化妝品巨頭－－雅芳如何改造供應鏈

1、.：.；化裝品巨頭雅芳如何改造供應鏈管理一家全球化裝品企業(yè)要比營銷和化裝復雜得多。兩位專家論述了雅芳如何徹底改造制造和運輸根底設備，以及由此帶來了多大報答Shoshanah Cohen & Joseph Roussel假設他面對一個宏大的增長機遇，但卻由于供應鏈遭到妨礙而無法從中獲益，他會怎樣做？雅芳Avon面對這種煩惱的時候，著手進展了根本性的改革，這是一次風險很高的嘗試，不能確保有收益。雅芳是世界上領先的美容產(chǎn)品直銷商，年營業(yè)額為 68 億美圓。除了化裝品、護膚品、香水和人身護理用品，雅芳還消費范圍廣泛的禮品工程，包括珠寶、女式內(nèi)衣和時髦飾品。它經(jīng)過 390 萬獨立的銷售代表向 145 個

2、國家的消費者銷售。雅芳每年有 12 億美圓以上的銷售額它的歐洲區(qū)，該區(qū)域包括歐洲、中東和非洲的 32 個國家，有 100 多萬名銷售代表。但是，在 20 世紀 90 年代，這個區(qū)域強大的增長趨勢卻幾乎使它的供應鏈組織面臨解體。雅芳最初的重點是營銷和銷售，多年來不斷忽視了供應鏈的管理?；叵?20 世紀 80 年代，在歐洲，雅芳僅僅在 6 個國家設立了分支機構，每一個分支機構都有單獨的工廠和倉庫來供應當?shù)氐氖袌?。這些分支機構都是獨立運作的，有獨立的信息系統(tǒng)，沒有整體的方案，也沒有共同的消費、營銷和分銷體系。這種運營方式在小范圍內(nèi)運轉得很好。每個機構都對本地的需求承當絕對的責任。但是，到了 20 世

3、紀 90 年代初期，雅芳就開場把它的關鍵品牌進展全球化，并且經(jīng)過推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動來改動本人的籠統(tǒng)，旨在爭取更年輕的消費者。雅芳方案把歐洲區(qū)的營業(yè)收入翻一番，從 1996 年的 5 億美圓增長到 2001 年的 10 億美圓。雅芳認識到，把如今以國家為根底的供應鏈方式復制到每個新市場本錢很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃托特Bob Toth解釋說：“10 年前我們一個國家一個國家地運營，采用了一種權益非常分散的管理方式。但是，如今我們不能這樣參與競爭了。首要的問題是公司的銷售周期與供應鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳每三個星期就會開展一輪新的銷售活動推出新的宣傳資料、新的贈品和促

4、銷活動。這種短銷售周期是雅芳直銷方式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)絡，從而可以加強銷售代表和客戶之間的關系，促進銷售。短的銷售周期需求一個靈敏、反響靈敏的供應鏈。這一點雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預測消費每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動開場前把貨物運到各個國家的倉庫。不可防止地，某些產(chǎn)品會大受歡迎，分支機構會再向工廠下緊急補充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過從原資料到消費、再到分銷的整個供應鏈循環(huán)，平均需求 12 周的時間。這種時間上的不匹配導致了在每一次銷售活動的過程中都會出現(xiàn)一些倉促的處理方法和大量的低效率景象。雅芳依托員工的竭誠效力來滿足消費者的

5、需求，毫不顧及本錢。但是，隨著業(yè)務的增長，滿足不同市場和準確預測不同產(chǎn)品需求的難度越來越大。自從雅芳開場以每年進入兩到三個新市場的速度增長以來，難度就更大了。緊急補充訂單還會破壞消費效率。由于 40% 到 50% 的種類的銷售都會超出預期，工廠要經(jīng)常打斷進度表，從消費一種產(chǎn)品轉到消費另一種產(chǎn)品。轉換本錢很高由于工廠的設計方式是順應于大批量消費的。滯銷的產(chǎn)品也會帶來高昂的本錢。在每一個銷售周期里都會有些產(chǎn)品的銷售量小于預測數(shù)，所以雅芳積壓的商品逐漸添加。存貨程度高達 150 天。言語是另一個問題。雅芳過去從供應商那里購買曾經(jīng)印好字的包裝盒。進入新的市場就需求運用新的言語，因此需求打印的種類也就更

6、多。由于雅芳采取的是按預測消費的方法，并且供應商的交貨時間較長，所以在雅芳知道不同市場上實踐的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購大量預先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需求得不到滿足，都是由于現(xiàn)有的包裝盒上印的是別的言語。處理這些問題、改革供應鏈是雅芳目前正在進展的首要大事，需求高層管理者的支持和宏大的財務投入。這需求一次長篇幅、詳細的分析，證明雅芳的供應鏈曾經(jīng)不能滿足企業(yè)方案增長的要求。即使這樣，還需求 18 個月的時間，才干建立一個企業(yè)案例和得到高層管理者的支持。壓服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才干回收投資的工程，是很困難的。實踐上，改革在前兩年能夠是純粹的虧損。雅芳擔任供應鏈改革的主管邁克

