論企業(yè)文化的系統(tǒng)管理

1、企業(yè)文化的系統(tǒng)治理 北京長青基業(yè)治理咨詢公司董事長劉孝全首先特不快樂，我們能夠一起來到潞安，感受文化、學(xué)習(xí)經(jīng)驗、解答困惑。上半場，孟老師深入淺出的講解，我相信給大伙兒專門多啟發(fā)；下半場，我會接著順著那個思路，和大伙兒共同探討，共同交流。我們回頭看一下，數(shù)千年前，天上出現(xiàn)過九個太陽，因此潞安把她的文化演譯為后弈射日。那么，今天在企業(yè)文化的天空上不止九個太陽，是成千上萬個太陽。我今天和大伙兒一起交流，實際上企業(yè)文化就相當(dāng)于天上的太陽，而我對企業(yè)文化的理解只只是是一個手指。因此請大伙兒不要只關(guān)注我的語言而是要關(guān)注天上的太陽。我力求保證這一個手指頭對了。我有兩個承諾。第一個承諾，我會確保我今天所講的東

2、西差不多上真實的；第二個承諾，我會確保我今天所講的東西差不多上新的。本來這兩點是通用的學(xué)術(shù)精神，是不用承諾的。然而什么緣故要承諾？因為這兩點差不多被破壞了，因此我對大伙兒做了承諾。所謂的文化指什么？追根到底是一種心靈關(guān)系，那么今天，我們也正在努力構(gòu)建一種心靈關(guān)系。關(guān)于我們這種心靈關(guān)系，我一定提出我的準(zhǔn)則。我能做到的東西確實是剛才講的兩點。同時我也希望大伙兒做到兩點：一是請不要做記錄。假如做記錄，只看到我的手指，沒有看到太陽。什么緣故到后來專門多課不敢講了？假如僅僅讓課講得生動是沒有問題的。只要你堅持一點講下去，你就會贏得一部分人的批判，一部分人的贊揚。大伙兒就記住你了。但問題是記住了有什么用呢

3、？你按著一個偏執(zhí)的觀點做下去，最后的結(jié)果是你做不下去。不管是治理依舊文化，它最核心的一點是度的把握。所有的道理都對，所有的道理都不對。關(guān)鍵是你如何去用的問題。死的理論堅持下去只有死路一條。因此，當(dāng)我在強(qiáng)調(diào)某一點的時候，可能會引起某些人對某一點的注意，然而他忽略了另外一點，那個東西在你的企業(yè)是有用的，而在另外一個企業(yè)確實是沒用了。如此就會把大伙兒害了。因此，我建議大伙兒用心來聽和體會，而不是記那個字，記那個詞，不是看那個手指頭。二是請大伙兒不要做錄音、錄像處理。開篇就講這兩點。接下來，我們從什么問題去切入？從一個揣測，揣測在座各位今天什么緣故千里迢迢穿過如此迷茫的大霧來到潞安？你們想干什么？我也

4、一樣，昨晚一兩點才到了潞安，也沒有休息好。大伙兒是有目的來的吧？不的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解決工作中的困難和遇到的的問題，學(xué)學(xué)不人的經(jīng)驗，然后再聽聽專家指點，看能不能解決。假如有所收獲，你這趟就沒白跑，否則的話，你一出門就可能會罵人。大伙兒究竟在工作中遇到什么樣的困難呢？四百多人我就不挨個問了，我差不多問過了四千多人，因此我就猜一下。第一，我們在工作中要緊是企業(yè)文化工作中，不管是干了半年依舊一年或者干了三年，一直苦惱的是我們的文化成績在什么地點？如何來講？講給誰聽？誰能聽得明白？董事長明白不明白？董事長明白了，其它中層干部明白了沒有？他們都明白了，我們的職員能不能認(rèn)可我們

5、的成績？假如他們都不能認(rèn)可我們的成績的話，從上到下，那么這兩三年來，我們只是導(dǎo)演了一個自言自語的話劇而已。假如我們連成績都講不清晰，一直如此講不清晰下去的話，誰會給我們企業(yè)文化和企業(yè)文化工作者存在的理由？我想那個問題可能每個人都會存在或面臨。假如大伙兒講那個問題你解決了，請一定要舉起你的手告訴我。那么，我會號召大伙兒向你學(xué)習(xí)的。第二，我們企業(yè)文化提了這么多年了，有的差不多啟動了，有的還沒有啟動。不管差不多啟動的依舊沒有啟動的，他都曾經(jīng)遇到過一個難題。什么難題呢？確實是究竟什么樣的文化理念適合我那個企業(yè)、那個決策問題如何定才是最科學(xué)，最靠得住的？比如講，潞安那個理念好不行？好。我們能用嗎？不能用

