項經(jīng)常性任務(wù)，人員招聘也就成了組織補充人員的根本途徑。2、人員招聘有助于組織形象的傳播。德斯勒在其著作中說研究結(jié)果顯示，公司招募過程質(zhì)量的上下會明顯地影響應(yīng)聘者對企業(yè)的看法。;許多經(jīng)驗說明，人員招聘既是吸引、招募人才的過

3、程，又是向外界宣傳組織形象、擴大組織影響力和知名度的一個窗口。應(yīng)聘者可以通過招聘過程來了解該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、管理特色、企業(yè)文化等。盡管人員招聘不是以組織形象傳播為目的的，但招聘過程客觀上具有這樣的功能，這是組織不可無視的一個方面。3、人員招聘有助于創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代的市場競爭歸根到底是人才的競爭。一個組織擁有什么樣的員工，就在一定意義上決定了他在劇烈的市場競爭中處于何種地位。但是，對人才的獲取是通過人員招聘這一環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。因此，招聘工作能否有效地完成，對提高組織的競爭力、績效即實現(xiàn)開展目標，均有至關(guān)重要的影響。從這個角度說，人員招聘是組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的根底環(huán)節(jié)。對于獲取某些實

4、現(xiàn)組織開展目標急需的緊缺人才來說，人員招聘更有著特殊的意義。4、人員招聘有助于組織文化的建設(shè)。有效的招聘即使組織得到了人員，同時也為人員的保持打下了根底，有助于減少因人員流動過于頻繁而帶來的損失，并增進組織內(nèi)的良好氣氛，如能增強組織的凝聚力，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。同時，有效的招聘工作對人力資源管理的其他職能也有幫助。二、國有企業(yè)招聘總表達狀現(xiàn)在我國企業(yè)招聘要求大多都需要有相關(guān)經(jīng)驗的人才；而相比之下，一些有名的外國企業(yè)他們更強調(diào)的是人才的可塑性，其潛在開展力，他們對其員工會進行一段時期的專業(yè)培訓(xùn)。在這一點上，我國企業(yè)應(yīng)該好好似外國企業(yè)學(xué)習(xí)，應(yīng)該把眼光放長遠一些，而不是只注重節(jié)約眼前

5、的本錢。首先，從企業(yè)自身開展的角度來看，有一套職業(yè)培訓(xùn)的企業(yè)必將會受到大家青睞，進而能為企業(yè)做免費有效的宣傳，建立良好的公共關(guān)系。經(jīng)常聽說像PG之類的外企都有Training Program，特別羨慕，什么時候我國的企業(yè)有這樣多好啊。其次，從教育這個層次上來說，企業(yè)的這一決策必將影響大學(xué)的教育模式和學(xué)生的觀念?，F(xiàn)在大家都有這樣一種感覺：原本4年的大學(xué)好似只縮減到3年，第四年大家都忙著找工作，學(xué)習(xí)純屬敷衍。如果企業(yè)如此注重經(jīng)驗，專業(yè)技能，他們何不都招職業(yè)技術(shù)學(xué)校的學(xué)生呢？個人認為，大學(xué)，其目標或宗旨應(yīng)該是培養(yǎng)高素質(zhì)的綜合性人才而非一技之長；大學(xué)是一個不斷培養(yǎng)個人分析思維能力的場所。企業(yè)如此注重經(jīng)

