目標(biāo)設(shè)定分享

1、目標(biāo)設(shè)定1一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說你們兩個之間小的反而跑得快得多。獵狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ .目標(biāo).2這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看 著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到, 小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不

2、多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? . 動力. 3獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇 .于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.但是過了一段時間,獵人 發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害. 于是獵人又去問獵狗.獵狗說“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨

3、著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?” .長期的骨頭. 四 獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭. 獵狗們都很高興,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.骨頭與肉兼而有之. 五 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情

4、況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗 都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續(xù).只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友-4日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子

5、，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng) MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉

6、到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了- 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)老獵狗的一生，又寫：如何成為出色的獵狗，如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗獵狗成功秘訣成功獵狗500條窮

7、獵狗，富獵狗，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名獵狗花園，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4. 收版權(quán)費(fèi)，沒有風(fēng)險，利潤更高。5什么是績效目標(biāo)什么是績效目標(biāo)？績效目標(biāo)有許多種定義方法。簡單的說就是員工為了促使公司的整體成功，他(或她)需要如何實(shí)現(xiàn)一定的績效。6為什么需要設(shè)定工作目標(biāo) ?有目標(biāo)使工作有方向 可以知道如何改進(jìn)績效 因為目標(biāo)的達(dá)成可以獲得滿足感以目標(biāo)提供一個具體的任務(wù)71.績效目標(biāo)源自何方績效目標(biāo)不是憑空想像出來的莫須有的事情。那么，績效目標(biāo)來自何處？既然績效目標(biāo)是用于協(xié)調(diào)與激勵雇員的，那么，績效目標(biāo)對組織整體績效至關(guān)重要，需要把個人目標(biāo)與整體目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。個體目標(biāo)只有源自組織或公司

8、的整體目標(biāo)與計劃，才能促使個人實(shí)現(xiàn)更佳的績效。所以，個人的目標(biāo)要建立在組織的發(fā)展需要之上。只有來源于組織的需要，才能產(chǎn)生效益。用職責(zé)描述的方式概括出績效目標(biāo)，這種做法在現(xiàn)實(shí)中不足為奇。但這種做法是不足稱道的。職責(zé)描述因其陳舊過時而臭名昭著，因其泛泛而談而不能給企業(yè)員工提供任何有意義的年度績效目標(biāo)。同時，因為職責(zé)描述只是描述工作職責(zé)，沒有論及人的因素，所以沒有考慮到員工個體的優(yōu)勢與劣勢。職責(zé)描述作為設(shè)立績效目標(biāo)的背景材料可能有用。8最后，個體績效目標(biāo)形成于公司的目標(biāo)，公司的目標(biāo)又來自主管與員工之間的協(xié)商與對話。通過個體溝通與集體的討論才形成目標(biāo)。這些目標(biāo)不是強(qiáng)加于人的，也不是獨(dú)斷指令的，或者是簡

9、單地“給予”雇員的。為什么？以下是主要原因：1. 許多雇員在自己的崗位上工作了一段時間后，知道自己應(yīng)該怎么做才能對公司的發(fā)展做出最大貢獻(xiàn)。他們了解自己的工作，知道做這項工作所需要的熟練程度。雇員最知道自己的績效目標(biāo)是什么，所以讓他們自己設(shè)定自己的目標(biāo)是最適合的。92. 既然我們想要員工心甘情愿地接受目標(biāo)，并把目標(biāo)置于最重要的位置，我們就要讓他們參與到目標(biāo)的具體設(shè)定過程中來，因為這些目標(biāo)最終要通過他們的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工積極參與目標(biāo)設(shè)定時，他們傾向于更努力工作，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因為他們從目標(biāo)執(zhí)行過程中找到了主人翁的感覺。103. 績效目標(biāo)固然重要，為了設(shè)立績效目標(biāo)而展開討論也是非常重要的。你在以后會

10、逐漸發(fā)現(xiàn)，主管與員工之間的討論會起到多方面的作用，至少在討論過程中會記錄下目標(biāo)。討論幫助員工理解他們在公司中的位置，為他們的工作賦予意義與情境。它幫助員工理解自己工作的重要性，以及公司整體更大的目標(biāo)。我們知道，當(dāng)員工感覺自己的工作有意義時，他們往往有更大的動力，會更加勤奮努力，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。11我們這里稍作總結(jié)，績效目標(biāo)以組織的需要為基礎(chǔ)，是通過與員工的溝通與對話形成的。如果你沒有經(jīng)過與員工的對話階段，或?qū)@種溝通遮遮掩掩，那么，目標(biāo)的設(shè)定就失去了原來的意義，只是變成了書面的程序而已122.1具體可測量的目標(biāo)權(quán)衡取舍的過程績效目標(biāo)沒有放之四海而皆準(zhǔn)的程式。的確，有的目標(biāo)的書面表達(dá)方式適用于多

