企業(yè)文化評估

1、企業(yè)文化評估(精選多篇)第一篇：企業(yè)文化評估矩陣企業(yè)文化評估矩陣企業(yè)文化評估矩陣概述企業(yè)文化評估矩陣又稱為企業(yè)文化診斷與評估系統(tǒng)(corporateculture measurement and assessment system， cmas)，我國大部分企業(yè) 文化研究者和企業(yè)文化咨詢師在企業(yè)文化的診斷與評估上一般只是直接應(yīng)用 國外現(xiàn)有的企業(yè)文化測量工具，由于大部分企業(yè)文化從業(yè)人員來自文科背 景，往往缺乏用數(shù)據(jù)模型解釋企業(yè)文化現(xiàn)象和本質(zhì)的能力。實(shí)際上，在國外經(jīng)過多年研究開發(fā)出來的企業(yè)文化診斷工具，在直接應(yīng) 用于中國文化背景下的企業(yè)時(shí)，往往會(huì)發(fā)生解釋上的困難。北京仁達(dá)方略管理咨詢公司較早地認(rèn)識到

2、了這個(gè)問題，從1995年起， 在10多年的企業(yè)文化研究與咨詢實(shí)踐中，積累了大量的企業(yè)文化案例，跨 度達(dá)電力、石油、煤炭、金屬和礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、金融、航空航天、制造、旅 游、it等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，并于202*年投入大量資金組建了面向中國企業(yè)的 企業(yè)文化診斷評估工具研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并開發(fā)出了中國第一套企業(yè)文化綜合診斷 評估系統(tǒng)(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem， cmas)。編輯企業(yè)文化評估矩陣分析企業(yè)文化評估矩陣包含12個(gè)維度(dimensionality)，33個(gè)要素 (factor)。利用cmas系統(tǒng)所測定的企業(yè)文化的12個(gè)維度，包括工作環(huán)

3、境、 組織制度、管理方式、內(nèi)部溝通、員工激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和決策、培訓(xùn)與員工發(fā) 展、員工工作動(dòng)機(jī)、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設(shè)以及理念與價(jià)值觀，這12個(gè)維度涵蓋了企業(yè)文化的理念層、制度層和行為層三個(gè)層次的內(nèi) 容，同時(shí)與現(xiàn)代企業(yè)管理的主要職能和要素有著很好的對接，該評估結(jié)果將 比較全面和準(zhǔn)確的反映我國企業(yè)文化的綜合競爭力狀況。通過數(shù)據(jù)的計(jì)算，中國企業(yè)文化現(xiàn)狀的綜合評分為3.50分（采用5點(diǎn) 計(jì)分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業(yè)文化建設(shè)的大環(huán)境 有著重要的關(guān)系。從各維度的具體數(shù)據(jù)中我們就可以看得出來，理念與價(jià)值觀（3.69）、 文化建設(shè)（3.66）、員工工作動(dòng)機(jī)（3.69）以及組織制度（

4、3.62）這四個(gè)維 度評分最高，領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.51）略高于平均分。而其他七個(gè)維度得分則略 為偏低，其中管理方式（3.22）、內(nèi)部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25） 分?jǐn)?shù)最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環(huán)境（3.47）、員工激勵(lì)（3.46）、培訓(xùn)與員工發(fā)展（3.40）。編輯企業(yè)文化評估矩陣的應(yīng)用企業(yè)文化評估矩陣可以廣泛運(yùn)用于各種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、以及個(gè)人。通過對 在國內(nèi)多家機(jī)構(gòu)的應(yīng)用來看，該矩陣的調(diào)查問卷具有良好的信度和效度，問 卷的信度系數(shù)（alpha）在0.72至0.93之間，能夠全面反映被測試機(jī)構(gòu)的 文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)。一般的企業(yè)運(yùn)用 該模型可以達(dá)

5、到以下目的。了解并熟悉企業(yè)當(dāng)前的組織氛圍、員工態(tài)度與企業(yè)文化現(xiàn)狀，對目前 企業(yè)文化優(yōu)勢和不足做出基本評價(jià)。與行業(yè)平均企業(yè)文化水平或者其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進(jìn)行比較分 析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標(biāo)。明確企業(yè)文化變革的短期、中期和長期目標(biāo)和任務(wù)。提高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對企業(yè)文化的認(rèn)識，進(jìn)一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文 化的作用。提供個(gè)人和企業(yè)雙方都可以使用的企業(yè)文化診斷評估報(bào)告，形成共同 認(rèn)可的企業(yè)文化建設(shè)思路，建設(shè)科學(xué)的、合理的企業(yè)文化體系。第二篇：企業(yè)文化的評估與審核（案例部分）企業(yè)文化的評估與審核北京成達(dá)朱竹林主講群主羅海容組織小陸整理案例解析。（一）案例一：如何測量、評估和審核公司文化

