薪酬分配理論與設(shè)計

1、第10章 薪 酬 管 理第一節(jié) 薪酬分配的理論第二節(jié) 薪酬及構(gòu)成第三節(jié) 薪 酬 管 理第四節(jié) 薪 酬 設(shè) 計第一節(jié) 薪酬分配的理論一、早期薪酬理論1. 威廉配第提出的最低工資理論2. 約翰斯圖亞特穆勒創(chuàng)立的工資基金理論3. 亞當(dāng)斯密創(chuàng)立的工資差別理論二、近代薪酬理論1. 邊際生產(chǎn)率工資理論： 英 馬歇爾2. 集體談判理論/集體交涉工資理論： 英 莫里斯多布三、現(xiàn)代薪酬理論1. 激勵理論：員工績效 = 員工能力激勵程序2. 公平理論赫茨伯格、亞當(dāng)斯3. 人力資本理論舒爾茨一、報酬 Rewards 1、概念 報酬：員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻(xiàn)回報的認(rèn)為有價值的各種東西。報酬分為：內(nèi)在報酬、外在

2、報酬內(nèi)在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物（貨幣報酬、非貨幣報酬）。貨幣報酬又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權(quán)、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補貼等。2、報酬體系的構(gòu)成間接報酬保險帶薪休假住房補貼直接報酬工資績效獎金股票期權(quán)利潤分享報酬外部報酬財務(wù)報酬內(nèi)在報酬決策的參與工作的自主性個人的發(fā)展活動的多樣性挑戰(zhàn)性的工作非財務(wù)報酬寬敞的搬動室私人秘書動聽的頭銜特定的停車位3、薪酬 Compensation薪酬： 員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，薪酬構(gòu)成有：工資、獎金、津貼、福利和股權(quán)。 簡言之，薪酬就相當(dāng)于報

3、酬體系中的貨幣報酬部分。在企業(yè)中，員工的薪酬一般由三個部分構(gòu)成：基本薪酬激勵薪酬間接薪酬4薪酬的內(nèi)容 直接薪酬（工資）（基本薪酬+可變薪酬）基本工資（基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資）績效工資（激勵工資）獎金（激勵工資）：每月獎金、年終獎、分紅成就工資（股份認(rèn)購、股票期權(quán)）津貼（崗位津貼、住房、膳食、加班、交通津貼等） 間接薪酬（福利）保險、補助、優(yōu)惠、帶薪休假等公司給予其經(jīng)營者在一定的期限內(nèi)按照某個既定的價格購買一定公司股票的權(quán)利。5、薪酬管理 狹義薪酬管理是指薪酬管理系統(tǒng)或薪酬制度建立的操作實施，以及薪酬分配的具體計劃、預(yù)算、組織、溝通、評價等實際管理與控制工作，因此，也有人將薪酬管理稱為薪酬

4、管理系統(tǒng)或者薪酬分配的實施管理。 廣義薪酬管理是指人力資源管理的一項重要職能，涉及員工工資、獎金、津貼、股權(quán)、福利、服務(wù)等經(jīng)濟性報酬分配的方方面面，是一種包括組織薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、特殊群體薪酬等多種決策和組織實施內(nèi)容，并且不斷進(jìn)行擬定薪酬計劃和預(yù)算、制定管理政策、控制成本、加強與員工溝通、做出有效性評價的薪酬分配的持續(xù)而系統(tǒng)的組織管理過程。5、薪酬管理 薪酬管理指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制。5、薪酬管理薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了企業(yè)支付的薪酬的內(nèi)

5、部一致性。薪酬形式則是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進(jìn)行相應(yīng)的變動。薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進(jìn)行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負(fù)擔(dān)6、薪酬制度的基本類型崗位工資制 / 綜合型薪酬制度： 崗位等級制（一崗一薪、一崗多薪）， 崗位薪點制技能工資制： 技術(shù)工資（藍(lán)領(lǐng)），能力工資（白領(lǐng)）；績效工資制：計件工資制，提成制/傭金制；特殊群體的工資：管理人員的工資制：基本工資+獎金紅利+福利津貼經(jīng)營者年薪制銷售人員的薪酬：薪金制、傭金制、薪金傭金制 獎金團(tuán)隊工資制：平行（兼職

