績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)

1、 精選公文范文績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)各位讀友大家好，此文檔由網(wǎng)絡(luò)收集而來，歡迎您下載，謝謝過去，很多公司太多地關(guān)注諸如銷 售量等財務(wù)指標(biāo)?，F(xiàn)在，他們才開始了 解使用過程指標(biāo)。過程指標(biāo)使得在衡量 最終結(jié)果前就能讓他們知道結(jié)果會是什 么。很典型的一個現(xiàn)象是，組織在創(chuàng)建 新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于側(cè) 重結(jié)果的指標(biāo)。然而，常常有這樣的情 況，專注于結(jié)果的指標(biāo)，衡量的卻是滯 延的績效，它限制了公司的預(yù)測能力。 有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標(biāo)，又 包含過程指標(biāo)。這樣，組織不僅能每天、 每星期、每月都保持得分和衡量進度， 而且能合理地預(yù)測得分會是什么樣的。假如你觀察一輛汽車的儀表盤，你 就能很容

2、易地進行有益的類比，使得這 種分類更具操作性。比如，汽車?yán)锍瘫?精選公文范文 精選公文范文基本上只用來跟蹤結(jié)果，也就是說，汽 車在任何一次旅程中行駛了多少距離。 顯然，這是一種有用的指標(biāo)，可以定期 地進行跟蹤、監(jiān)測和檢查，然而它卻無 法對汽車性能進行完整的衡量。假設(shè)你 駕車從一座城市到另一座城市去， 那么, 對于你是否能到達目的地這樣一個結(jié) 果，只看里程表是值得懷疑的，因為， 要確保汽車完成這樣一次旅行，必須自 始至終追蹤和監(jiān)測許多重要過程。由于你車上的儀表盤只有幾個關(guān)鍵 的指示器，它們實際上是將過程指標(biāo)和 結(jié)果指標(biāo)恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起的，這樣， 萬一哪里出了點毛病，它們就會發(fā)出警 報，讓你能預(yù)先

3、知曉。儀表盤也許不能 告訴你到底哪里出了毛病，但卻有助于 你或機修工發(fā)現(xiàn)問題的根源。確立過程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)通常反映的是有戰(zhàn)略意義 的指標(biāo)。換言之，結(jié)果或效果指標(biāo)是反 映公司經(jīng)營和長期健全狀況的重要預(yù)報 器。過程指標(biāo)則更具戰(zhàn)術(shù)性，典型地反 精選公文范文 精選公文范文 映結(jié)果指標(biāo)的某個預(yù)測因素。通常，一 個過程指標(biāo)對結(jié)果指標(biāo)反映的最終績效 具有重要影響，或者說是一個主要參數(shù)。在體育運動中，了解比賽的最終結(jié) 果是有用的，但是它畢竟只是一個有限 的信息，如果能夠跟蹤比賽的關(guān)鍵進程, 你可以更好地了解需要及時采取什么樣 的行動，從而在記分牌上看到你所希望 的成績。有幾個組織嘗試制定了這樣的指標(biāo) 系統(tǒng)，可以

4、作為有益的范例。下述范例 所引用的組織都已成功地實施了全公司 范圍的指標(biāo)系統(tǒng)，對財務(wù)、運作和質(zhì)量 績效等指標(biāo)進行跟蹤、監(jiān)測和報告，其 每一個系統(tǒng)都保持結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo) 間的適當(dāng)平衡。第一個例子是美國西南地區(qū)的一家 提供家庭健康保健服務(wù)的組織，它在幾 個州的多個地區(qū)提供服務(wù)。對于這家組 織，財務(wù)上的一個重要的結(jié)果指標(biāo)是總 收入?？偸杖脒@一指標(biāo)是大多數(shù)公司每 個月均要檢查的相當(dāng)普遍的結(jié)果指標(biāo)， 精選公文范文 精選公文范文然而，如果沒有相應(yīng)的記帳過程（影響 總收入的眾多過程當(dāng)中的一個）指標(biāo)， 那么，就很難預(yù)測到公司每一個月會有 怎樣的收入。在這個例子中，關(guān)鍵的過程指標(biāo)稱 之謂未支付帳單。從操作的角