6、？某it大型香港上市企業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，公司員工10000多人， 沉淀了豐富的企業(yè)文化。202*年，公司提出多元化和國際化轉(zhuǎn)型，公司領(lǐng)導(dǎo)提出企業(yè)文化梳理提 煉工作，公司領(lǐng)導(dǎo)問：公司這么多年沉淀很多文化，提煉的公司文化中，應(yīng) 該傳承那些元素，新增那些元素？聯(lián)想集團(tuán)是非常講求量化管理的公司，一切都要用數(shù)據(jù)說話，事實(shí)說 話。解決辦法是，聯(lián)想的文化培訓(xùn)部，找了咨詢公司，在訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)之 上，梳理文化要素，借助“奎因文化鑒定模型”，設(shè)計(jì)一套文化問卷，通過 定性和定量相結(jié)合的方式，調(diào)查作出文化診斷報(bào)告。這個(gè)診斷報(bào)告的用法：首先，分析公司文化的優(yōu)勢。比如，聯(lián)想的嚴(yán)格 文化、親情文化、目標(biāo)導(dǎo)向的文化、創(chuàng)

7、新文化。有哪些要素，進(jìn)行篩選哪些需要繼承，哪些需要拋棄的。建議公司往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)型。用“奎因”模型分 為四個(gè)導(dǎo)向：1，規(guī)則導(dǎo)向。（等級森嚴(yán)式）2，創(chuàng)新導(dǎo)向。（臨時(shí)體制式）3，目標(biāo)導(dǎo)向。（市場為先式）4，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向。（部落式）聯(lián)想當(dāng)時(shí)的規(guī)則導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向非常強(qiáng)。這是公司需要進(jìn)一步繼承的方面。下一步作為公司文化多元性，第一，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化， 即大家相互理解、欣賞、包容以及相互支持。第二要強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向的文化， 要對市場更加敏感，要進(jìn)行國際化，特別是國際市場，注重目標(biāo)、客戶體 驗(yàn)，注重結(jié)果。運(yùn)用：根據(jù)這個(gè)文化診斷報(bào)告，提出文化核心價(jià)值觀，通過量化和定性相結(jié)合，提煉出：成就客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、

8、誠信共享的核心 價(jià)值觀。企業(yè)文化評價(jià)的數(shù)據(jù)，為管理層提供支撐了決策的信心，便于決 策。公司還據(jù)此進(jìn)行了企業(yè)文化的規(guī)劃。如何加強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)導(dǎo) 向，為此舉行了很多活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，公司的核心價(jià)值觀明確了，文化導(dǎo) 向下的行為規(guī)范，也得到了明確。由案例一可知道，文化的評價(jià)和審核，對于評估文化現(xiàn)狀，什么樣的導(dǎo)向，什么樣的價(jià)值觀，什么樣的行為規(guī)范具有極大作用。202*年，公司文化提煉出來之后，公司各級管理者當(dāng)講師開展全員問企業(yè)文化培訓(xùn)，企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力和員工選拔標(biāo)準(zhǔn)。在202*年 初，公司領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)要求：如何評價(jià)各級管理者企業(yè)文化管理效果？宣講方面：企業(yè)文化部通過課程，提供了技巧，培養(yǎng)了各

9、級部門講師。與制度相結(jié)合，文化培訓(xùn)部和人力資源部合二為一。把文化變成領(lǐng)導(dǎo) 力，標(biāo)準(zhǔn)（考核標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）。那么，如何評價(jià)各級管理者的企業(yè)文化管理效果？企業(yè)文化不是文化管理部門的職責(zé)，是各級部門自己的職責(zé)，文化部門的職責(zé)是幫助他們設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)流程，提供方法，更 多的是一個(gè)輔導(dǎo)者的角色。解決辦法：第一，把公司的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)化成全員的核心勝任力。員 工是不是合格的聯(lián)想人，四條核心價(jià)值觀，20條行為，能否到達(dá)，進(jìn)行 評價(jià)。通過自我評價(jià)和上級評價(jià)，員工跟公司的契合度。在季度或年度考核占 一定比例。第二，把公司文化轉(zhuǎn)化成領(lǐng)導(dǎo)力，就把標(biāo)準(zhǔn)成為管理者360度評 估（上級下級，各合作部門）