7、爾沃森Michael Watson說，“使最初的改革勢頭堅持下去是很困難的。不過，在雅芳啟動這項改革工程的時候，管理者曾經(jīng)承諾要投入宏大的資源。沃森說，“我們從歐洲抽調 45 名最好的員工，讓他們在這 18 個月的時間里全職投入這項工程。把這些人從日常運作中調職出來是很困難的，本錢很高，而且有風險，但對于獲得勝利來說卻是絕對重要的。沃森補充說：“假設我們試圖用一個工程小團隊來完成這項工程，那么它能夠永遠都不會完成我們也就永遠看不到我們?nèi)缃駬碛械睦?。雅芳設置了一個集中的方案職能這是它首先要處理的關鍵問題。雅芳歐洲區(qū)供應鏈擔任人約翰基奇納John Kitchener解釋說：“假設沒有一個集中的方

8、案部門來預測整個區(qū)域的需求和存貨程度，并迅速做出反響，雅芳就將無法到達它的增長目的。首先，雅芳需求建立一個公共數(shù)據(jù)庫。團隊花了幾個月的時間來設置規(guī)范產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描畫和其他信息，使一切的國家都運用同一種言語。這個數(shù)據(jù)庫使雅芳可以了解銷售的趨勢和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，可以同時監(jiān)控供應和需求。雅芳公司還設置了一個供應鏈和進度方案系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調職能。為了管理越來越復雜的企業(yè)，還設置了一個區(qū)域方案組織，在全面了解整個供應鏈的根底上，決議效力程度、存貨和本錢。下一個關鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設計供應鏈。雅芳保管了它在德國的工廠，同時把其他的工廠都集中到了波

9、蘭。這個措施擴展了雅芳在新興市場的中心部分的消費才干。同時，雅芳還提高了主要本錢的效率，這主要是由于勞動力本錢降低了。雅芳還在波蘭建立了一個集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機構效力。之所以選擇波蘭，是由于這里離消費基地比較近。一旦雅芳能把供應鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決議就會忽然顯示出實真實在的利益而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳曾經(jīng)思索要本人給包裝瓶貼標簽，而不是依托供應商來完成，這樣它就可以不斷到銷售趨勢比較明晰的時候再決議應該把哪種言語的標簽貼在產(chǎn)品上。多年來，市場營銷部門不斷在阻遏這種想法，由于他們以為這會影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財務角度思索，這種戰(zhàn)略也同

10、樣是不明智的。制造標簽和粘貼標簽都需求添加設備和勞動力，能夠會抵消這一措施帶來的本錢節(jié)約。“一切的會計師都對我們說這是一種錯誤的做法，沃森說。只需當雅芳回過頭來把供應鏈看作一個端到端的過程時，真正的收益才顯得比較明晰。雅芳只需求買一種空白的包裝瓶來裝洗發(fā)水或潤膚水就可以了，而不需求買印著五、六種不同言語的包裝瓶。工廠可以繼續(xù)地消費，而不需求頻繁地改換包裝瓶?？蛻粜ЯΤ潭纫矔玫礁纳?，由于分支機構對需求變化的反響會更加靈敏。如今，假設某個市場上的存貨用完了，倉庫就可以迅速做出反響，在包裝瓶上貼上用適當言語印刷的標簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運走。與此嚴密聯(lián)絡的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個工廠消費出的

11、產(chǎn)品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產(chǎn)品貼標簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個市場的詳細需求，就把產(chǎn)品送往各個國家的倉庫去。如今，它把一切產(chǎn)品都保管在這個中心，直到銷售趨勢變得比較明晰，才把產(chǎn)品運到需求它們的市場。雅芳還努力使它的包裝盒規(guī)范化，以降低本錢，提高效率。公司過去以為每一種產(chǎn)品都應該有不同的包裝瓶和外形，但它如今認識到，也可以用瓶蓋、顏色和標簽來實現(xiàn)產(chǎn)品的差別化。消費會變得更加靈敏，由于轉換時間通常是零。供應商如今可以用更有效的高速消費線消費雅芳的包裝盒。產(chǎn)品本錢也會降低。雅芳新的端對端視野也改動了公司與供應商協(xié)作的方式。雅芳公司過去習慣于尋覓最廉價的

12、資料，并大批量購買，以堅持低本錢。但是，它開場發(fā)現(xiàn)，價錢最低不一定等于總本錢最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了消費廉價玻璃瓶的供應商，但從墨西哥到歐洲的貨運時間很長用船運要 8 到 12 個星期。當產(chǎn)品需求量很大、需求包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來這真是一種費錢的權宜之計。如今雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國的工廠比較近的供應商那里購買的。雖然雅芳公司支付的單價會略微高一些，但只需求與較少反響更靈敏、更迅速的供應商建立關系，所以總本錢反而降低了。與數(shù)量較少的供應商打交道還有另外一些益處。比如，在使包裝瓶規(guī)范化的過程中，雅芳請供應商協(xié)助 設計一些本錢效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，