5、度來看， 這一指標(biāo)的定義是，病人要求支付的帳 單總數(shù)及其總金額。這個過程指標(biāo)不但 突出了記帳過程的績效（即周轉(zhuǎn)時間）， 而且強調(diào)了其它幾個與為病人提供服務(wù) 相關(guān)的主要過程（即保健服務(wù)啟動，臨 床記錄和病人出院過程），這幾個過程要 求適當(dāng)?shù)暮蜏?zhǔn)確的記帳。通過追蹤和報 告這一指標(biāo)，就可以相當(dāng)容易地合理預(yù) 測總收入這一結(jié)果指標(biāo)，因果關(guān)系也變 得非常清晰。關(guān)鍵的績效驅(qū)動器從操作的角度看，另外有一個例子, 可以強調(diào)結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)間的相互 作用和影響。在美國的家庭健康保健業(yè) 務(wù)中，病人統(tǒng)計量顯然是一個結(jié)果指標(biāo)。 在操作上它被定義為每月底醫(yī)院現(xiàn)有病 精選公文范文 精選公文范文人的數(shù)量，即當(dāng)前月的起始病人

6、數(shù)，加 上當(dāng)月進入的病人數(shù)，再減去當(dāng)月的出 院病人數(shù)。盡管如此，鑒于這一特殊行業(yè)的償 還結(jié)構(gòu)，一個叫做利用率的指標(biāo)也是非 常重要的。該指標(biāo)反映了某月可收到款 的訪問次數(shù)除以月底病人統(tǒng)計數(shù)后的數(shù) 值。本質(zhì)上，該指標(biāo)反映了對每個病人 每月的訪問次數(shù)。如前所述，該行業(yè)的 償還結(jié)構(gòu)迫使公司最大限度地履行合適 的和合法的門診訪問（即由外科醫(yī)生預(yù) 約和簽名）。低效用和低效率的病人保健 過程只能導(dǎo)致低利用率，因而將直接影 響財務(wù)狀況。在這個例子中，利用率指標(biāo)是衡量 提供病人保健服務(wù)過程的極佳的績效指 標(biāo)，而與病人統(tǒng)計量這一結(jié)果指標(biāo)一起， 對過程指標(biāo)進行跟蹤也同樣重要。低的 病人統(tǒng)計量勢必限制利用潛力，因此，

7、 對兩者進行衡量，彼此的因果聯(lián)系就變 得很明顯了?，F(xiàn)在你轉(zhuǎn)而審視一家國際運輸和物精選公文范文 精選公文范文流服務(wù)提供商，你可以發(fā)現(xiàn)這種同樣的 均衡過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的模式。很明 顯，對組織來說，關(guān)鍵的并且注重結(jié)果 的質(zhì)量量化指標(biāo)就是客戶滿意度。這家 公司與其它大多數(shù)公司一樣設(shè)置了一套 完善的測量方法，采用指標(biāo)法衡量客戶 滿意度，指標(biāo)法從各個不同的角度提供 了非常詳細(xì)的數(shù)據(jù)（比如：產(chǎn)品、地區(qū)、 特定服務(wù)地點）。他們還更進一步地知道 了關(guān)鍵過程及其員工的產(chǎn)能，因為這兩 項對客戶滿意度指標(biāo)的得分有最大的影 響。這樣一種過程就如國際郵包的分揀 和遞送業(yè)務(wù)。這是一條極佳的服務(wù)線， 對供應(yīng)商來說，非常有利

8、可圖，但對運 輸商來說成本很高。這個過程還需要相 當(dāng)多的文件記錄，以使包裹能夠及時、 有效、無阻滯地通過邊界。這家組織深知，對國際運輸業(yè)務(wù)（是 他們服務(wù)的最大潛在利潤所在）來說， 客戶滿意度的一個關(guān)鍵推進器和預(yù)測器 就是能夠準(zhǔn)時遞送客戶交寄的貨物。有 精選公文范文 精選公文范文趣的是，它用來追蹤這一活動的過程指 標(biāo)叫做國際運輸滯延，即由于不完整的 運輸文件導(dǎo)致的貨物無法由服務(wù)點送達 的粗略的國際運輸數(shù)量。該組織之所以 以這種方式跟蹤這一指標(biāo)，是因為它從 根源分析得知，即使不是所有的話，大 多數(shù)的被耽擱的包裹是可以通過其與客 戶的共同努力，例如良好的溝通來加以 避免的。盡管如此，在客戶看來，一旦

9、他們 的重要的，或是昂貴的貨物并沒有在既 定時間到達既定的目的地，那么，唯一 應(yīng)受責(zé)難的應(yīng)是受理包裹的人。受理包 裹這一步是一個至關(guān)重要的過程，應(yīng)當(dāng) 確信所有與國際運輸相關(guān)的、必要的證 明文件都已齊備，因為它直接影響著客 戶滿意度這一最終結(jié)果指標(biāo)。同時，由 于他們能通過產(chǎn)品/服務(wù)線和服務(wù)地點觀 察到這一資料，因此，當(dāng)有影響客戶滿 意度得分的過程問題出現(xiàn)時，也就不難 加以特別關(guān)注了尋求二者的動態(tài)平衡精選公文范文 精選公文范文最后一個例子是加拿大的一家主要 財務(wù)機構(gòu)，其業(yè)務(wù)遍及全世界。它所密 切關(guān)注的一項可操作的結(jié)果指標(biāo)是生產(chǎn) 力與成本管理，出于戰(zhàn)略考慮，定義為 每位員工回報率。換言之，在一位員工