11、種場合，但是，對績效目標(biāo)的字斟句酌是一種權(quán)衡取舍的過程。理想的狀態(tài)是，績效目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化。目標(biāo)越具體，員工與主管就越有可能對目標(biāo)的內(nèi)涵達(dá)成共識。這是至關(guān)重要的。 例如：“確保所有員工正確完成工作任務(wù)”。這是一個表達(dá)非常模糊的績效目標(biāo)，但實(shí)際情況可能是：對不同員工意味著不同的目標(biāo)，對主管也一樣。到了討論與評估績效的時候，對績效的不同理解會導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。這種目標(biāo)太泛化了。我們再舉一個具體的例子與上例進(jìn)行比較：“所有QCT人員每天都有產(chǎn)出良品，并在第2天日報表內(nèi)看到。”與上例比較，這一目標(biāo)具體得多，就不大可能有多種解釋。到了評估員工是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時候，這一評估過程會很直接明了。主管與員工只要回

12、答一個問題：“第2天日報表內(nèi)是否都有良品產(chǎn)出？”13因此，我們希望目標(biāo)具體，如果可能的話，我們渴望目標(biāo)可以被測量。我們所舉的第一個例子目標(biāo)非常模糊，沒有為我們提供測量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)。第二個例子中包括一個標(biāo)準(zhǔn)：只要我們檢查第2天日報表內(nèi)每個員工是否有有良品產(chǎn)出，就可以測量員工是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。現(xiàn)在，這里有一個很棘手的問題我們可以稱之為權(quán)衡取舍的過程。目標(biāo)越具體，職責(zé)范圍越窄。因為狹隘的目標(biāo)太具體，所以覆蓋范圍很少。因此，目標(biāo)越具體，覆蓋范圍越小，你就需要設(shè)立越多的目標(biāo)，來準(zhǔn)確規(guī)定一個員工要實(shí)現(xiàn)什么績效。有的地方，你抓住收益遞減規(guī)律，成功地設(shè)立了目標(biāo)。但是目標(biāo)設(shè)定成了消耗時間的過程，讓人筋疲力盡，

13、這樣的話，可能設(shè)立目標(biāo)的成本要超過目標(biāo)所帶來的收益。14或者，在追求具體化與可測量化的過程中，我們可能得到的是很長的陳述，內(nèi)容繁雜的細(xì)節(jié)。我們看一看下面的目標(biāo)陳述：所有QCT人員每天都有50PCS良品產(chǎn)出，不管是白班還是夜班，SDA、Re-test維修板，并在第2天日報表內(nèi)看到?！迸c上例比較，這一目標(biāo)你看，這是一個具體的目標(biāo)，對嗎？它可以被測量。但是，你會想像出為每個人訂立這種目標(biāo)的情形嗎？這的確是一個問題。許多人試圖實(shí)現(xiàn)某種程度的平衡，使目標(biāo)足夠具體，保證員工與主管對目標(biāo)的內(nèi)涵達(dá)成一致理解，同時避免耗時耗力地起草過于具體的目標(biāo)。15你也需要避免另一個與訂立具體可測量的目標(biāo)相關(guān)的“困境”。當(dāng)你

14、制定更具體更易于測量的目標(biāo)時，你可能會發(fā)現(xiàn)，所制定的目標(biāo)與員工對企業(yè)的真正貢獻(xiàn)越來越不重要。在追求可測量的標(biāo)準(zhǔn)時，可能得到的結(jié)果是：目標(biāo)過于吹毛求疵，拘泥于小節(jié)，這種目標(biāo)實(shí)際上沒有任何用武之地。為什么呢？因為不重要的瑣碎小事很容易觀察，也能客觀測量，但是這些目標(biāo)不能測量更重要的內(nèi)容。我們應(yīng)該怎么辦呢？我們?nèi)匀幌Ｍ褂玫脑~匯能盡可能地表達(dá)具體與可測量的目標(biāo)，但是正如我們上文所述，我們必須權(quán)衡可測量性的渴望與實(shí)際可操作性。如果你認(rèn)為制定目標(biāo)的一項功能是在主管與員工之間達(dá)成共識，那么權(quán)衡取舍的作用就不那么重要。如果主管與員工之間的溝通富有成效，目標(biāo)也沒有必要得太具體。這是為什么目標(biāo)制定涉及到主管與