6、。那么董事長提出了一套體系好不行？不敢講，要敢講的話，要咨詢公司干什么呀？那么反過來，咨詢公司提出的這套理念體系你就敢用嗎？也不敢用。那么，究竟應(yīng)該用誰的理念體系？那個決策一直拿不準(zhǔn)，導(dǎo)致的結(jié)果是以妥協(xié)而告終，時刻耗不起了。第三，也是最普遍遇到的問題，在座各位企業(yè)家究竟用什么樣的路徑，用什么樣的策略來完成它。那個路徑一直摸不著，我總結(jié)了一下，所有的企業(yè)在做企業(yè)文化貫徹的時候，一共只有五個版本。哪五個版本呢？第一招，大會動員學(xué)習(xí)，大會動員，我們要啟動企業(yè)文化了，董事長往臺上一坐，開始大會號召，大會號召完之后，發(fā)覺仍然不行，接著如何辦？組織學(xué)習(xí)，發(fā)行企業(yè)文化手冊讀本，光學(xué)習(xí)不管用，如何辦？要開展考

7、核和競賽，最后還出考試題。從那個地點面抽ABCD來選擇。然后再搞得活一點，知識競賽搶答。那么僅僅把這些做完發(fā)覺仍然不夠，還會組織活動、參觀、學(xué)習(xí)、考察，那個地點面包括搞個籃球競賽、打個乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚會。這些都搞完之后，接著如何辦？到年底了，該總結(jié)表彰了。你那個部門，圖稿比較多，就給你一個企業(yè)文化最佳組織獎；他參與人數(shù)比較多，又給個推動獎等等。這些做完了如何辦？該考慮明年新的主題了，明年是搞學(xué)習(xí)型組織，我們接著按那個思路往下辦就好了。企業(yè)文化按那個思路做就能夠了嗎？假如能夠的話，企業(yè)文化就可不能遇到這些問題了。我想大伙兒可能差不多上帶著問題來的，而這三個問題可能是最差不多的問

8、題。假如有人講這三個問題我那個企業(yè)差不多不存在了，請一定要留下你寶貴的聯(lián)系方式。我會到你的企業(yè)深入學(xué)習(xí)的。那么，問題是究竟什么緣故會有這些問題存在呢？我們企業(yè)文化搞了多長時刻了？剛才孟老師總結(jié)了，在中國將近有24年歷史了。差不多不短了。那么什么緣故這些問題仍然存在呢？按照我的理解來講，那個地點面有兩個差不多問題。第一個，來自于理論上的問題。理論上的問題指的是什么？到目前為止，我們關(guān)于企業(yè)文化的理解和認(rèn)識仍然停留在比較浮淺和粗泛的時期。換句話講，我們關(guān)于企業(yè)文化的理解仍然不夠深入和具體。24年所有的著作翻開一看，上面就寫出了四個大字叫“企業(yè)文化”。這四個大字中間畫了四個圓圈，俗稱“四蛋餅”。也確

9、實是講，企業(yè)確實是四個層次核心層、制度層、行為層、物質(zhì)層。你打開所有的書來看，上面寫來寫去，確實是這四句話。那么，我們在實踐工作中，也確實是按這四句話來做的。這四句話總結(jié)的對不對？對，特不對。簡單不簡單？特不簡單?？茖W(xué)不科學(xué)？也特不科學(xué)。然而，最困難的確實是它用不下去。我們今天來的煤炭企業(yè)比較多，北京有個煤炭企業(yè)叫京煤集團(tuán)，它的企業(yè)文化負(fù)責(zé)人姓李。2004年的時候，我們在一起碰面的時候，他就跟我講：“劉老師，我只問您一個問題。我們企業(yè)在2003年的時候，請專家給我們搞了一套企業(yè)文化方案。我們確實是按照這四個層次去做的?；嗽S多鈔票。現(xiàn)在我們的企業(yè)文化做到那個程度，職員一看見我，就想拿磚頭拍我。

10、煩死啦!”什么緣故會出現(xiàn)如此的問題?最核心的一點確實是對企業(yè)文化的理解過于單一、片面了，沒有深入具體下去。第二個，來自于實踐上的問題。從實踐方面講，我們在做企業(yè)文化的過程中，手段太粗劣、太粗糙了。企業(yè)文化是什么東西呀?文化是個細(xì)活，是個針線活。我們在拿什么銹針呢?在拿鐵鍬，沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，神仙也沒有方法。企業(yè)精細(xì)治理講到今天了，6S差不多深入人心了，所有的治理都精確到位了。我們的財務(wù)能夠精確到一天一分鈔票花到什么地點的程度。董事長只要想看，一調(diào)開財務(wù)系統(tǒng)，就看得清清晰楚。但是，引領(lǐng)我們現(xiàn)代治理的企業(yè)文化的治理水平到了什么程度呢?到了誰也講不清的程度。我給它總結(jié)為停留在原始社會的巫師時期。告訴你