6、驗，必會導(dǎo)致學(xué)生把重心轉(zhuǎn)移到實習(xí)上來，而無視了整體素質(zhì)的提高。經(jīng)常也聽畢業(yè)的學(xué)長學(xué)姐們說到，他們所從事的工作并不與專業(yè)和書本知識有直接關(guān)系，只要經(jīng)過一段時間學(xué)習(xí)，誰都能做。確實，熟能生巧，我們在大學(xué)所應(yīng)該做的是企業(yè)證明，展示自己的可塑性，而不是現(xiàn)在企業(yè)所強調(diào)的經(jīng)驗。此外，我相信一分耕耘，一分收獲。企業(yè)在初期對員工投資的多少，直接影響著企業(yè)的收益，而且在培訓(xùn)中，員工能較好的了解企業(yè)，了解企業(yè)文化，使之以后能更好地融合到企業(yè)中去發(fā)揮協(xié)同作用。同時，這也能培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度?？傊?，轉(zhuǎn)變當今企業(yè)的招聘觀念十分必要，它關(guān)系著企業(yè)的自身開展和競爭力，關(guān)系著我國經(jīng)濟的健康開展。三、國有企業(yè)員工招聘存在的

7、問題一用人理念陳舊，機制不合理企業(yè)生存和開展的關(guān)鍵是人才。人才是最珍貴的財富，當今和未來的市場競爭不僅僅是技術(shù)、管理、資本的競爭，最本質(zhì)、最根本的是人才的競爭。人才的競爭成為企業(yè)與企業(yè)、國家與國家競爭的焦點。然而，目前國有大中型企業(yè)普遍存在著人才流失嚴重、企業(yè)效益連年滑坡的現(xiàn)象。局部國企人才隊伍出現(xiàn)了三個缺乏;和三個斷層;，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏；經(jīng)營型、復(fù)合型的人才缺乏；人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗、較年輕的人才留不??；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型的人才留不??；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現(xiàn)，嚴重削弱了企業(yè)的競

8、爭力。如何招聘適宜的人才，是事關(guān)國有企業(yè)生死存亡的重大問題。1、國企的用人理念太陳舊，用人機制不合理，不完善。國企在選擇人才的時候，通常只注重人才的學(xué)歷、畢業(yè)院校及專業(yè)，而不注重人才對工作的重視度和實際操作能力。在用人理論方面許多國企存在這樣的誤區(qū)，他們認為學(xué)歷高的人能力強，重點院校畢業(yè)生比一般院校的畢業(yè)生素質(zhì)高，所以他們會選擇高學(xué)歷、名校畢業(yè)的人才，但國企也要為這些付出更高的人力本錢，從而又增加了國企的負擔(dān)。殊不知國企的這種做法隱藏了很大的危機，那些高學(xué)歷、名校的人本身有優(yōu)越感，他們很容易對現(xiàn)有工作產(chǎn)生不滿意感，認為英雄無用武之地;，在此工作崗位上難以充分發(fā)揮自己的才華，有了這樣的想法他們肯

9、定不會發(fā)揮主觀能動性，造成國企用人本錢加大，企業(yè)效益不佳的局面。2、國企還沒有真正改變用人機制，更不知如何挖掘人才的潛能、發(fā)揮人才的積極主動性創(chuàng)造性。重要的是，國企還沒有真正從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理，依然對人才實行被動管理而不是主動開發(fā)，依然把人才當成一種工具而不是一種資源，不善于從整體上謀劃人力資源的開發(fā)和利用，沒有把人力資源開發(fā)作為長期的重要開展戰(zhàn)略，不重視人才的繼續(xù)教育，不懂的現(xiàn)代企業(yè)最注重的團隊精神，而往往拘泥于個人作用的發(fā)揮。不少國有企業(yè)的用人機制存在著論資排輩現(xiàn)象，資格老才有時機晉升提拔，而不是唯能、唯賢;，人才在這種壓抑的環(huán)境下紛紛跳槽;，造成人力資源的浪費。二招聘標準不合理