10、變成試題。每年公司對高級管理人員進(jìn)行評價(jià) 反饋。第三，與第三方合作，導(dǎo)入員工建筑？測評與管理體系。體系的核心為 “q12”，即12個(gè)核心問題。這12個(gè)問題正好跟公司管理理念十分契合（聯(lián)想： 建班子、建戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）。帶隊(duì)伍是各級管理者重要工作，運(yùn)用這個(gè)評價(jià) 模型和流程，又加入員工滿意度和員工文化認(rèn)同度測評表，每年年底進(jìn)行全員 測評。員工會(huì)得到一個(gè)文化體檢報(bào)告。第四，開發(fā)針對員工入職（文化招聘） 試題，考察員工跟聯(lián)想的文化是否契合。運(yùn)用：1，把員工核心勝任力部門保存，每季度上級下級進(jìn)行對話，員 工必須用事實(shí)說明，自己如何做到核心價(jià)值觀，才能得到上級高分。通過 評價(jià)的結(jié)果，促使上下級圍繞核心價(jià)值觀

11、，行為做的如何，雙方形成共識， 如何提高核心價(jià)值觀。2,管理人員360度評估報(bào)告，公司存檔。年底人力 資源部門，對高層管理人員，360度評估報(bào)告是述職報(bào)告的重要內(nèi)容，講管理 者的優(yōu)勢和不足，以及提出改進(jìn)建議，提升管理者文化勝任力。3，員工建 設(shè)度評測報(bào)告，通過員工答一套不到20題的問卷，匯總到管理者和部門，體 現(xiàn)管理者如何帶隊(duì)伍，從定目標(biāo)開始，到過程中溝通輔導(dǎo)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通 過員工感覺，反饋小團(tuán)隊(duì)管理效果，每個(gè)管理者通過impact的方式，文化 共識會(huì)，帶領(lǐng)下屬一起回顧自己的行為與企業(yè)文化契合度。探討原因和解決方案，制定改善行動(dòng)計(jì)劃，公司部門備案。便于干部管理，干部選拔，根據(jù)文化 部門的3

12、60報(bào)告作為干部任免的重要依據(jù)。干部得到分值和團(tuán)隊(duì)業(yè)績成正 比，軟實(shí)力和硬實(shí)力得到互相驅(qū)動(dòng)。202*年，公司進(jìn)行了一系列管理變革，強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司頒布了一系列管理舉措，公司領(lǐng)導(dǎo)問：如何評價(jià)業(yè)績導(dǎo)向文化推行 的效果如何？202*年公司業(yè)績下降，為了保證公司增長，開始強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向（即業(yè)績導(dǎo)向），過去過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（親情文化）。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求。解決辦法：企業(yè)文化部開發(fā)了一套，績效文化調(diào)研問卷，業(yè)績導(dǎo)向的政策推行之后，各部門、各區(qū)域、各人員對業(yè)績的認(rèn)知，績效的標(biāo)準(zhǔn)是否 公平公正，政策在各個(gè)部門執(zhí)行情況怎么樣，各級績效反饋輔導(dǎo)，對大家的 激勵(lì)的程度怎么樣？評估各環(huán)節(jié)，評估績效導(dǎo)向文化是否

13、被員工認(rèn)知、認(rèn)同 和理解，形成報(bào)告。運(yùn)用：第一，給高層做一個(gè)報(bào)告，告訴高層，公司業(yè)績導(dǎo)向制度文化正在形成和執(zhí)行；部分問題提出解決方案，針對人員部門的誤解進(jìn)行溝通，告訴員工績效管理帶來的好處，績效和獎(jiǎng)勵(lì)成正比。第二，報(bào)告反饋給各 部門，自己員工對績效執(zhí)行狀況，開展溝通會(huì)，保障績效政策貫徹執(zhí)行。202*年初，司發(fā)生大的并購整合，各部門都存在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能 性，國內(nèi)員工人心惶惶，不知道自己部門是否繼續(xù)存在下去？公司領(lǐng)導(dǎo)問： 各單位的員工士氣如何？如何針對士氣不穩(wěn)定的單位提出溝通策略。解決辦法：設(shè)計(jì)一套并購整合后士氣的調(diào)查問卷，了解員工對并購整合 的認(rèn)知狀況。員工信心，期望做了解。通過調(diào)查，很快做