11、那個東西專門神，專門有用。但什么緣故有用不告訴你。你把那個符貼在家里門上，貼在墻上，貼地鼻子上。保管你管用，你那個企業(yè)就可不能倒閉。至于什么緣故有用?究竟哪道符最適合我?是不是男男女女一道符就OK了，依舊張三王五兩道符要不一樣?那個問題一直沒有得到專門好的解答。今天，什么緣故要給大伙兒講企業(yè)文化的系統(tǒng)治理呢?這能給大伙兒提供一個思路，一定程度上關(guān)心大伙兒破解以上難題。一、企業(yè)文化系統(tǒng)的內(nèi)容那么，企業(yè)文化的系統(tǒng)治理究竟指的是什么呢?今天，我給大伙兒講三點。第一點，企業(yè)文化的系統(tǒng)治理包括哪些內(nèi)容?第二點，企業(yè)文化工作系統(tǒng)工程如何樣做?第三點，做為企業(yè)文化貫徹者，應(yīng)該如何系統(tǒng)地貫徹?企業(yè)文化系統(tǒng)究竟

12、包括哪些內(nèi)容呢?確信包括剛才所講的四個層次。然而，確信不僅僅只有這四個層次。假如只按這四個層次去做，那你只做到了冰山之一角而已。什么緣故這么講呢?四個層次是一種高度概括的東西，中間有專門多過渡地帶。假如你不能夠把這些過渡地帶填充起來，你的理念和制度就連接不起來。它就不能自動運轉(zhuǎn)起來。它確實是死的。那么，這些過渡地帶包括哪些內(nèi)容呢?深入挖掘的時候，你就會發(fā)覺，你的企業(yè)有著遠(yuǎn)遠(yuǎn)比四個層次更豐富的內(nèi)涵。我舉上海移動的例子給大伙兒聽聽。上海移動的核心理念中有一條叫“核心素養(yǎng)”。按照四個層次的觀點來理解，“核心素養(yǎng)”屬于哪個層次呢?難道上海移動錯了嗎?也確實是講，你的企業(yè)里面確信會有專門多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越四個層

13、次的內(nèi)容。我們要做的確實是把它挖掘出來，同時讓它運轉(zhuǎn)起來，讓它和四個層次對接起來。這并不是有意要批判四個層次。企業(yè)文化系統(tǒng)包含12個要素。然而對企業(yè)來講最有效的要素是7個。第一個要素確實是企業(yè)精神。這是特不核心的一個點，推斷一個企業(yè)的文化是否差不多進(jìn)入到一個境地，第一個指標(biāo)確實是看那個企業(yè)有沒有形成一個精神。這并不是隨時想就能形成的。潞安集團(tuán)差不多形成潞安精神了。關(guān)于一個成立三到五年，甚至十年的企業(yè)來講，它的精神就能形成了嗎?不可能!不管如何講，它都講不起精神這兩個字來。精神是什么?它是一個企業(yè)靈魂的活化石。它的形成是有規(guī)律的。不僅要經(jīng)歷成功，而且要經(jīng)歷失敗。不僅要經(jīng)歷一次成功，一次失敗，而且

14、要經(jīng)歷兩次成功，兩次失敗。通過反反復(fù)復(fù)的堅持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可為而為之，這才叫精神。順著那個核心內(nèi)涵，大伙兒自己分析一下自己企業(yè)的精神。你會發(fā)覺風(fēng)馬牛不相及。不要把信念、思想和精神混為一淡。我們能講超越是一種精神。但假如講服務(wù)客戶也是精神，那是瞎扯!第二個要素確實是企業(yè)的思想。企業(yè)思想體現(xiàn)在方方面面。時刻關(guān)系，就不展開了。第三個要素是企業(yè)的意識。那么，有人要問了，思想和意識有什么不同?大不相同!舉個通俗的例子來講。我們都提搞能源的，假如講思想是汽油的話，那么意識充其量只能是地底下的石油。它們之間有明顯的不同。假如一個企業(yè)連意識都做不到的話，那個企業(yè)的思想就不可能形成。第

15、四個要素是企業(yè)的情感。千萬不要忽略了這一點。在所有企業(yè)文化的要素中間，企業(yè)的情感是特不獨特的一點，思想和意識是一種無形資源，取之不盡，用之不竭，但情感不是如此。任何一名職員對企業(yè)的情感都有衰竭的一天，請一定要愛護(hù)好它們。關(guān)于企業(yè)的寶貴情感，千萬不要把它當(dāng)成不盡的資源，不斷地惡性開采。關(guān)于高速成長的企業(yè)來講，那個問題特不容易被忽略。五年的迅速進(jìn)展，我們付出的代價是什么呢?是職員們休息時刻、思想、精力、智力的大量投入!第五個要素是職員的需求。第六個要素是整個企業(yè)的行為和適應(yīng)。最后一個要素是企業(yè)的整體能力方向。不要把“方向”兩個字丟掉!人力資源研究的是企業(yè)能力的水平；而企業(yè)文化則講的是企業(yè)能力的方向