6、）、過程、項目團(tuán)隊（寬帶）7、薪酬管理的作用(一)薪酬管理對社會的作用（二）薪酬管理對員工的作用維持和保障作用激勵和引導(dǎo)作用調(diào)節(jié)和整合作用1. 改善經(jīng)營作用：控制成本，改善經(jīng)營績效。2. 激勵強化作用3. 協(xié)調(diào)配置作用4. 支持變革作用8、薪酬管理的原則合法原則公平原則效益原則 /適度性原則/經(jīng)濟性原則激勵原則相符原則及時性原則9、薪酬管理的程序第一步：薪酬調(diào)查第二步：確定薪資總額（所有員工的工資、獎金、加班費、職務(wù)補貼、退職退休費、福利安全費、勞動保險費、培訓(xùn)經(jīng)費等費用開支。）第三步：確定薪酬差異第四步：薪酬制度的管理和控制10、影響薪酬管理的主要因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素員工個人因素法律

7、法規(guī)勞動力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬狀況地區(qū)與行業(yè)間薪酬水平生活費用與物價水平企業(yè)的經(jīng)營狀況企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)狀況員工所處的職位員工的績效表現(xiàn)員工的工作年限員工的勞動量技術(shù)與能力水平工作條件福利獎金基本工資組織生命周期報酬與組織生命周期的關(guān)系收益或市場份額報酬組合開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低有競爭力有競爭力高高有競爭力高高有競爭力低無高低低有競爭力高高低時間11、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營重點薪酬管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短

8、產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述 客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)有顧客進(jìn)行工作或技能評價二、基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計以職位為基礎(chǔ)以任職者為基礎(chǔ)職務(wù)分析（職務(wù)說明和職務(wù)要求細(xì)則）薪酬政策方針工作表現(xiàn)考核職務(wù)級別評定薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)個人工薪實施傳達(dá)監(jiān)測薪 酬 管 理 程 序1、工作評價工作評價目的工作評價的特點工作評價者工作評價對象工作評價的基本假設(shè)工作評價方法工作評價應(yīng)用 工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，以確定工資收入的計算標(biāo)準(zhǔn)。因此，工作評價是工作分析的邏輯結(jié)果，其目的是提供工資結(jié)構(gòu)調(diào)

9、整的標(biāo)準(zhǔn)程序。是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、工作復(fù)雜性、所需資格條件等特性進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價，以確定崗位相對價值的過程。 (Job Evaluation)系指管理者對不同的職位做評價，以決定其相對價值，故亦可稱之為崗位評估、工作評估或崗位測評， 1 工作評價 ）建立職位價值序列； 確認(rèn)組織的工作結(jié)構(gòu)， 使工作間的聯(lián)系公平、有序。開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此可用來建立工資支付結(jié)構(gòu)。 2）設(shè)計薪酬體系； 3）解決勞資糾紛； 關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面，取得經(jīng)理與員工間的一致。2 工作評價目的3 工作評價的原則“對事不對人”衡量的是崗位的相對價值而不

10、是絕對價值工作評價主要運用于確立企業(yè)的薪酬框架要綜合運用到數(shù)學(xué)、心理學(xué)、生理學(xué)、環(huán)境監(jiān)測等學(xué)科的多種理論和方法。選擇評價因素應(yīng)具有通用性，便于解釋，并注意避免因素內(nèi)容的重復(fù)。 因素定義的一致性和因素程度選擇的緊密銜接是工作評價成功的關(guān)鍵。 評價工作的具體實施需要得到管理人員和基層員工的了解與支持。實際的工作評價由專門委員會進(jìn)行。委員會的構(gòu)成取決于被評價工作的類型和水平。由人力資源部負(fù)責(zé)工作評價項目的管理。缺乏工作評價專業(yè)知識的中小型組織可聘外部顧問，管理者應(yīng)要求顧問開發(fā)一個內(nèi)部工作評價項目，并對公司員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。4 工作評價者組織內(nèi)各崗位的相對價值評價必須借助于各種評價要素 5 工作評價對

11、象崗位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險越大，對組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)和影響也越大，被評估的等級應(yīng)該越高，所得薪酬相應(yīng)越高。崗位所需的知識和技能越高越深，被評估的等級應(yīng)越高。崗位工作難度越大，復(fù)雜性越大，工作壓力和緊張程度越高，任職者所需付出努力越多，被評估的等級應(yīng)越高。崗位工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級應(yīng)越高。 6 工作評價的基本假設(shè)7 工作評價步 驟按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部崗位分類收集有關(guān)崗位的各種信息制定具體工作計劃，確定詳細(xì)實施方案。以資料為基礎(chǔ)，找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素。規(guī)定統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計各種問卷和表格。先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗、及時糾正。全面實施。包括：崗位測