14、出分不同類型，特 別是對銷售，技術(shù)人員，人心穩(wěn)定狀況。針對調(diào)查結(jié)果制定相關(guān)政策和溝通 策略，及時(shí)把消息告訴公司領(lǐng)導(dǎo)。比如針對研發(fā)人員，對美國和中國研發(fā)人 員進(jìn)行溝通，并購整合與他們的關(guān)系。相關(guān)部門，能了解自己下屬部門思想 狀況，管理人員培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾畏€(wěn)定員工思想動(dòng)態(tài)，增加溝通。聯(lián)想溝通策略一方面跟員工溝通特別是關(guān)鍵員工溝通，一方面跟客戶溝通，還有供 應(yīng)商溝通。202*年中，在公司并購整合過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)提出：如何評估兩家文化 的差異？公司并購整合的文化障礙在哪里？解決辦法：聘請第三方，聯(lián)想、ibmpc和第三方咨詢公司組合文化審計(jì) 小組，對文化差異性，雙方文化誤區(qū)，雙方文化期望評估。評估結(jié)果

15、形成文 化審計(jì)評估報(bào)告。運(yùn)用：首先，把報(bào)告交給高層領(lǐng)導(dǎo)，打消并購整合文化差異的顧慮。報(bào) 告反駁社會(huì)對并購整合文化難以整合的觀點(diǎn)。雙方文化共性非常多：比如， 目標(biāo)導(dǎo)向，都鼓勵(lì)創(chuàng)新，都講求對人的尊重，都講注重團(tuán)隊(duì)等等。雙方文化 的差異：ibm講求流程。聯(lián)想中國的講求靈活性。也是優(yōu)勢互補(bǔ)，新的聯(lián)想 文化把注重流程的導(dǎo)向，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。推進(jìn)文化整合，修訂企業(yè)核 心價(jià)值觀，固化聯(lián)想原有優(yōu)勢，融入ibm優(yōu)勢，形成新公司新文化。向外發(fā) 布，同事公司決策層，在公司方式方法怎么處理雙方差異，如何改正和整 合。（二）案例二，分子公司企業(yè)文化建設(shè)如何考評？某國內(nèi)大型汽車企業(yè)，202*年公司提煉出來一套企業(yè)文化

16、，公司開展了 豐富多彩培訓(xùn)和宣傳，202*年提出各個(gè)分子公司要開展企業(yè)文化建設(shè)，如何 建立一套企業(yè)文化評價(jià)體系，以考評各個(gè)分子公司的子文化建設(shè)？解決方法：第一，明確文化評價(jià)的目標(biāo)。目的決定了流程方法和運(yùn)用， 在明確目標(biāo)方面，與公司達(dá)成共識，通過評價(jià)的程序，告訴下屬公司的領(lǐng) 導(dǎo)，企業(yè)文化是你們的職責(zé)，不是黨委的職責(zé)。文化評價(jià)的規(guī)章制度，公司搞企業(yè)文化的決心，不是一陣風(fēng)，文化要落地，各級管理者要落地，子公司 領(lǐng)導(dǎo)要擔(dān)當(dāng)，給他們明確標(biāo)準(zhǔn)，子公司高度重視，同時(shí)納入推進(jìn)到考核中。 企業(yè)目標(biāo)通過程序給大家直觀感覺：公司非常注重大家要實(shí)干。第二，各下屬單位，根據(jù)集團(tuán)公司評審的標(biāo)準(zhǔn)，作為指揮棒，制定本單 位達(dá)