15、員工積極參與的原因之一。在任何情況下，我們都假定你會在制定目標(biāo)時運(yùn)用自己擁有的常識。為了提高績效水平，你需要盡可能地使目標(biāo)具體化。162.2 目標(biāo)陳述構(gòu)成部分目標(biāo)陳述包括兩部分。第一部分描述員工必須實(shí)現(xiàn)的績效，即“什么工作”。第二部分描述用于評估員工是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。讓我們看一些例子?？催@一陳述：“減少全部開支的10%。”第一部分“減少全部開支”描述的是“做什么”。第二部分“減少10%”描述的是測量單位，可以用來度量整體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。就這一目標(biāo)陳述而言，第一部分太模糊。加上第二部分之后，才形成具體的測量年度績效進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)。17并非所有目標(biāo)都容易量化。例如，“準(zhǔn)備的預(yù)算報表不會讓獨(dú)立的主管做重

16、大修改”。在這一目標(biāo)中，“做什么工作”是“準(zhǔn)備預(yù)算報表”。但是標(biāo)準(zhǔn)卻是很難度量或計算的。如果主管不對預(yù)算報表做重大修改，那么，我們實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。當(dāng)然，如果你能界定或描述你所指的“重大”是什么，就不會產(chǎn)生這種問題。這一點(diǎn)很重要。這一目標(biāo)準(zhǔn)確表達(dá)了讓主管在預(yù)算報表審核通過的經(jīng)濟(jì)意義。因此，目標(biāo)可以是量化的，如“減少10%”，也可以是陳述性的，如“主管審核通過”。有時候，目標(biāo)參考已經(jīng)存在的標(biāo)準(zhǔn)，而不必在目標(biāo)中重復(fù)。這里有一個例子：“根據(jù)財務(wù)所提供的條款準(zhǔn)備年度預(yù)算表。”在這個例子中，我們沒有必要一一列舉條款中的具體細(xì)節(jié)。簡要地指出參考出處就可以了，這樣可以節(jié)省時間。還有另一方法可使績效標(biāo)準(zhǔn)具體化。在

17、上例中，我們關(guān)注的是我們想要得到的(減少10%、主管審核通過、與條款一致)。有時候，詳細(xì)明確我們不希望得到的結(jié)果會更容易。例如，“每年不能有三個以上的客訴”，或者“每月更新20個內(nèi)存，其中美光的10個”。182.3 沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)所有目標(biāo)都應(yīng)該可測度，因此所有目標(biāo)應(yīng)該包括測量標(biāo)準(zhǔn)，這是我們對目標(biāo)的常識。無疑，那些有測量標(biāo)準(zhǔn)的明確目標(biāo)要比沒有測度標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)有用得多。難道只能使標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)具體化嗎？同樣，我們可以制定基于主觀思想的模糊不清的標(biāo)準(zhǔn)嗎？有些情況下，制定沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，或模糊一些、主觀一些的目標(biāo)是符合情理的。員工的有些貢獻(xiàn)是很難量化的，甚至很難觀察到，要是以具體的目標(biāo)來度量的話，恐怕結(jié)果

18、適得其反。19讓我們考慮對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)問題。關(guān)于這方面，可以用許多目標(biāo)描述。例如：“每次會議至少提出一種想法”或“根據(jù)對他(或她)的團(tuán)隊成員的調(diào)查，大多數(shù)團(tuán)隊成員認(rèn)為，他(或她)的表達(dá)能力很強(qiáng)?！痹谝恍┣闆r下，具體細(xì)節(jié)可以強(qiáng)化目標(biāo)；在另一些情況下，有些具體細(xì)節(jié)等同于畫蛇添足。讓我們從支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的角度來看一看另一個例子：“急病人優(yōu)先。”你可能根據(jù)具體情況，基于緊急病人優(yōu)先的考慮，設(shè)定更具體、不那么主觀的標(biāo)準(zhǔn)，這會強(qiáng)化目標(biāo)。但是如果對優(yōu)先的事情一一列表，為醫(yī)生提供一個指導(dǎo)性陳述，同時避免制定復(fù)雜冗長的目標(biāo)，這種做法更可取。我們可以問自己兩個問題。一一列舉可測量可觀察的具體目標(biāo)是否值得？我們

19、將來會使用那些標(biāo)準(zhǔn)嗎？你必須對自己的需要做出判斷。在一些情況下，提醒雇員的粗略目標(biāo)就足夠了，如，團(tuán)隊精神很重要。當(dāng)我們只想指出某一件事情的重要性，而不是具體地測量時，概括的目標(biāo)足以作為“定向的”工具。20對目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的最后評價：你想檢測什么目標(biāo)，就會制定什么目標(biāo)。在開發(fā)對績效的測度工具之前，要始終考慮上文中提到的幾個因素對評估結(jié)果的影響。保證結(jié)果是你所希望得到的。一些測度標(biāo)準(zhǔn)可能會使為同一雇員制定的各種目標(biāo)相互矛盾，或使雇員之間的目標(biāo)相互沖突。在這種情況下，設(shè)定績效目標(biāo)可能會削弱團(tuán)隊合作精神，使績效下挫，從而負(fù)面影響工作單位的生產(chǎn)效率。21目標(biāo)設(shè)定步驟 與員工共同設(shè)定目標(biāo)的基本步驟如下：1.