12、定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等。撰寫各個崗位的評價報告書，提供給各有關(guān)部門。全面總結(jié)。1. 崗位名稱、編碼。2. 崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執(zhí)行的任務(wù)。3. 擔(dān)任本崗位人員的職務(wù)，擔(dān)任相同崗位的人數(shù)。4. 本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗?fù)诵?、辭職、升遷、調(diào)動的情況如何？產(chǎn)生的原因是什么？5. 本崗位擔(dān)當(dāng)什么工作任務(wù)？任務(wù)的主要項目和內(nèi)容如何？使用什么樣的設(shè)備、工具，加工什么產(chǎn)品？6. 本崗位受誰領(lǐng)導(dǎo)，為誰服務(wù)，又領(lǐng)導(dǎo)誰，上下左右的關(guān)系如何？7. 執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：本崗位的責(zé)任。本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上，在

13、科研、設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗、管理上，在設(shè)備、材料、工具、技術(shù)安全上，以及與他人的工作配合上，承擔(dān)什么責(zé)任？勝任本崗位工作的必備知識。在基礎(chǔ)理論方面、專業(yè)技術(shù)工藝方面、企業(yè)經(jīng)營管理方面、實際操作方面，應(yīng)具備哪些知識，程度如何？勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗。需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗？有多長時間的經(jīng)驗？勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？擔(dān)任本崗位工作需要具備的操縱、使用設(shè)備、工具儀表、儀器的能力。設(shè)備、器具的復(fù)雜程度如何？精密準(zhǔn)確度如何？對視力要求如何？這些設(shè)備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？8 崗位評價應(yīng)掌握

14、的信息 其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。8. 本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關(guān)的生理測定指標(biāo)。9. 本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經(jīng)濟利益與工作責(zé)任的關(guān)系如何？10. 本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？11. 執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？12. 本崗位的負(fù)荷程度。執(zhí)行本崗

15、位的工作任務(wù)時，會給勞動者帶來多大的負(fù)荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進(jìn)行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負(fù)荷工作的持續(xù)時間有多長？13. 本崗位需要進(jìn)行哪些專業(yè)訓(xùn)練？科目、時間如何？14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔(dān)。崗位評價應(yīng)掌握的信息9 崗位評價的方法職位分級法/排序法職位分類法（排序法的改進(jìn)）要素比較法評分法/ 要素記點法9.1 職位分級法 職位分級法，也叫職位排序法，是職位評價方法中最老、最原始也是最簡單的一種方法。 職位分級法就是由負(fù)責(zé)工作評價的人員，根

16、據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷，對各項工作在企業(yè)中的相對價值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊。在對各項工作進(jìn)行比較排序時，一般要求工作評價人員綜合考慮以下各項因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項工作在各項因素上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的薪酬等級內(nèi)。 分級法又可以劃分為三種類型： 直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法。9.2 職位分類法 職位分類法，是通過制定一套職位級別標(biāo)準(zhǔn)，并將職位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，歸入各個級別中去。 9.2 職位分類法1. 組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。2. 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大

17、的系統(tǒng)3. 將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為56檔，最多的可分為1520檔。4. 明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。5. 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。6. 評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。步 驟某公司職位分級表 某公司職位分級表職能管理系列研究開發(fā)系列營銷系列財務(wù)系列一級承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任重大，技能要求很高，管理人員數(shù)量多，所需決策多承擔(dān)技術(shù)責(zé)任重大，技能要求很高，管理人員數(shù)量多，所需專業(yè)決策多承擔(dān)銷售責(zé)任重大，技能要求很高，所需營銷決策較多承擔(dān)財務(wù)管理責(zé)任重，技能要求很高，所需決策多二級責(zé)任較大,技能要求較高,管理人員數(shù)量多,所需決策較多責(zé)任較大,技能要求

18、較高,管理部分人員，需部分決策承擔(dān)銷售責(zé)任較大,技能要求較高，所需決策多等承擔(dān)財務(wù)管理責(zé)任較大,技能要求較高，需少量決策三級承擔(dān)部分責(zé)任,技能要求一般,管理人員數(shù)量不多，所需決策較少只承擔(dān)具體研究任務(wù)的責(zé)任，需要的知識為較深的本專業(yè)知識承擔(dān)一般的銷售任務(wù)，各方面的要求不是很高承擔(dān)一般的財務(wù)工作責(zé)任，專業(yè)的財務(wù)管理知識在對不同職位系列的等級進(jìn)行定義后，我們就能夠?qū)υ撓盗袃?nèi)的職位的等級做一個排列，并最終得到最后整個公司的職位價值排列情況，如下圖3所示：9.2 職位分類法1. 組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。2. 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)3. 將各個