17、標(biāo)創(chuàng)新實(shí)踐活動(dòng)的方案，各單位通過評審相互比較取長補(bǔ)短。設(shè)定評審 的標(biāo)準(zhǔn)和流程，把企業(yè)文化考核實(shí)施分為兩個(gè)層次：1，對子文化的專責(zé)考 核和對二級單位的考核。2,對推動(dòng)企業(yè)文化部門的考核。企業(yè)文化建設(shè)考 核內(nèi)容分三個(gè)部分：1，企業(yè)文化工作規(guī)定動(dòng)作有沒執(zhí)行。2,企業(yè)文化建設(shè) 過程中，成果。比如培訓(xùn)成果等，成果上交。3，企業(yè)文化建設(shè)效果如何。 三套指標(biāo)：員工的心聲、客戶的心聲、經(jīng)理的優(yōu)秀度評價(jià)問卷。針對文化工 作體系的評價(jià)：組織機(jī)構(gòu)有無設(shè)置，活動(dòng)有無策劃方案，經(jīng)費(fèi)有無保障，是 否按照集團(tuán)公司要求。聯(lián)系實(shí)際制定文化發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)文化長效機(jī) 制。成果的評價(jià)：文化成果的提煉和沉淀，在制度行為規(guī)范方面落實(shí)

18、情況， 變成可視化成果。第三，企業(yè)文化建設(shè)評價(jià)：客戶的忠誠度、員工的敬業(yè)度和企業(yè)的形象 能否與公司的戰(zhàn)略匹配。文化工作和文化成果的評價(jià)表：規(guī)定的動(dòng)作，要求 的成果、員工的心聲、客戶的心聲問卷落實(shí)到位。第四，設(shè)計(jì)的評審標(biāo)準(zhǔn) 和流程的運(yùn)用，稱為“文化氣象站”定期將各單位成果量化，運(yùn)用抽查的方 式，將員工的滿意度和敬業(yè)度作為指數(shù)。定期發(fā)布給各單位一個(gè)排行榜，根 據(jù)這，各單位自己調(diào)整。各單位舉行文化案例會(huì)，各單位交流文化成果，加 強(qiáng)各單位自主性。工作成果納入到各單位的考核。評價(jià)參照反饋給各個(gè)部門，制定改善措 施。（三）案例三：員工對公司文化認(rèn)同評估？某化工集團(tuán)公司屬于上市公司，志在成為世界500強(qiáng)，國

19、內(nèi)6000多員 工，國外6000多員工，公司的企業(yè)文化、安全文化、感恩文化等頗具特 色，公司上下引以為豪。經(jīng)過多年企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化部建立了一套獨(dú) 具特色的企業(yè)文化管理運(yùn)營體系，這些企業(yè)文化活動(dòng)搞得有神有色，各分子 公司都持續(xù)開展各類文化互動(dòng)。202*年初，公司領(lǐng)導(dǎo)提出：企業(yè)文化部門要評估和審核一下公司文化到 底存在哪些問題？為什么新進(jìn)員工不在具有奉獻(xiàn)精神、節(jié)約意識和執(zhí)行力 呢？企業(yè)文化主管問：用什么模型、用什么問卷能做嗎？解決辦法：第一，明確目標(biāo)，為啥做評審。是為公司戰(zhàn)略，誰對評審結(jié) 果負(fù)責(zé)，誰來推動(dòng)評審，是否公司領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。文化部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心評審結(jié)果是 明知故問的問題，誰來對此問題負(fù)責(zé)，誰

20、來推動(dòng)真正的改動(dòng)，沒有信心。第 二，設(shè)定流程，真正發(fā)現(xiàn)問題，通過評價(jià)量化驗(yàn)證問題，問題的程度如何， 問題的所在。流程很重要，通過流程，公司領(lǐng)導(dǎo)參與評審，公司領(lǐng)導(dǎo)參與支 持。員工重視，能切實(shí)落實(shí)，不是搞形式。流程的核心是讓員工、領(lǐng)導(dǎo)參 與。第三，是否有利于改善問題。文化運(yùn)用不是文化部門的職責(zé)，是各部門 自己的職責(zé)，各級人員管業(yè)務(wù)管人員管文化。第三篇：企業(yè)文化課程評估東營市科嶺動(dòng)力有限公司企業(yè)文化課程評估202*年4月2日主講：崔冬一、填空題：（60分）1、企業(yè)文化是從 年代，在國際上興起企業(yè)文化的潮流。2、我國企業(yè)文化發(fā)展是在 年代3、企業(yè)文化一詞是由 人提出，他最早的實(shí)踐者是人。4、日本人企業(yè)