13、雅芳不得不調整本人的方法，以便供應商可以以本錢效率更高的方式消費。比如，公司贊同改動它的訂單方式，以降低供應商的先期預備本錢。而對于某些供應商，雅芳曾經(jīng)完全停頓向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應商可以在網(wǎng)上閱讀雅芳的產(chǎn)品信息。雅芳方案把協(xié)作的概念擴展到整個供應鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設計討論會，參與的有各供應商、一家設計公司以及市場營銷和供應鏈的代表。一共有 40 個人坐在一個房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設計問題。在三天內(nèi)，這個團隊設計出了一個產(chǎn)品方案，它不僅在市場營銷和設計方面非常出色，而且可以使供應鏈每個步驟的本錢降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當設計，使每個貨盤里的箱數(shù)和

14、每個箱子里的瓶數(shù)到達最優(yōu)。假設雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)添加 20%，公司每年就能節(jié)約幾十萬美圓的運費。只需每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過去的設計程序沒有充分吸收這些人的知識。相反，產(chǎn)品的本錢在早期就被設計室中與現(xiàn)實脫節(jié)的設計定下來了。在對供應鏈的流程進展重新設計之后，雅芳把留意力轉移到本人的組織，并且圍繞四個流程方案、配置資源、消費和發(fā)貨重新設計組織的構造。如今，基奇納只需聽取這四個流程的擔任人的直接匯報，而不用聽取大量不同職能部門和國家的人的匯報?！坝眠@種方式進展管理簡單多了，基奇納說。重新設計完全改動了整個歐洲區(qū)普通管理者的角色和職責。從前他們管理的是本人市場上的存貨，但如今不斷到

15、發(fā)貨的時候才會給產(chǎn)品貼上標簽。對他們來說，擁有本人的庫存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需求地方。在新的組織里，普通管理者主要是擔任銷售的。雅芳做了很多任務來定義主要的責任、共同的責任和調查這些責任的目的。許多舊的目的是回想性的。比如，存貨天數(shù)是在月底運用的一個很好的目的，但這個目的對于日常的運作沒有什么協(xié)助 。雅芳開發(fā)了一些更偏重于操作的目的。比如，公司分解出了決議存貨程度的關鍵驅動要素。其中一個要素是供應商的交貨時間，雅芳曾經(jīng)采取措施縮短交貨時間，例如向某些供應商提供消費進度表、讓它們?yōu)榘磿r交付原資料擔任等。經(jīng)過清楚地溝通這個重新設計的構造和

16、定義新的業(yè)績衡量目的，雅芳推進新的供應鏈組織向前邁進了一步。教育和培訓是雅芳改革的另一項重要內(nèi)容。公司很快認識到員工的技藝必需提高。它分析了在新供應鏈中的重要任務以及做好這些任務所需的才干。為了彌補員工目前的技藝程度與需求到達的技藝程度之間的差距，雅芳公司和英國克蘭菲爾德大學協(xié)作開發(fā)了一套專門針對雅芳公司的培訓課程。這所大學是歐洲最好的供應鏈方面的商學院之一。雅芳安排了 75 名主要供應鏈任務人員參與這個培訓工程，并且制造了一個簡要的版本，提供應那些沒有參與重新設計過程的高級執(zhí)行官。為了引見新思想，這個培訓工程約請了各個行業(yè)領先的公司里有豐富閱歷的供應鏈經(jīng)理來現(xiàn)身說法。雅芳方案讓員工每年輪番參

17、與這個培訓工程，以確保組織中的每個人都了解世界級的供應鏈是什么樣的。雅芳改革的指點者置信，溝通也許是獨一最重要的勝利要素而且也是價值被最嚴重低估的一個要素。組織中的每個人都必需了解這場變革，了解他在新世界里的作用。但是，雖然這個方案安排得很好，但改動一種文化和長期的行為不是一朝一夕可以完成的?！拔覀兛傇跁凶x到變革管理有多么困難，但實踐上比書中寫的還難，沃森說。那么，雅芳的供應鏈信息技術怎樣樣呢？雅芳決議它的供應鏈改革應該是流程驅動的，而不是系統(tǒng)驅動的。它沒有徹底檢查它的計算機系統(tǒng)，而是想先把流程理順。指點團隊覺得同時改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建立一個中央數(shù)據(jù)庫以及為供應商建立一個基于網(wǎng)絡的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)晉級被暫時停頓雖然雅芳基于國家的創(chuàng)新方式曾經(jīng)導致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。缺乏綜合性正在引起各種問題。由于雅芳的增長非常復雜，而且需求速度更快、反響更靈敏，所以沒有一個綜合的信息技術系統(tǒng)會給企業(yè)帶來很多妨礙。雅芳曾經(jīng)著手設計一個全球性的平臺，來替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的任務流程。同時，雅芳公司也