16、。所謂企業(yè)能力的方向指的是你那個企業(yè)已有的能力資源的狀態(tài)，是否符合企業(yè)下一步問題的解決和進(jìn)展方向。比方講，你那個企業(yè)要走創(chuàng)新道路了，而企業(yè)正在培養(yǎng)的資源卻是按部就搬的、穩(wěn)定的執(zhí)行能力和遵守規(guī)章制度的能力。這種情況下，那個企業(yè)的進(jìn)展方向能夠堅持到位嗎?顯然是專門困難的。整個文化系統(tǒng)，這么多資源整合在一起，它有什么樣的特點呢?企業(yè)文化系統(tǒng)有六個顯著的特點。第一個特點是企業(yè)文化是不斷變化的；第二個是企業(yè)文化是一種特不寶貴的資源；第三個，企業(yè)文化在企業(yè)進(jìn)展過程中具有特不重要的價值；第四個，企業(yè)文化的變化是有規(guī)律的；第五個，企業(yè)文化是由企業(yè)的系列矛盾主宰的；第六個，企業(yè)文化的資源是呈特不有內(nèi)在邏輯的結(jié)構(gòu)

17、化狀態(tài)存在的。今天，我就講企業(yè)文化是不斷變化的那個最簡單的特點。我們差不多上搞能源的，就舉能源的一個例子。在2001年，世界能源行業(yè)發(fā)生了一個特不聞名的事件。美國一個叫“安穩(wěn)”的公司在2001年12月2日倒閉了。一個月后，所有的人開始總結(jié)它什么緣故會倒閉。搞戰(zhàn)略的總結(jié)戰(zhàn)略方面的問題；搞財務(wù)的總結(jié)財務(wù)方面的問題；搞企業(yè)文化的總結(jié)文化方面的問題。2002年1月12日華盛頓油報發(fā)表了一篇文章。它總結(jié)出了安穩(wěn)倒閉的緣故。就文化而論，是因為那個企業(yè)有兩個畸形的文化特征“只能成功”和“只重結(jié)果”。分析得對不對?對!因為“只能成功”，萬一成功不了如何辦?那就只有造假、講謊；“只重結(jié)果”讓它忽略了過程，忽略了

18、人性。然而讓我們回頭看看。在1999年，安穩(wěn)倒閉之前的頭兩年，大伙兒曾總結(jié)是什么緣故讓安穩(wěn)在短短10年時刻內(nèi)從一個15人的小公司變成美國第七大能源公司。專家從文化角度總結(jié)出了它的兩大成功基因。同樣是“只能成功”和“只重結(jié)果”!真是“成也蕭何，敗也蕭何”!福特曾講過“當(dāng)不人在夸狀我成功的時候，我差不多開始擔(dān)心失敗差不多來臨了”。的確如此，回頭看看我們的企業(yè)文化工作。我們用一套理念體系做下去之后，就差不多開始預(yù)備好一百年不動搖了。在這種情況下，何以保證我們的企業(yè)文化不再像安穩(wěn)那樣?我們再來看看那個企業(yè)文化系統(tǒng)，它在企業(yè)里究竟會有哪些路徑存在呢?有四條存在的路徑。第一個路徑是存在于那個企業(yè)的生存和進(jìn)

19、展過程中的專門多頭鍵層面上。中國人喜愛講中國式治理。那么，中國式治理講哪幾個概念呢?講“勢”、“道”、“法”、“術(shù)”、“氣”。企業(yè)文化關(guān)于“勢”、“道”、“法”、“術(shù)”、“氣”又是如何表達(dá)出來的呢?我們首先講“勢”。企業(yè)文化集中體現(xiàn)的是那個企業(yè)今后的進(jìn)展趨勢。因此我們在做企業(yè)文化咨詢的時候，第一個和老總溝通的確實是對企業(yè)今后進(jìn)展趨勢的理解。其次，我們講“道”。企業(yè)反映的是什么呢?確實是企業(yè)多年來成長的規(guī)律。企業(yè)講“道”。確實是去摸索那個企業(yè)的成長規(guī)律。第三，企業(yè)講“法”，即那個企業(yè)的經(jīng)營策略及其戰(zhàn)略。確實是你如何順著你的規(guī)律來布你的局。你的資源如何分配?你是應(yīng)該放到技術(shù)上，依舊放到市場上?依舊