21、文化視員工為：培養(yǎng)員工的“”15、被譽(yù)為“經(jīng)營之神”盛田昭夫被譽(yù)為企業(yè)文化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分為：文化 文化文化 文化 是企業(yè)文化的核心。6、企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中、并的一套優(yōu)良作風(fēng)、行為方式、價(jià)值觀念，他是企業(yè)的資產(chǎn)。7、企業(yè)文化具有 功能 功能功能功能 功能 功能。8、公司企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的階段性目標(biāo)第一階段：整合、設(shè)計(jì)、起步階段制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃；規(guī)范企業(yè)形象；提煉并初步確立以、為主要內(nèi)容的理念系統(tǒng)；制定員工行為規(guī)范第三階段：完善、創(chuàng)新階段主要是對企業(yè)文化建設(shè)成果進(jìn)行總結(jié)、宣傳，創(chuàng)新企業(yè)文化理念，使企業(yè)文化工作不斷推陳出新、與時(shí)俱進(jìn)，為企業(yè)新時(shí)期的發(fā)展提供新的 與9、企業(yè)文化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中

22、 是企業(yè)文化的載體。外延文化的載體。10、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問題，企業(yè)長春之路 是長壽的根本。概述題：1、企業(yè)文化是什么？2、企業(yè)文化的概念？案例分析：穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌一、整合背景雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司的前身是浙江寧波“青春”服裝廠，公司經(jīng)過 17年的艱苦奮斗，從2萬元起家的小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)擁有資產(chǎn)6億多元，銷售 總額10億元的大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。集團(tuán)公司現(xiàn)有下屬企業(yè)25家，涉足制衣業(yè)、房 地產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易、商業(yè)、金融業(yè)、印刷業(yè)、建筑業(yè)、廣告業(yè)和教育等諸多領(lǐng)域。公 司還在香港、日本等地設(shè)立了境外分公司。l995年按國際慣例組建了三大 中心。生產(chǎn)中心以襯衫、西服為龍頭，推動(dòng)其他產(chǎn)品，如西褲、

23、時(shí)裝、童 裝、針織服裝；營銷中心從事產(chǎn)品的開發(fā)和市場銷售，目前遍及全國的營銷 網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，產(chǎn)品知名度和市場占有率不斷提高；投資管理中心主要從事 集團(tuán)資本經(jīng)營、籌資及項(xiàng)目投資，從而加大對服裝和房地產(chǎn)業(yè)的投資力度， 促進(jìn)了企業(yè)的快速穩(wěn)步發(fā)展?，F(xiàn)集團(tuán)公司擁有員工5000人，年產(chǎn)襯衫500 萬件，西服35萬套，童裝200萬件，針織時(shí)裝20萬打，童裝、針織品全部 銷往日本、香港等國際市場。公司主導(dǎo)產(chǎn)品“雅戈?duì)栆r衫”歷年被國內(nèi)貿(mào)易 部（現(xiàn)為國內(nèi)貿(mào)易局）評為最暢銷國產(chǎn)商品“金橋獎(jiǎng)”，1995. 1995兩年 榮獲“中國名牌襯衫第一名”，同時(shí)被服裝質(zhì)量檢測中心授予中國襯衫行業(yè) 第一家產(chǎn)品質(zhì)量免檢單位。公司被

24、評為中國服裝工業(yè)八強(qiáng)企業(yè)，中國服裝工 業(yè)利稅超億元三強(qiáng)企業(yè)。被國家經(jīng)貿(mào)委、國家統(tǒng)計(jì)局列入綜合評價(jià)最佳500家企業(yè)之一。1997年4月14日，國家工商局認(rèn)定一批馳名商標(biāo)，雅戈?duì)柗b名列其 中，這是中國服裝首次被確認(rèn)為馳名商標(biāo)。1997年雅戈?duì)栆r衫、西服雙雙 榮登全國百家大商場最暢銷品排行榜，成了全國服裝行業(yè)惟一榮獲兩項(xiàng)殊榮 的企業(yè)。雅戈?duì)枏?991年以來做過三次vi （視覺文化）導(dǎo)入，前后有三個(gè) 不同的標(biāo)識，1991年以一個(gè)圓形圖案加一個(gè)“y，1993年改為一個(gè)橢圓形 中間加一個(gè)“y”，1994年又增加了 一個(gè)“i”（表示爭創(chuàng)一流）下面加英 語轉(zhuǎn)形youngor （表示永葆青春）。從ci本意來說