10、、手段不科學(xué)國內(nèi)企業(yè)往往過分看重面試中的表現(xiàn)，以為可以一面定乾坤;。被選中的人往往是簡歷特別輝煌、行為舉止得體、言談口齒伶俐、理論一套一套的好人;。招到后就像檢到一件活寶似地興高采烈;，用幾天后發(fā)現(xiàn)不能按時完成簡單的任務(wù)，就大失所望;。三五個月后發(fā)現(xiàn)做一單丟一單，連老的大客戶都丟了，就只有叫苦不迭;的份了。這些好人;只是些紙上談兵的趙括，真正的銷售冠軍可能沒那么循規(guī)蹈矩、紳士風(fēng)度、能言善辯，他們象獅子一樣，外表上睡眼惺松，一旦發(fā)現(xiàn)真正的獵物就會爆發(fā)出驚人的能量。很多國有企業(yè)不管招什么職位，一概要求本科學(xué)歷和5年以上工作經(jīng)驗，似乎優(yōu)秀人才就是一個學(xué)歷和一段長時間的經(jīng)歷。但是工作10年的失敗者不一

11、定比干勁十足的年輕人帶來的效益大，本科生不一定比?？粕m合于企業(yè)的工作。假設(shè)習(xí)慣性的加上與工作看似有關(guān)而實際無關(guān);的條件，也無意地將一大批優(yōu)秀人才讓給了競爭對手。招聘手段是否科學(xué)，原那么是否靈活、有效，同樣關(guān)系到國有企業(yè)招聘工作的質(zhì)量問題。目前，比擬盛行的招聘手段有廣告、職業(yè)介紹、校園、獵頭公司、親友引薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等。這些都不是萬能，各自都存在著利弊，企業(yè)在實施時不能盲目追隨時代大潮，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況來定奪。譬如，獵頭招聘更能在較短的時間內(nèi)找到高素質(zhì)、深資歷、符合企業(yè)急需的人才。誠然，獵頭公司在發(fā)現(xiàn)人才方面需要投入大量人力、時間去尋找，因而收費很高，不適宜于中小型國有企業(yè)。三招聘人員非專

12、業(yè)化企業(yè)在實施招聘過程中，應(yīng)聘人員是與企業(yè)的招聘人員接觸而不是與企業(yè)接觸。在其對企業(yè)了解甚少的情況下，應(yīng)聘人員會根據(jù)在招聘中招聘工作人員的表現(xiàn)、印象、素質(zhì)來推斷企業(yè)的一些情況，評價企業(yè)組織，推論該企業(yè)的形象，進而決定是否選擇于它，這樣就影響了企業(yè)招聘的質(zhì)量。因此，招聘人員的選擇、搭配和組織是一項非常重要的工作，同時也是一門藝術(shù)。但是企業(yè)在招聘員工時往往忽略面試人員的綜合素質(zhì)，主要表現(xiàn)為：1、招聘準備工作缺乏，沒有認真分析應(yīng)聘者的背景資料并提出針對性的問題。2、面試提問主觀隨意，提問缺乏明確的中心方面，想問什么就問什么，不利于系統(tǒng)考察應(yīng)聘者真實水平。四、對策與建議一正確理解企業(yè)人才概念，樹立招聘

13、工作的人才觀企業(yè)效益的最終成果是一個群體效應(yīng)，是通過企業(yè)的經(jīng)營管理，技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)等不同功能的各個方面共同努力而表達出來的，是企業(yè)各種不同類型人才作用的綜合反映。因此，企業(yè)應(yīng)當樹立人無完人;的人才觀，不過于求全，而注重其一技之長，并以其特長能否滿足企業(yè)要求為準。同時，由于國有企業(yè)自身內(nèi)部各方面的功能、作用不同，對人才的要求也不同。如經(jīng)營管理要求知識面寬，并具有一定的經(jīng)驗；技術(shù)研究開發(fā)要求專業(yè)素質(zhì)高，有技術(shù)之長；生產(chǎn)組織注重的是實際組織和管理能力。因而企業(yè)應(yīng)當樹立才分長短;的觀念，全面理解企業(yè)人才，而不能單純地注重學(xué)歷，將學(xué)歷，經(jīng)驗作為人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才時，除專長，能力外，還應(yīng)