19、系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為56檔，最多的可分為1520檔。4. 明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。5. 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。6. 評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。步 驟職位分類法職位價值排序優(yōu)：職位分類法是一種簡便易理解和操作的職位評價方法。它克服了職位排序法只能適用于小型組織，少量職位的局限性，可以對較為多的職位進(jìn)行評估，而且，這種方法的靈活性比較強，尤其適用于組織中職位發(fā)生變化的情況，可以迅速將組織中新出現(xiàn)的職位歸類到合適的類別中去。 缺：對職位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果職位級別劃得不合理，將會影響對全部職位的評估

20、。另外，這種方法對職位的評估也是比較粗糙的，只能得出一個職位歸在哪個等級中，到底職位之間的價值的量化關(guān)系是怎樣的也不是很清楚，因此用到薪酬體系中時會遇到一定困難。職位分類法也是較適合于小型公司及公司結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的公司，對于大公司及需要發(fā)揮員工創(chuàng)造力的行業(yè)的公司不太適合。 9.2 職位分類法要素比較法是一種量化的職位價值評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進(jìn)，是在確定關(guān)鍵職位和付酬因素（即公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報酬的因素）的基礎(chǔ)上，運用關(guān)鍵職位和付酬因素制成關(guān)鍵職位排序表，然后將待評職位就付酬因素與關(guān)鍵職位進(jìn)行比較，確定待評職位的工資率。當(dāng)所有的職位都得到一個工資率時，我們就能夠按照工資

21、率的高低進(jìn)行職位價值的定量排序了。先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。9.3 要素比較法例：以6個職位AF為例，介紹要素比較法的操作要點（6個職位只為了說明方便，實際工作中6個基準(zhǔn)職位數(shù)量過少）。表：AF職位工資水平基準(zhǔn)職位ABCDEF工資水平750690630570510450第二步，我們將AF職位的工資按照不同的報酬因素進(jìn)行分配。需要注意的是，對于各職位來講，不同的因素有一個重要性程度排序，稱之為要素序。我們在進(jìn)行分解時，工資分給每個要素時，各要素得分也有一個排序，我們稱之為薪額序，這兩個排序是要相同的，否則該職位

22、就不能作為基準(zhǔn)職位。例如我們可以將A職位的工資分解為：技能225元，腦力112元，體力150元，責(zé)任75元，工作條件188元。 第一步，這六個職位的工資我們是已經(jīng)確切知曉的，如上表所示。我們通過研究分析這六個職位，提取出了五個報酬因素：技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件。表：AF職位在各要素的得分付酬要素技能腦力體力責(zé)任工作條件崗位工資率要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序要素薪薪額序要素序ABCDEF75069063057051045022520712611476451234561234561121436313851108315264315264150691

23、89901028526143526143575168945715314051462351462318810315817112872153246153246第三步，據(jù)上表，可對其他待評職位進(jìn)行職位價值評價。如果按照公司的要求，Z職位技能要求上介于B與C之間，給技能因素薪130；在腦力要求上介于F與C之間，給腦力因素薪70；在體力要求上介于C與A之間，給體力因素薪160；在責(zé)任心要求方面介于F與C之間，給責(zé)任薪110；在工作條件方面介于C與E工之間，給工作條件薪140。因此Z職位在技能、腦力、體力、責(zé)任及工作條件五個付酬因素上的薪酬額分別為130、70、160、110、140，相加后所得的工資額為

24、610元。同理我們可以得到所有職位的工資額，從而對公司所有職位的價值做一個排序。要素比較法是一種較為系統(tǒng)和完善的一種工作評價方法，可靠性比較高，并且根據(jù)評價結(jié)果可直接得出相應(yīng)的具體工資額，減少主觀性；另外付酬要素的賦值標(biāo)準(zhǔn)無上、下限之分，故較靈活，增加了企業(yè)操作過程中的靈活性。不過要素比較法運用起來難度較高，需聘請專家指導(dǎo)方可進(jìn)行，因此成本較高。當(dāng)然在評價過程仍不可避免地帶有一定的主觀成分，又加之不易被員工理解，因此會使一部分員工對其公平性產(chǎn)生懷疑。最為關(guān)鍵的是，由于我國目前薪酬制度屬于轉(zhuǎn)軌時期，多種薪酬制度共存，同時薪酬的透明度較低，要素比較法的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較難得到，因此要素比較法在我國的應(yīng)用