20、給大伙兒分發(fā)了?“術(shù)”講的是什么呢?講的是企業(yè)文化里的要素和內(nèi)容對你的企業(yè)的經(jīng)營和治理的每一個環(huán)節(jié)如何阻礙和干預(yù)。企業(yè)是掙鈔票的，掙鈔票不是一口子一下吃出來的。是一步步一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)套出來的，中間每一個環(huán)節(jié)假如發(fā)生了偏差，鈔票就掙不到了。因此就有人開始鼓舞細(xì)節(jié)決定成敗，同樣是一個偏執(zhí)。它是對有些人有用的，但對有些人是沒有用的，并不是講你把細(xì)節(jié)做好了就OK了，然而在每一個細(xì)節(jié)中間，文化都發(fā)生著阻礙和干預(yù)，我們的精神，我們的思想，我們的意識，對我們的客戶，對我們的安全生產(chǎn)，對我們的每個動作，有沒有產(chǎn)生阻礙?這是講的“術(shù)”，文化專門重要的一點工作是如何樣把文化那個要素切入到每個流程中間去，參與整個

21、企業(yè)的經(jīng)營治理的每一個環(huán)節(jié)，這是企業(yè)家最迫切需要得到的東西，恰恰得不到，什么緣故沒人能關(guān)心他做到這一點?那除此之外還有“氣”。在那個地點面，所有的文化最后都將落實到一點，所有的成長都將落實到一點，那確實是人的成長、職員素養(yǎng)的成長、職員的素養(yǎng)不僅僅指知識素養(yǎng)，剛才孟老師也講了專門多案例，知識不代表素養(yǎng)、能力也不代表素養(yǎng)。它是一個綜合性的東西。企業(yè)文化到最后一點，假如它不能關(guān)心企業(yè)的每一個職員開始不斷地進(jìn)行自我提升，從改變自己的人生追求，從提升自己的人生境地，從改變自己的需求層次去入手的話，那個文化做到最后，它仍然會沒有核心競爭力的。什么緣故?無水之淵，你只能在原來重復(fù)的層面上不斷地重復(fù)而已，你不

22、能開發(fā)出新的核心競爭力出來。因此有專門多人講，文化的核心是以人為本，沒有錯，然而這句話講的一步跨得太高了，它把中間大量的過程忽略掉了，這是值得疑問的。那么從那個角度深入講下去的話，文化治理實際上是治理哲學(xué)的高度凝練。它能消除一對矛盾，即治理與被治理的矛盾。文化治理是自我治理，不存在治理與被治理，這是一個核心的精髓，我不再展開講了。它會消除治理與被治理之間的矛盾而不是加劇這對矛盾。它是通過自我治理來消除那個矛盾的。第二條路徑是參與了企業(yè)整個職能的扭轉(zhuǎn)過程，關(guān)于人力資源部門，關(guān)于財務(wù)部門，關(guān)于市場部門，關(guān)于服務(wù)部門，關(guān)于生產(chǎn)部門，每一個職能部門之間都會產(chǎn)生阻礙和干預(yù)。第三條路徑，按人的線索來看，文

23、化關(guān)于整個企業(yè)也會產(chǎn)生阻礙，從招人、培養(yǎng)人、擢升人、重用人到最后開除，這也是存在的，這是人的這條路徑。第四條路徑，它對治理的每一個環(huán)節(jié)，每一個細(xì)節(jié)都起作用。治理由四個環(huán)節(jié)組成的，PDCA，打算、決策、監(jiān)督、反饋等合在一起組成完整的鏈條，在每一個小的環(huán)節(jié)中間，文化仍然發(fā)生著專門多干預(yù)，對每一個細(xì)小的決策行為都發(fā)生著干預(yù)，左手拿鈑子、依舊右手拿，它也會發(fā)生阻礙和干預(yù)。順著那個思路下去，我們就會找到不同的路徑。二、如何搞好企業(yè)文化工作系統(tǒng)接下來，我們講一講企業(yè)文化工作那個系統(tǒng)如何來做好。企業(yè)文化工作與企業(yè)文化是兩個不同的概念，一定要把它們區(qū)分開來。假如區(qū)分不開，確信是個糊涂蛋，假如區(qū)分清晰了才能弄明

24、白。企業(yè)文化工作也是一個系統(tǒng)，它不僅是一個系統(tǒng)，依舊一種科學(xué)。這種科學(xué)由四個環(huán)節(jié)組成。第一個環(huán)節(jié)確實是對企業(yè)文化的分析。企業(yè)文化的決策，用我們表達(dá)方式來講，孟老師剛才也講了叫企文審計。沒錯。更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該叫企業(yè)文化的分析。在整個企業(yè)文化工作中，專門多企業(yè)只注重建設(shè)，一是忽略分析，二是忽略治理；三是忽略考核。這確實是什么緣故一直做不下去的緣故所在，你用盡全身的力氣，落不下去，你是個樹葉子，太輕了，只是如此而已。企業(yè)文化的分析什么緣故如此至關(guān)重要?假如你連自身的文化資源都摸不清晰，自身的問題都找不到的話，然后你就開始開藥方，那不是瞎開嗎?誰敢吃啊?你明明是上火，偏偏給你開大補(bǔ)的藥；你明明是虛寒，