10、 身上每投入1元錢，是否能得到大于1 元錢的回報呢？基本上，這個組織考慮 的內(nèi)容相當(dāng)于人力資源平衡表，它希望 能夠從其大多數(shù)的戰(zhàn)略投資中獲得比平 均收益多的回報。至于直接影響生產(chǎn)力這一結(jié)果指標(biāo) 的過程指標(biāo)，該公司跟蹤交易過程當(dāng)中 的變量，諸如成本、效率、速度或周轉(zhuǎn) 時間。尤其是，對于這家提供財務(wù)服務(wù) 的公司來說，一個關(guān)鍵的可操作的過程 指標(biāo)，即對其總體生產(chǎn)率結(jié)果指標(biāo)有重 大影響的指標(biāo)，是交易周轉(zhuǎn)時間，或者 說其完成一系列常規(guī)的或標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)交 易所需的時間。經(jīng)驗老到和訓(xùn)練有素的 員工顯然能夠壓縮交易過程的容許時 間，因而提高對公司的回報。同樣的，組織顯然也意識到，一名精選公文范文 精選公文范文訓(xùn)

11、練有素的老員工與關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)的最 終績效，比如每位員工回報率之間，有 著直接因果聯(lián)系。因而，再一次地，尋 求過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的平衡會讓 你更廣泛地了解得分情況，使得組織謹(jǐn) 慎地選擇正確的改善行動，以取得他們 所需要的可量化的成果。將績效衡量和報酬系統(tǒng)結(jié)合起來， 能夠確保合適的激勵措施堅定地實施， 從而推進合適的保證質(zhì)量和客戶至上的 行為。其它一些管理機制，比如獎勵和 認(rèn)可、績效管理以及內(nèi)部溝通也需要與 指標(biāo)系統(tǒng)牢固地聯(lián)系在一起，這樣，所 有的強化手段共同發(fā)生作用，推動公司 的文化朝著新的績效和能力標(biāo)準(zhǔn)努力。 可以非常明顯地看出，激勵報酬機制是 可以將報酬和可量化的績效聯(lián)系在一起 的最好手

12、段。通常，一個組織會選擇3到5個關(guān) 鍵績效指標(biāo)，并且將在一定時期內(nèi)這些 指標(biāo)的改進與激勵報酬結(jié)合在一起。比 如，假定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高收入， 精選公文范文 精選公文范文那么，激勵報酬計劃的一部分可與在某 個協(xié)議的底線基礎(chǔ)上提高多少百分點進行掛鉤。假如，總的報酬計劃包含；0%的基礎(chǔ)工資和20%的獎勵工資或可變報 酬，那么，20%這部分可以均攤或以一 個權(quán)重的方式對這3到5個關(guān)鍵績效指 標(biāo)進行調(diào)節(jié)。一旦正確的量化指標(biāo)被選 作激勵報酬的基準(zhǔn)時，它們將對員工行 為產(chǎn)生重要的影響。通過改變績效指標(biāo)，使人承擔(dān)責(zé)任, 并將獎勵工資和這些績效指標(biāo)的改善聯(lián) 系在一起，你將從根本上轉(zhuǎn)移重點和注 意力。激勵機制將促進組織變革和改善, 迫使經(jīng)理人員重新審視其日復(fù)一日的管 理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰(zhàn) 略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解 脫出來。當(dāng)公司的經(jīng)理人員和雇員積極主動 地尋找有益于變革、提高和改善的方法 的時候，其自然結(jié)果就是慢慢地灌輸一 種所有權(quán)意識。當(dāng)他們探索新的收入來 源或新產(chǎn)品，或是控制成本和改進質(zhì)量精選公文范文10 精選公文范文 的方法，以及通過實施更高級的服務(wù)提 高對客戶的價值時，那么，他們的觀點， 不管是否能夠起到作用，將會變得更具 戰(zhàn)略性。在過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)間有著清楚 而明顯的動態(tài)關(guān)系。任何一個良好的指 標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋求兩種指標(biāo)之間的適當(dāng)?shù)?平衡，單靠一個都是不充分的。了