25、范圍還不是很廣泛。到底一項職位分為幾個付酬要素，各報酬要素如何選定？各要素的等級如何描述？是不同要素計點方法關(guān)注的焦點。正是基于對職位的不同角度的考察，人們才提出了不同的要素計點方法9 崗位評價的方法職位分級法/排序法職位分類法（排序法的改進(jìn)）要素比較法評分法/ 要素記點法引導(dǎo)案例：五指論大 第一場爭論 有一天五根指頭聚在一起，討論誰是真正的老大。 大拇指驕傲地率先發(fā)言，說：“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們在稱贊最好或表現(xiàn)杰出的時候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！” 食指不以為然，急看辯解：“我才是老大，人們在吃飯時，如果沒有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們在指示方向的時候，也總是

26、依靠我。” 中指不屑地說：“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長，猶如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老人的證明嗎？” 無名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大?！?小指在一旁，只是靜默不語四指諒訝地問道：“喂，你怎么不談淡你的看法，難道你不想做老大？”“各位都有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖的時候，我是最靠近真理與對方的。” 就這樣五根指頭誰也沒有說服其他幾位，大家還是總覺得自己才是老大。 在現(xiàn)實社會中，每個人、每個崗位都有其存在的價值，人們總是爭

27、論所謂地誰大誰小，誰輕誰重的問題，如果不將他們放在一個特定的環(huán)境中，提供一個共同的參照點，大家都說自己重要，也許每個人說的都有道理，但誰也不能說服誰。 第二場爭論 通過上次辯論后，五根指頭誰也沒有說服誰，大家都覺得很不爽，這一天，他們又湊在了一起。 大拇指說：“弟兄們，上次我們爭了半天，雖說你們都不同意，但我覺得我還是老大!” 其他幾根指頭聽了，異口同聲地說：“就你覺得自己是老大，我們還覺得我們才是老大呢？” 這時候，一只螞蟻剛好路過，它聽到五根指頭的爭論，覺得非常可笑，便笑看說：“我覺得你們誰都重要，但要知道誰更重要，我認(rèn)為單靠你們這佯的爭論，是永遠(yuǎn)部不會有答案的?！?“那怎么辦才能有答案呢

28、？”大拇指第一個搶先問道。 “我給你們講一個螞蟻王國的故事。在我們螞蟻王國里，有蟻后，有公蟻，有后勤蟻，還有工蟻。蟻后專門負(fù)責(zé)產(chǎn)卵，公蟻重點負(fù)責(zé)與蟻后交配，繁殖后代，后勤蟻主要負(fù)責(zé)食物保管和伙食提供，而工蟻負(fù)責(zé)外出尋找食物?！?“你說這些與誰更重要有什么關(guān)系呢?”食指迫不及待地問道。 “在我們螞蟻王國，每種螞蟻的地位和享受的待遇與所負(fù)責(zé)的事情是有關(guān)的。首先，我們會根據(jù)每種螞蟻的工作環(huán)境、工作責(zé)任和是否經(jīng)常因外來敵人的襲擊而受到生命的威脅等等緯度來評價哪種螞蟻更重要。然后再根據(jù)重要程度來確定各自的地位和待遇?！?聽了螞蟻的一席話，幾根指頭茅塞頓開。他們決定去找?guī)讉€共同的評估緯度來看看到底誰是老大

29、。 最終，他們決定按照以下緯度來評估每根指頭的重要性：（1）握東西的時候每根指頭的貢獻(xiàn)；（2）吃飯時每根指頭的貢獻(xiàn)；（3）每根指頭的長短；（4）人們對每根指頭的使用頻率；（5） 就這樣，幾根指頭終于達(dá)成共識，桉照以上的幾個緯度進(jìn)行評估。 但是，通過這樣評估到底自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著。 第三場爭論 聽了螞蟻的話。五根指頭花了整整一天的工夫，終于弄出了一個大家都公認(rèn) 的評估模型?，F(xiàn)在他們計劃根據(jù)這個模型來評估究竟誰是老大了。 評估緯度 大拇指 食指 中指 無名指 小拇指握東西的時候每根指頭的貢獻(xiàn) 5 3 4 2 1吃飯的時候每根指頭的貢獻(xiàn) 3 5 4 2 1每根指頭的長短 1 3