25、偏偏給你吃巴豆。你看見人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好嗎?不行!確實是講你對自己的資源的狀態(tài)沒有摸清晰。整個文化是個軟資源，軟資源也分為優(yōu)劣的，就像我們的礦一樣，有一部分優(yōu)質(zhì)軟資源，有一部分是劣質(zhì)軟資源，優(yōu)質(zhì)軟資源是什么概念?能夠幫我們掙更多鈔票的叫優(yōu)質(zhì)軟資源。反之叫劣質(zhì)資源。任何企業(yè)都會有優(yōu)質(zhì)軟資源，我們做的第一步確實是把它扒拉出來，把它愛護(hù)好，把劣質(zhì)軟資源也扒拉出來，并消化掉。假如做不到這一點，最后結(jié)果不是關(guān)心那個企業(yè)進(jìn)展而是害了那個企業(yè)，你講老總會給你發(fā)獎金嗎?老總會因此而開除你，不是做多少工作就會有多少成績，企業(yè)文化的成績并不是完全依靠企文工作而實現(xiàn)得了的。你企業(yè)文化工作搞得

26、再好，不等于你企業(yè)文化就搞得特不行，反之亦然。因此，成績不能都往自己身上攬，過錯也不能都往自己身上推。企業(yè)文化工作是個系統(tǒng)，尤為重要的第一個時期分析時期，因此講，要下大力氣去做。我們會發(fā)覺，到醫(yī)院去看病，花你最多精力和鈔票的情況是診斷，照CT、做B超，所有的先進(jìn)儀器都一一應(yīng)用，最終的目的是想明白，你究竟是感冒了依舊肝癌。不管是什么病，只要找準(zhǔn)了病因，沒準(zhǔn)那個藥方就會特不簡單。兩塊五或兩毛五的藥就解決問題?，F(xiàn)在，由于我們對自己缺乏自信，更多的精力放在了藥上面，不管生什么病，反正藥越多越好，最新的，最全的，最完善的藥都抓過來，但實際上，往往管用的藥確實是兩毛五的黃連素。那個問題關(guān)于企文建設(shè)過程中同

27、樣存在。第二個環(huán)節(jié)是建設(shè)。關(guān)于我們企業(yè)文化建設(shè)來講，我們的手段過于單一。第三個環(huán)節(jié)是治理關(guān)于我們企業(yè)文化建設(shè)的治理來講，過于片面。目前能夠做到的是報紙刊物、網(wǎng)站、小手冊、展覽板再加些活動，我們還有什么方法?所有這些加在一起，對整個企文的貫徹來講，只能代表一個層面的東西，還有更多廣泛的領(lǐng)域全然就沒有動用。你做得再多，只是在企文的靜態(tài)宣傳方面下足了功夫，然而，企文的靜態(tài)宣傳它所起到的作用只是對某一些人的，某一領(lǐng)域有作用，然而對其它人和其它領(lǐng)域是沒有作用的。這是我們通過大量的時刻統(tǒng)計出來的結(jié)果，在那個問題上，我再舉個例子。企文貫徹推廣，我們專門多單位都適應(yīng)于開展多種活動，有的單位適應(yīng)于發(fā)福利用品，尤

28、其是過去的國企。還有一種方法，不停地出報紙、出刊物、出畫冊。這三種方法都在用，但究竟哪一種方法最有效，對什么人最有效?沒有人去深入研究。我能夠告訴大伙兒答案。類似發(fā)福利用品，它對企業(yè)提升職員歸屬感來講，特不行，但這對提升職工的使用感是沒有用的，問題在哪里?假如你那個企業(yè)的進(jìn)展現(xiàn)在遇到的瓶頸是人才頻繁流淌和跳槽的話，就企文工作而言，你必須努力提高職員的歸屬感，那么發(fā)福利品就發(fā)對了。然而反過來，假如你現(xiàn)在的職員一個個都坐在那兒，一張報紙一杯茶，一個月的工資許多拿。這種情況下，老總最著急的是如何讓每個人都活起來，反映到文化工作上來講，你要努力從自己的渠道提升職員的使命感和成就感。不同的貫徹形式和路徑