14、看其內(nèi)在的標準，即德，那何為德呢，簡單地說就是愿為企業(yè)效力，具有較強的事業(yè)心，責(zé)任感，愿為企業(yè)之所用，反之，我們不能將其視為人才。二進一步明確標準，盡量使渠道靈活多樣為了提高招聘質(zhì)量，吸引高素質(zhì)、適合空缺工作崗位要求的人才，防止出現(xiàn)人才高消費，招聘人員在招聘前應(yīng)對空缺崗位進行職責(zé)分析，確定職位的責(zé)任、內(nèi)容、操作規(guī)程及職位對勝任人員的素質(zhì)要求，以形成該職位書面的工作說明書和工作描述，并以此為標準開展招聘工作。確定空缺職位的職責(zé)，可以通過觀察，和在職人員的面談，也可以通過職責(zé)范圍專家列舉什么樣的雇員在該崗位上效率高，什么樣的雇員效率低，根據(jù)職務(wù)標準確定a、b、c三等選聘標準。a標準那么可以放松，并

15、根據(jù)企業(yè)不同的情況，選擇相應(yīng)的策略。譬如，企業(yè)需要招聘比擬重要的工作崗位上的任職者，要求員工素質(zhì)較高，應(yīng)采取高門檻策略;，即只引用a標準；如果勞動力市場供應(yīng)形勢緊張，企業(yè)也缺乏足夠的招聘費用，需招聘工作人員的崗位對于企業(yè)不是十分重要，那么應(yīng)采取低門檻策略;，即b、c等標準可以放松。對于工作經(jīng)驗的要求企業(yè)也應(yīng)靈活運用，空缺崗位是否需要經(jīng)驗在于學(xué)習(xí)所需技能的難度和時間，有些技能在工作中容易學(xué)到的話，就不一定要把那些缺乏經(jīng)驗和培訓(xùn)的求職者立即淘汰。因此，在確定選聘標準時，不能太高，也不能過于盲目。在選擇招聘渠道時，要考慮到每種招聘渠道都是有利有弊，但要做到合理使用人才，尊重人才，留住人才就應(yīng)當優(yōu)先從

16、內(nèi)部選拔人才，即通過內(nèi)部晉升或選拔。同時，在選擇外部招聘時，要根據(jù)企業(yè)開展階段，人才市場發(fā)育狀況，需求狀況，招聘預(yù)算費用等。譬如，初創(chuàng)企業(yè)可以選擇人才市場招聘和廣告招聘為宜，同時瞄準校園招聘，還可以輔以熟人介紹，委托獵頭公司招聘以及常年進行求職者登記。三加強招聘隊伍的選擇和培養(yǎng)，強調(diào)招聘工作人員的自身素養(yǎng)招聘隊伍是企業(yè)的一面廣告，代表著企業(yè)的形象。同時其個性特點、個人修養(yǎng)、能力層次往往影響到優(yōu)秀人員應(yīng)聘該企業(yè)的決心，決定著招聘質(zhì)量。招聘人員需要誠懇、熱情、友好而富有同情心，同時需要對本企業(yè)很熟悉，言行舉止要能代表企業(yè)的形象。所以企業(yè)在安排招聘工作時，應(yīng)針對應(yīng)聘人員的心理特點，通盤考慮招聘工作人員的個性特點、個人修養(yǎng)、知識能力結(jié)構(gòu)和年齡層次，使其合理搭配，形成理想的層次分布，全面提高人事人員的綜合素質(zhì)，增加對應(yīng)聘人員的吸引力。另外，適宜的招聘工作人員不是天生的，企業(yè)需要對其進行全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容有：儀表、提問方式、交談?wù)Z氣、面試技巧、各崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責(zé)、招聘渠道、招聘的流程等。同時對招聘人員的組織方式有3種：一是集中式，即專門的招聘部門如人力資源部的招聘組；二是分散式，即各部門自己的招聘人員；三是聯(lián)合方式，即各部門擁有自己招聘人員的同時，也有一個強有力的中心招聘機構(gòu)存在