30、 5 4 2每根指頭的粗細(xì) 5 3 4 2 1人們對每根指頭的使用頻率 3 5 4 2 1 重要性指數(shù) 17 19 21 12 6 重要性排名 3 2 1 4 5 很快，評估結(jié)果就出未了。但看了結(jié)果之后。大拇指第一個跳了起來。“怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你們幾個在評估的過程中做了手腳故意搞我！”原來自鳴得意的無名指也狠狠地說：“我也覺得這樣評估有問題，都是你們幾個，要聽螞蟻的胡說八道，現(xiàn)在好了，搞得誰也不高興?！?就這樣，大家你一言，我一語又開始懷疑螞蟻的建議，逐漸轉(zhuǎn)到了誰才是真正的老大話題。 正當(dāng)幾根指頭爭吵不休的時候，很少發(fā)言的小拇指說：“我覺得螞蟻的建議還是挺好的，關(guān)鍵在于我們可

31、能還沒有掌握螞蟻王國的具體操作辦法，我建議再將那只螞蟻找來，由它輔導(dǎo)我們來做?！?就這樣，螞蟻又被請來了。 當(dāng)螞蟻聽到指頭們的做法后，笑得差點沒喘過氣來。五根指頭更是讓螞蟻笑得不知所措。 螞蟻告訴他們?！半m然你們知道了操作方法，但根本還沒有掌握這種方法的使用技巧。在我們螞蟻王國中，我們評估誰更重要的時候，除了設(shè)計幾個大家都公認(rèn)的評估緯度之外，我們還根據(jù)每緯度的重要性給其配上適當(dāng)?shù)臋?quán)重；另外，在評估的過程中，不但我們不同的螞蟻要參加評估，同時為了公平起見，我們會邀請有關(guān)專家來參與。” 五根指頭聽了，都覺得螞蟻說得非常有道理，決定讓螞蟻作為專家參與他們的評估。 這下可搞定啦 在螞蟻的指導(dǎo)下，五根指

32、頭對原來自己設(shè)計的評估模型又進(jìn)行了重新規(guī)劃，同時，給不同的緯度根據(jù)重要性程度設(shè)計了權(quán)重。 并在此基礎(chǔ)上，他們又進(jìn)行了重新評估。評估緯度 權(quán)重 大拇指 食指 中指 無名指 小拇指握東西的時候每根指頭的貢獻(xiàn)3 5 3 4 2 1吃飯的時候每根指頭的貢獻(xiàn) 2 3 5 4 2 1每根指頭的長短 1 1 3 5 4 2每根指頭的粗細(xì) 1 5 3 4 2 1人們對每根指頭的使用頻率 5 3 5 4 2 1 重要性指數(shù) / 42 50 49 26 13 重要性排名 / 3 1 2 4 5 看到上面的結(jié)果，雖然大拇指覺得還不是非常滿意，但終究在這次評估的過程中自己親自參與了，并且自己也非常認(rèn)可現(xiàn)在的評估模型。

33、 因此，五根指頭之間的爭論就這樣結(jié)束了。到底一項職位分為幾個付酬要素，各報酬要素如何選定？各要素的等級如何描述？是不同要素計點方法關(guān)注的焦點。正是基于對職位的不同角度的考察，人們才提出了不同的要素計點方法也稱點數(shù)法。該法首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個職位的總點數(shù)。與要素比較法不同的是，要素記點法并不能直接得到某職位的工資率，而是得到一個抽象的“點數(shù)”，最后用增加的“點數(shù)-工資”表來進(jìn)行換算。要素計點法是最常用的一種職位評估方法。9.4 要素計點法要素記點法最后會

34、形成一個如下圖類似的一張分?jǐn)?shù)表，我們再根據(jù)權(quán)重計算出某個職位最后的得分：付酬素類 型因素指標(biāo)等級12345勞動技能文化和技術(shù)理論知識68101214操作技能1214161820作業(yè)復(fù)雜程度3691214勞動責(zé)質(zhì)量責(zé)任246810原材料消耗責(zé)任246810經(jīng)濟效益責(zé)任246810任安全責(zé)任246810勞動強度體力勞動強度1214161820腦力消耗疲勞程度3691214作業(yè)姿勢246810工時利用率和工作班制12346勞動環(huán)境氣候條件影響1214161820作業(yè)條件危險性3691214有毒有害物危害246810噪聲危害123459.5開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案 建立要素計點法職位評價方