29、會產(chǎn)生不同的效果。有些報紙能遞到老總那兒，有些是遞不到的。決策層的文化需不需要管?因此需要管!是不是所有決策層的文化都完善了?并非如此。同樣道理，有些文化載體或形式你能阻礙到中層，有些阻礙不到；有些阻礙職員，有些也阻礙不到。搞個藍(lán)球競賽，搞個乒乓球競賽，把你的文化理念摻到里面去，能夠阻礙到寬敞職員，然而這種方法要阻礙高層就專門困難了。一是他沒有那個時刻，二是他覺得這種方式太低級了。他就會講你們企文部門能不能整點好一點的，一天到晚確實是唱唱跳跳。唱唱跳跳沒有錯，它是一種貫徹的形式，它對職員是有用的，然而問題是，假如在那個時期，你的企業(yè)的問題并不是出在職員身上而是出在中層干部，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)身上，那

30、么你這種方法，最后結(jié)果不確實是讓職員越來越煩嗎?假如我們把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看，它不是鐵板一塊的，明明是頭疼卻偏偏在醫(yī)腳，什么緣故?我們不敢惹那個頭，難道還不能藝術(shù)地惹嗎?職員什么緣故會煩?所有提到職員煩的企業(yè)，我推斷它的問題的集中點講錯了。第四個環(huán)節(jié)是企業(yè)文化的考核和評估。不是重要的東西你就不要去考核它，反之，特不重要的東西就必須去考核它。它們之間的一個顯著區(qū)不就在于關(guān)鍵性。重要的東西確實是關(guān)鍵的東西，你一定要通過關(guān)鍵的考核把重要的東西提出來。我專門擔(dān)心企業(yè)文化的測量和企業(yè)文化的考核。三年前是由我一手推動的的，但現(xiàn)在它正在被庸俗化，被專門多人當(dāng)作一個手到擒來的工具，能夠抵擋上下的壓力，只要是

31、考核，只要是評估，只要是測量，不管它是什么東西拿過來就用，這是特不危險的。假如你的考核指標(biāo)是錯誤的，是不正確的，你把大伙兒的注意力和資源全部都引到一些細(xì)枝末節(jié)的話，那么最關(guān)鍵的問題就無人去關(guān)注，最后直接阻礙那個企業(yè)的績效。那么這些關(guān)鍵性的指標(biāo)是如何來的?它是一點點總結(jié)歸納和提煉出來的，并不是拍腦袋想出來的。我三年前提出的企文化考核指標(biāo)是在考核實踐中一點一點總結(jié)出來的，是在五百多家企業(yè)一點一點實踐出來的。今天，許多人都在提企文考核量化指標(biāo)，在座的任何一位都能夠提。然而那是你假想出來的，能不能管用?我們關(guān)于世界有許多種假想。我認(rèn)為世界并不是從宇宙出來的，女媧補(bǔ)天，上帝造人，差不多上各種各樣的假想。

32、看能不能用，需要產(chǎn)生效益的，不能隨便假想，尤其是用到實踐中去。企文量化考核指標(biāo)在用的時候一定要慎重，一定要準(zhǔn)確和有用。一般情況下，我不提倡企業(yè)自己來研究考核指標(biāo)，那個地點面水太深了。這也確實是什么緣故我越做企文，越緊張，越不敢開口，越膽戰(zhàn)心驚。關(guān)于明年來講，那個工作的挑戰(zhàn)會更大，山東的、江蘇的、陜西的、北京的、這幾家差不多托付我們開始做企文的貫徹和實施了。那個地點面要有直接見效益的東西，也可能會成，也可能會敗，然而那個工作必須要有人來推動。二十多年來，整個企業(yè)文化的軟肋在于沒有成功的企文案例。沒有講哪家公司通過咨詢公司把自己企文搞好了，最后企業(yè)掙好多鈔票了，不斷成長了，一直難以找出令人信服的實

33、例來。而整個企文最大的不恥在于把失敗當(dāng)作成功的案例在喋喋不休地宣傳，不以恥為恥，反以恥為榮。這是整個企文咨詢界現(xiàn)在專門大的一個弊病。如此講，并不是想抵毀我們的同行，而是想讓大伙兒有個清醒的認(rèn)識。三、企業(yè)文化的貫徹工作接下來我們接著講企業(yè)文化貫徹工作。企業(yè)文化貫徹工作也是一個系統(tǒng)工程，這種短期的企業(yè)文化工作，你用一年的解決方案就OK了，叫企業(yè)文化年度貫徹推廣方案，能夠解決問題，然而解決不了全然問題。假如想解決全然問題，就有必要建立起你的企業(yè)文化的長效貫徹機(jī)制。也確實是講，你要努力使你那個企業(yè)文化部門變成那個企業(yè)的職能部門，象財務(wù)部門和人力資源部門那樣，而不能變成一個接待性的辦公室。你會發(fā)覺專門多