25、，企業(yè)標(biāo)識應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一， 因此有必要進(jìn)行整合。二、推行方針在原有的企業(yè)理念基礎(chǔ)上提煉新的mi （企業(yè)理念），從整合企業(yè)標(biāo)識 入手、確立企業(yè)新標(biāo)識，最后向社會(huì)推出新標(biāo)識和新視覺形象。通過ci導(dǎo)入與整合，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)自身的凝聚力，從而使企業(yè)員工 的言行與企業(yè)整體形象達(dá)到最大程度的統(tǒng)一。三、細(xì)劃路線確定企業(yè)宗旨一一服務(wù)社會(huì)、貢獻(xiàn)社會(huì)、裝點(diǎn)人生、創(chuàng)造人生。提煉企業(yè)精神一一第二次創(chuàng)業(yè)，名牌不是終點(diǎn)，步步是臺(tái)階，年年是起 點(diǎn)?？偨Y(jié)經(jīng)營哲學(xué)一一品牌與品質(zhì)同步，人才與事業(yè)共長，精神與物質(zhì)并 重。弘揚(yáng)企業(yè)文化一一人際關(guān)系家庭化、組織紀(jì)律軍事化、學(xué)習(xí)工作學(xué)院 化、開拓與穩(wěn)健并重。實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略一一名牌戰(zhàn)略、名企業(yè)戰(zhàn)略

26、、爭創(chuàng)國際一流、兼并與收 購、把企業(yè)做大。推行廣告戰(zhàn)略一一以設(shè)計(jì)帶動(dòng)生產(chǎn)、加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、以企業(yè)形象烘托名 牌。策劃市場戰(zhàn)略一一產(chǎn)品定位：西服、襯衫；品牌定位：一流企業(yè)、一流 產(chǎn)品、一流服務(wù)。發(fā)展國內(nèi)市場，開拓國際市場，向國內(nèi)市場縱深發(fā)展；向 多品種，多規(guī)格、多花色發(fā)展，開拓配套產(chǎn)品、系列產(chǎn)品；向華東、西南、 西北、全國鋪開；建立國際市場電腦信息網(wǎng)絡(luò)，收集海外信息，向國際市場 進(jìn)軍；把歐、美、日作為高價(jià)位市場，把周邊國家、東南亞、中東作為低價(jià) 位市場；實(shí)施營銷人員培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。重申六大經(jīng)營原則一一競爭原則、盈利原則、用戶至上原則、產(chǎn)品質(zhì)量 原則，創(chuàng)新原則、優(yōu)化服務(wù)原則。明晰戰(zhàn)略分類一一

27、風(fēng)險(xiǎn)回避（多種經(jīng)營、收購兼并），產(chǎn)品增長（地域 擴(kuò)展、市場滲透）合理化（降低成本、投資）、競爭（市場領(lǐng)先、市場挑 戰(zhàn)、市場跟蹤）戰(zhàn)略。四、vi設(shè)計(jì)vi設(shè)計(jì)以體現(xiàn)圓滿、成功、青春、熱情、朝氣為基調(diào)，融入儒家文化 為核心的管理文化意蘊(yùn)，處理好人緣、地緣、血緣的人際關(guān)系，處理好企業(yè) 與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與政府的關(guān)系。中國企業(yè)管理研究會(huì)ci導(dǎo)入課 題組聘請了中央美術(shù)學(xué)院設(shè)計(jì)系、中央工藝學(xué)院的專家進(jìn)行了新標(biāo)識設(shè)計(jì)。 與mi、bi的設(shè)計(jì)一樣，vi設(shè)計(jì)也屬企業(yè)無形資產(chǎn)的創(chuàng)造性工作，它的形成 往往需要花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)、大量時(shí)間和高素質(zhì)、高水平的勞動(dòng)。美國泛美航空 公司為征集公司標(biāo)識花費(fèi)了 58萬美元，盡管最后

28、中標(biāo)者只有一個(gè)，但也必 須承認(rèn)，其余未中標(biāo)的設(shè)計(jì)也是完全必要的，沒有比較就沒有鑒別，沒有其 它的“不好”，就不能說明這個(gè)“好”（：d）對企業(yè)國際競爭力的研究顯 示，公司文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。企業(yè)文化與經(jīng)營績效的作者科特（kotter）和赫斯克特 （heskett）曾對207家公司進(jìn)行了長達(dá)11年的研究，并得到了振奮人心的 結(jié)果：如果公司的企業(yè)文化重視所有的主要相關(guān)群體（如客戶、股東和員工 等）的利益，這樣的公司在業(yè)績方面遠(yuǎn)勝于不具備上述文化特征的公司。在 11年的研究期內(nèi)，前一組公司的收入提高了 682%，而后一組公司的收入僅 增加166%；前者的員工人數(shù)增加了 2