35、案應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容： 報酬要素選擇 指標(biāo)等級定義及賦分 指標(biāo)的權(quán)重9.5.1 報酬要素的選擇常用的報酬要素 與技能有關(guān)的因素 智力、智力運用、創(chuàng)新能力、分析能力、判斷力、心理要求、多才多藝；身體或機械技能、做詳細(xì)工作的能力、做常規(guī)工作的能力、辦公室工作技能、身體靈活性 ； 教育、技術(shù)要求、工作準(zhǔn)備、必要的教育和知識、基本知識和經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷、過去的經(jīng)驗； 自我表現(xiàn)能力、人際關(guān)系能力、社會技能管理技巧、決策能力與職責(zé)有關(guān)的因素 行政職責(zé)、人事職責(zé)、監(jiān)督職責(zé)、財務(wù)職責(zé)、市場責(zé)任； 責(zé)任的復(fù)雜性、錯誤的影響、對公司決策的影響、對其他工作的影響； 準(zhǔn)確性的要求、與他人接觸的要求、與公眾和客戶的接觸、對

36、合作的要求； 材料、設(shè)備、方法與努力有關(guān)的因素 工作困難、工作壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、精神努力、身體努力、肌肉或神經(jīng)緊張、眼睛緊張造成的勞累與工作條件有關(guān)的因素 工作條件、勞動條件、自然環(huán)境、心理環(huán)境、個人危險、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病、機器或設(shè)備危險、工傷事故危險、抬舉重物的危險報酬等級劃分和含義的界定要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的權(quán)力范圍內(nèi)所承擔(dān)的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評價等方面的責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進(jìn)行判斷。等級等級說明1不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對自己的工作負(fù)責(zé)2指導(dǎo)、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）3指導(dǎo)監(jiān)督3-6名普通

37、員工和1-2名基層管理人員4指導(dǎo)監(jiān)督7名以上普通員工和3-4名基層管理人員5指導(dǎo)監(jiān)督5名（含5名）以上基層管理人員點數(shù)分配的舉例要素名稱權(quán)重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)責(zé)任25% 12512345255075100125風(fēng)險控制責(zé)任20% 1001234255075100指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任15% 75123451530456075點數(shù)分配的舉例（續(xù)前表）要素名稱權(quán)重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)溝通協(xié)調(diào)責(zé)任20% 1001234255075100工作傷害10% 50123183450工作環(huán)境舒適性10% 50123414263850合計100%500對某職位進(jìn)行評價的舉例要素名稱所處的等級 對應(yīng)的點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)

38、責(zé)任5125風(fēng)險控制責(zé)任 4100指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任460協(xié)調(diào)溝通責(zé)任375工作傷害118工作環(huán)境舒適性226點數(shù)合計404要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質(zhì)的職位進(jìn)行衡量比較，評價的結(jié)果更為準(zhǔn)確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出個職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進(jìn)行基本薪酬的設(shè)計。缺點：尺度的設(shè)計比較麻煩，操作起來也比較費時。并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標(biāo)的選擇、權(quán)重和點數(shù)分配也會受到主觀判斷的影響。現(xiàn)在有許多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)或國有轉(zhuǎn)制企業(yè)都在進(jìn)行薪酬激勵體系的改革。在改革過程中，幾乎所有的企業(yè)都碰到一個類似的問題:如何使

39、薪酬激勵體系科學(xué)合理?在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，解決這個問題的方法有幾種技術(shù)，職位評估技術(shù)是其中的關(guān)鍵技術(shù)之一 。薪酬管理案例 某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了多人。 但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去

40、了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。 在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理

41、人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。9 崗位評價的方法職位分級法/排序法職位分類法（排序法的改進(jìn)）要素比較法評分法/ 要素記點法海氏（Hay Group）三要素評估法 又叫 海氏工作評價系統(tǒng) 海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來。 它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方

42、法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。 海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平（由3個子因素構(gòu)成，專業(yè)理論知識、管理訣竅和人際技能）、解決問題的能力（思維環(huán)境和思維難度）和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任（行動的自由度、職務(wù)對后果的影響、職務(wù)責(zé)任）。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即 崗位評估分 =知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。 其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后

43、得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。例：比亞迪的薪酬計算公式附加工資計算公式：三、薪酬調(diào)查收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合職位評價的結(jié)果和企業(yè)自身的薪酬策略，就可以確定出個職位具體的薪酬水平。 薪酬調(diào)查的實施步驟:選擇需要調(diào)查的職位確定調(diào)查的范圍確定調(diào)查的項目進(jìn)行實際的調(diào)查調(diào)查結(jié)果的分析 1.選擇調(diào)查職位 確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件：(1)具有可比性：即選擇的崗位其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需要調(diào)查的崗位具有可比性;(2)崗位穩(wěn)定性：不要選擇一