34、單位，它的企業(yè)文化工作只是個辦公室而已，是個臨時性的設(shè)置，干完了撤了吧!既使有些單位叫的是企業(yè)文化部，但仍然干的是相當(dāng)于辦公室的事，臨時性的東西太多，沒有形成常規(guī)化的運作。因此講長效機(jī)制的建立特不重要。企業(yè)文化運行的長效機(jī)制包括哪些內(nèi)容呢?簡單地講，包括七個模塊。第一個模塊，企業(yè)文化的目標(biāo)。講起來特不簡單，做起來特不復(fù)雜。它有四個層次，有全然目標(biāo)，資源的目標(biāo)，關(guān)鍵目標(biāo)，表象的目標(biāo)。講一千道一萬，企業(yè)的目標(biāo)是什么呀?是為了實現(xiàn)那個企業(yè)的和諧進(jìn)展，為了化解治理與被治理的矛盾，為了提升企業(yè)絞績。講得抽象一點，確實是優(yōu)化軟資源，通過軟資源的優(yōu)化提升硬資源。人的心情好了，一分鈔票當(dāng)做兩分鈔票花了。企業(yè)文

35、化最核心的工作確實是要做到這一點，除此之外還要把自身的直接的目標(biāo)實現(xiàn)我這一年要干哪些情況?我們的企業(yè)要培訓(xùn)哪些職員?職員培訓(xùn)的應(yīng)該達(dá)到什么效果?考核有兩方面是必不可少的，第一，過程考核，第二，結(jié)果考核。結(jié)果考核的比重不得低于50%。企業(yè)文化的目標(biāo)一定要一級一級分解下去，愿景能不能分解下去?假如企業(yè)愿景不能分解，就只是一張圖畫而已。不能分解的愿景是得不到認(rèn)可和支持的。孟老師講了馬克思主義的愿景是如何與老百姓結(jié)合起來的，毛主席開出的藥方確實是打土豪、分田地。企業(yè)的愿景什么緣故不能得到落實?部門不能分解，職員不能分解。那個地點面需要技術(shù)、需要支持。我們企業(yè)文化部門要提供如此的支持。第二個模塊是企業(yè)文

36、化價值系統(tǒng)。不是只有好的價值，還有壞事的可能，企業(yè)文化只有兩種可能。要么起好的作用；要么起壞作用，不存在第三條道路。有的企業(yè)老總講我的企業(yè)文化不行也不壞，那完全是不明白。什么緣故呢?企業(yè)是不斷進(jìn)展的，要么順?biāo)?，要么逆它，你站著不動確實是逆它而為。實現(xiàn)那個價值有哪些路徑，我們要一點一點辯開來，剛才講的四種路徑，實際上確實是企業(yè)文化的價值路徑。如何樣能看到企業(yè)文化的價值元素?舉例來講，企業(yè)的精神如何樣阻礙了我企業(yè)的流程，打開輔助流程來看，如何樣把我的精神切入到里面去。在其它因素不變的條件下，我們把企業(yè)精神切入到里面去了，那個企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量是否得到了提升。路徑有四條，但并不一定都去用，你要選擇你現(xiàn)在

37、最迫切最要緊問題。也確實是講，關(guān)于你那個企業(yè)來講，當(dāng)前最迫切的問題只有一個。你就順著那個問題下去，打開，破解它，把文化切入到里面去。這是路徑問題，除此之外還有企業(yè)的內(nèi)容問題。第三個模塊是企業(yè)文化內(nèi)容。企業(yè)文化的內(nèi)容是什么呢?剛才講了7個要素，實際上還有12個要素，企業(yè)文化分為兩個領(lǐng)域，理性和非理性。企業(yè)文化不是社會文化，企業(yè)的規(guī)章制度也要從文化角度來看，在聯(lián)想做企業(yè)文化宣傳工作的時候，我們每天做的第一項工作并不是講聯(lián)想的理念，聯(lián)想的愿景，而是配合企劃部門開始做企業(yè)整個戰(zhàn)略目標(biāo)的修改，通過互動研討，大伙兒提出目標(biāo)，最后那個目標(biāo)定下來了，那么那個目標(biāo)如何樣一步一步分解下去，讓所有的職員都能認(rèn)同同時支持如此一個愿景，在那個前提下再談文化、就有切入點了，要不然的話，你仍然是漂在水面上的。企業(yè)文化的內(nèi)容不僅僅只有剛才講的文化的內(nèi)容，還有一些非文化的內(nèi)容納入我們的工作范圍之內(nèi)。更深入地講，它背后仍然有一個理論體系在支撐。生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和勞動者這三者是任何生產(chǎn)所不可躲避的三要素。企業(yè)文化必須把這三者融合在一起。第四個模塊是企業(yè)文化的主體系統(tǒng)。企業(yè)文化主體系統(tǒng)，確實是誰來做企業(yè)文化的問題，是我們企業(yè)文化部門來做嗎?企業(yè)文化是老總的文化，老總究竟應(yīng)