29、82%，相比之下，后者的員工人數(shù)僅增 加了 36%。至于公司股價(jià)的表現(xiàn)，兩者的差異就更加明顯了：前者的股價(jià)上 升了 901%，而后者的上升幅度僅為74%。此外，兩者凈收入增長率也是天差 地別，分別為756%和1%。二、公司需要什么樣的企業(yè)文化荷蘭著名跨文化管理大師霍夫斯塔德(hofstede )把世界民族特征分為 具有五種不同文化理念和價(jià)值系統(tǒng)的社會(huì)文化：以個(gè)人主義或集體主義作為 基礎(chǔ)的社會(huì)文化；崇尚權(quán)威或蔑視權(quán)威的社會(huì)文化；強(qiáng)調(diào)以工作成就為目標(biāo) 的男性價(jià)值體系社會(huì)文化和注重人情味濃厚的女性價(jià)值體系社會(huì)文化；對不 確定性容忍度高的社會(huì)文化或?qū)Σ淮_定性容忍度低的社會(huì)文化；重視人生短 期行為的社會(huì)

30、文化或重視人生長期觀念的社會(huì)文化。不同社會(huì)文化的核心構(gòu) 成社會(huì)的核心價(jià)值體系。而人的價(jià)值體系則是通過學(xué)校教育、家庭熏陶、人 文傳統(tǒng)、社會(huì)實(shí)踐、工作摩擦以及人際交往多年潛移默化逐漸形成的。每一家企業(yè)、每一個(gè)組織、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)工作處所都有自己的文 化，或好或壞，或無關(guān)痛癢。企業(yè)文化往往被認(rèn)為是無法用語言所表達(dá)的， 而恰恰是企業(yè)文化對那些選擇成為企業(yè)中一員的人的行為產(chǎn)生了巨大的影 響。價(jià)值觀的準(zhǔn)則幫助人們自主選擇他們要加盟的企業(yè)一一衣冠楚楚的會(huì)計(jì) 師選擇商業(yè)銀行或投資公司、崇尚精神境界的人會(huì)加入一個(gè)非營利機(jī)構(gòu)。社會(huì)文化價(jià)值體系一旦形成，很難輕易改變。它成為人們工作、生活、 事業(yè)、交往的動(dòng)力和源

31、泉。民族性特征很強(qiáng)的社會(huì)文化體系對企業(yè)文化及其 組織氛圍產(chǎn)生重大影響。企業(yè)家及企業(yè)的高層主管的個(gè)人成長經(jīng)歷、個(gè)性特 征、經(jīng)營使命、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作習(xí)慣通過公司章程、公司規(guī)章制度、行為舉 止和文化理念逐漸培育成獨(dú)特的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化一旦形成，將對企 業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力度、經(jīng)營操作效益、員工滿意度、兼并重組效率和企業(yè)工作 氛圍產(chǎn)生重大的影響。理想的企業(yè)文化必須同時(shí)具備穩(wěn)定性和靈活性一一既保持使命、愿景和 核心價(jià)值觀穩(wěn)定不變，但在公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)經(jīng)營上體現(xiàn)靈活性；必須同時(shí)關(guān)注對外部的適應(yīng)性和在內(nèi)部進(jìn)行的整合一一既要不斷適應(yīng)客戶和市場 的需求，同時(shí)也要使員工感到滿意。三、如何認(rèn)識和了解企業(yè)文化很少有公司設(shè)立企業(yè)文化部，但現(xiàn)在越來越多的公司開始這樣做了。企 業(yè)文化對企業(yè)有著舉足輕重的作用，不能簡單到某個(gè)地方就可以找到它。用 審視的眼光研究在整個(gè)職業(yè)生涯中所供職過的企業(yè)，你很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些 地方都有自己深層的、根深蒂固的價(jià)值觀，主導(dǎo)著他們的經(jīng)營方式。其中有 良好的價(jià)值觀，例如多樣性、尊重、努力工作，以及一線的權(quán)威等等，在此 僅列舉一二；也有一些不良的價(jià)值觀，例如地方觀念、不信任員工以及在作 決策時(shí)獨(dú)斷專橫。無論怎樣，這些公司都有自己根深蒂固的價(jià)值觀一一而且 十有八九，這些價(jià)值觀非但寫不出來，也