44、些具有臨時性工作的崗位，如崗位評估領(lǐng)導(dǎo)小組組長崗位;(3)等級界限較明顯：如總經(jīng)理助理崗位在一些單位是高管層，而在另上些單位是個虛職，這樣等級模糊的崗位不要選擇;(4)數(shù)量相對較多：如果選擇只是少數(shù)一家或幾家企業(yè)有的崗位搞薪酬調(diào)查肯定得不到好的結(jié)果;2、薪酬調(diào)查的范圍 咨詢專家認(rèn)為，低薪或無專長的普遍工種崗位，薪酬調(diào)查以企業(yè)所在地為調(diào)查地區(qū)，因為這一類的勞動力流動區(qū)域一般局限在當(dāng)?shù)?，這樣的調(diào)查費用也比較節(jié)省。 至于企業(yè)所需的高新技術(shù)人才和行政、管理崗位的復(fù)合型人才，由于這些人的學(xué)歷一般較高，流動性比較大，所以最好進(jìn)行全國性的工資調(diào)查，以利于留住這些人才。 介于兩者之間的中級技術(shù)人員和管理人員，

45、可結(jié)合當(dāng)?shù)匦匠暾{(diào)查水平和全國薪酬調(diào)查水平綜合確定。 3、薪酬曲線 薪酬調(diào)查結(jié)束后，將調(diào)查分析的結(jié)果和工作評價的結(jié)果結(jié)合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線。 薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級之間的關(guān)系曲線。 一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果和工作評價的結(jié)果，即外部公平性和內(nèi)部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。企業(yè)要根據(jù)自己的薪酬策略對薪酬曲線做出調(diào)整。要素計點法下薪酬曲線舉例01002007001 0007 000市場平均薪酬水平（元）職位評價點數(shù)薪酬曲線AB 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。薪資線是利用所收集到的

46、各公司的關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價值的職位的薪資，通過回歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。4、薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理工作。建立薪酬等級的步驟將職位劃分成不同等級，劃分的依據(jù)是職位評級的結(jié)果。職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。薪酬等級示意圖7 0006 0002 0001 000121003456200300400500600A職位等級薪酬水平（元）職位評價點數(shù)薪酬等級薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平1000200060006薪酬級別470005、寬帶薪酬 寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及

47、薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。 一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到 200%300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有4050%。 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從

48、而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。 薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平1000200060006薪酬級別47000寬帶薪酬示意圖12 500元/月10 0007 5005 0002 5000普通員工主管部門經(jīng)理高管寬帶薪酬設(shè)計 所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則

49、指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。 寬帶薪酬示意圖12 500元/月10 0007 5005 0002 5000普通員工主管部門經(jīng)理高管三、基本薪酬的調(diào)整整體性調(diào)整：按照統(tǒng)一的政策針對企業(yè)內(nèi)部所有的員工來進(jìn)行基本薪酬的調(diào)整，即“普調(diào)”。個體性調(diào)整：針對員工個人來進(jìn)行基本薪酬的調(diào)整。薪酬調(diào)整獎勵性調(diào)整為了獎勵員工做出的優(yōu)良的工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點，再接再厲，這就是論功行賞，又稱之為功勞性調(diào)整，即績效調(diào)薪。生活指數(shù)調(diào)整為了補償員工因通貨膨脹導(dǎo)致的實際收入無形減少的損失，使生活水平不致降低，顯示出對員工的關(guān)懷效益調(diào)整當(dāng)企業(yè)效益甚佳盈利頗豐時，對全體員工的薪酬普遍調(diào)高的措施工齡調(diào)整具有一定技能績效與貢獻(xiàn)分配的性質(zhì)，因此，現(xiàn)有的工齡調(diào)整與考核結(jié)果結(jié)合起來，作為提薪時考慮的因素6、績效調(diào)薪為了獎勵員工做出的優(yōu)良的工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點，再接再厲，這就是論功行賞，即也就是績效調(diào)薪，又稱之為功勞性調(diào)整根據(jù)員工績效考核結(jié)果對員工基礎(chǔ)工資進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，并將調(diào)整結(jié)果作為下一個考核周期內(nèi)的工資水平?？冃ЧべY的四種主要形式績效調(diào)薪績效獎金月/季度浮動薪酬特殊績效認(rèn)可計劃績效調(diào)薪根據(jù)員工的績效考核成對其基本薪酬進(jìn)行調(diào)整?？冃?/p>