20、準(zhǔn)備與前期工作主管提前兩周解釋目標(biāo)制定步驟、制定目標(biāo)的目的以及目標(biāo)給團(tuán)隊帶來的收益。在召開目標(biāo)制定會議之前，主管與員工回顧單位或組織的工作目標(biāo)，確定自己應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。有經(jīng)驗的雇員往往會提前制定出要在會議上討論的目標(biāo)。222. 會議主管闡述會議主題，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)制定目標(biāo)的基本目的。然后主管概括出每一個工作部門的目標(biāo)。有時候，主管與員工綜述崗位描述，對之進(jìn)行更新修改，以正確反映崗位的變化或工作內(nèi)容。主管起協(xié)助作用：鼓勵員工對關(guān)鍵職位范圍、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確界定，而不是告訴員工他(或她)要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)應(yīng)該如何如何做。主管與員工雙方共同制定一系列目標(biāo)。同時，討論不同目標(biāo)的相對重要性也是

21、很有幫助的。一旦系列目標(biāo)訂立，與員工共同討論要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，員工需要什么幫助，如需要主管的幫助、新工具或其他的資源，這也是很有好處的。3. 行動計劃與后續(xù)工作一些目標(biāo)可能很復(fù)雜，需要正規(guī)的計劃、進(jìn)度指示標(biāo)記、日程表與行為步驟。如果這樣，員工應(yīng)該設(shè)計行動計劃，然后在目標(biāo)設(shè)立會議前幾周與經(jīng)理共同討論。后續(xù)工作包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度或沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的溝通。盡管這不屬于目標(biāo)制定，但為了使工作順利進(jìn)展，使目標(biāo)制定所消耗的時間有所回報，后續(xù)工作是絕對必要的。232.4 設(shè)定績效目標(biāo)的10個竅門1.績效目標(biāo)必須是個性化的，即使許多員工工作職責(zé)描述相同，但是不同員工要設(shè)定不同的目標(biāo)。在相同崗位上，具有同樣職責(zé)描述的雇員

22、極少會在工作過程中做相同的事情，只要在他們的績效目標(biāo)中承認(rèn)了其獨(dú)特的需要、技術(shù)與能力，可以讓他們以與同等職位的員工不同的方式實(shí)現(xiàn)自己的績效目標(biāo)。例如：維修機(jī)種2.制定目標(biāo)的過程可能比創(chuàng)立的目標(biāo)更重要。在主管與員工的溝通過程中，員工形 成了自己努力貢獻(xiàn)的意識，他意識到：為實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)，必須做出貢獻(xiàn)。3.訂立可測度的績效目標(biāo)很容易，但是要制定可測度量、舉足輕重的目標(biāo)卻很困難。如果難以測度的目標(biāo)對組織非常重要，就不要回避。244.從技術(shù)上來講，完美無缺的目標(biāo)很值得人稱道，但是主管與員工對各個目標(biāo)達(dá)成共識，對個體目標(biāo)如何對整體目標(biāo)成功產(chǎn)生聯(lián)動影響有一致的理解，這種上下一致，對目標(biāo)的默契更重要。5.

23、在工作年度中，如對設(shè)定目標(biāo)沒有任何反饋與溝通的話，再完美的目標(biāo)也是形同虛設(shè)。設(shè)置目標(biāo)的一個重要原因就是在工作年度中讓員工進(jìn)行自我監(jiān)督，并通過正式或非正式的討論，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)過程中的隱患。6.員工所在的部門設(shè)定一套年度目標(biāo)后，再設(shè)定個體年度績效目標(biāo)。這樣，每個員工可以把自己的工作目標(biāo)與部門的目標(biāo)聯(lián)系在一起。7.績效目標(biāo)應(yīng)該明確員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)，而不是規(guī)定員工通過什么方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們不要僵化目標(biāo)，因為目標(biāo)與途徑不是涇渭分明、易于區(qū)分的。在一些情況下，采取的步驟與結(jié)果一樣重要。這里我們要注意：對目標(biāo)要達(dá)成共識，目標(biāo)要具有靈活性。258.改變對績效目標(biāo)設(shè)定功能的看法。績效目標(biāo)不是用來評估績效大小的，而是用來鎖定目標(biāo)與指導(dǎo)績效實(shí)現(xiàn)的。正確的定位會大大簡化煩瑣的評估過程。9.對于某一員工來說，適合他的績效目標(biāo)可能有幾十個，或許幾百個。如果對他要實(shí)現(xiàn)的每個目標(biāo)都精確描述與確定，可能所花費(fèi)的物力、財力、時間會產(chǎn)生以下情況：負(fù)面影響大大超過目標(biāo)設(shè)定所期望帶來的