企業(yè)戰(zhàn)略管理徐二明

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word第1講 戰(zhàn)略(zhnl)管理(一) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略的概述【本講重點(diǎn)(zhngdin)】企業(yè)為什么需要(xyo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考(sko)的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好似沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管

2、理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對(duì)于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看出來：圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價(jià)值的變化比擬圖從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們?cè)斐蛇@樣的損失，使得市場價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的

3、思路首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。第三是考慮到在變化中如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨(minlng)的形勢(shì)現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(shchng)環(huán)境、競爭的劇烈(jli)

4、程度、目前(mqin)的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對(duì)手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮(kol)的問題。企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何開展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化開展。從事多元化開展，最根本的問題是要考慮顧客的需求

5、以及所要效勞的顧客群體。根本的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。市場最根本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購置，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比擬廉價(jià)的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢(shì)，更談不上績效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？

6、人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個(gè)根本理念有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織這里的組織是指企業(yè)成功的最正確保證，同時(shí)也是對(duì)所有管理的最正確測試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最正確的管理。這個(gè)最正確，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難到達(dá)，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好似進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？戰(zhàn)略管理的任務(wù)如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿

7、景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施(shsh)目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反響(fnxing)在每一個(gè)(y )階段中，都會(huì)有改變，或者改良(giling)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成(xngchng)一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)圖愿景和使命愿 景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人將來的開展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何開展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個(gè)方向開展?1.愿景概論如何制訂公司未來的藍(lán)

8、圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的開展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場價(jià)值。否那么，就沒有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中開展，那么是在哪一塊里進(jìn)行開展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng) 等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司

9、把移動(dòng) 業(yè)務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中別離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的開展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2.幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色。看公司的愿景，即企業(yè)未來開展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮：開展的方向界定業(yè)務(wù)將來方案的能力顧客的需求3.必須(bx)考慮的問題市場(shchng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如(lr)中國的MBA教育(jioy)。MBA教育(jioy)實(shí)際上是在20世紀(jì)8

10、0年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，還是在方案經(jīng)濟(jì)條件下，在“有方案的市場調(diào)節(jié)這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。例如營銷，這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MBA課程對(duì)你來講，對(duì)你這樣的“顧客來講，沒有需求，因?yàn)檫@個(gè)“營銷也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突，今天看來，

11、那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。4.愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略表1-1 幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景提出年代福特公司汽車要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀(jì)80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就很難開展了。愿景提出來，雖然是比擬遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會(huì)獲得成功。使 命表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當(dāng)勞

12、控制全球食品效勞業(yè)為顧客滿意而建立運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)主營膠卷SONYDream In Sony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)(y )運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快開展(kizhn)到60多家，遍布(bin b)了北京的各個(gè)角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利和“價(jià)值(jizh)。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是

13、(dnsh)它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種效勞?！咀詸z】請(qǐng)思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？_有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的根底上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實(shí)一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以“管理科學(xué)、興國之道也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是

14、要在中國這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否那么就會(huì)水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對(duì)于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提出的機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的以市場范圍麥當(dāng)勞界定的國際

15、化的、全球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的本錢降低，以實(shí)現(xiàn)低本錢的優(yōu)勢(shì)以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的工程，提高科技含量；而局部國有企業(yè)那么注重改良原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊核心能力在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的時(shí)機(jī)波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢(shì)，最終提高它的業(yè)績。

16、其實(shí)，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是(b shi)直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個(gè)待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)(xinggun)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3 企業(yè)的利益(ly)相關(guān)群體圖一些企業(yè)對(duì)于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己(zj)求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。【啟示(qsh)】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮

17、愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為本，僅僅講“再鑄輝煌，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期開展。2.企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，那么怎樣獲勝，就有一個(gè)定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比擬著名的美國連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點(diǎn)。企業(yè)的定位為

18、什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿足顧客根本的需求？因?yàn)樗谟诓煌膶用?。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比擬多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個(gè)很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費(fèi)，你就盈利。企業(yè)(qy)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀，使顧客或者(huzh)其他的利益相關(guān)群體到達(dá)(dod)某種吻合(wnh)。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本

19、主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的效果。要樹立(shl)一種公眾形象，為社區(qū)效勞例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù)，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。參加WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對(duì)孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。溝通在MBA課程中，“溝通是一個(gè)很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會(huì)溝

20、通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地開展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可無視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。3.企業(yè)使命的重要性首先要保證目標(biāo)一致為什么保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否那么，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其他問題，但目標(biāo)一致是很重要

21、的。為資源的更好配置打下好根底資源在企業(yè)無非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個(gè)方向開展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢隆＝鉀Q管理者間的不同觀點(diǎn)管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地到達(dá)一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們

22、更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)很重要。為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下根底指導(dǎo)(zhdo)企業(yè)更好地開展(kizhn)，這是企業(yè)(qy)的開展(kizhn)方向(fngxing)問題。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要答復(fù)的問題是不同的，愿景要答復(fù)的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所答復(fù)的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，所以要對(duì)愿景和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)，馬上聯(lián)想到，一個(gè)是要解決它們將來是什么樣子，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于

23、目前的經(jīng)營活動(dòng)，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所效勞的顧客的需求。再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會(huì)影響企業(yè)使命的設(shè)定。企業(yè)的目標(biāo)愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。1.戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改良競爭能力和長期業(yè)

24、務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進(jìn)一步開展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型如何擴(kuò)大公司的市場份額如何獲得低于經(jīng)營對(duì)手的本錢如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)如何在國際市場獲得充分的開展如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者如何抓住開展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小國里開展起來的，為什么它能夠開展到今天？因?yàn)樗瓉碜龅暮芏喾N業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking(努力工作)；另外一個(gè)就是它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇，全力以赴來開展移動(dòng)通訊，所以今天獲得了成

25、功。2.戰(zhàn)略目標(biāo)不是財(cái)務(wù)目標(biāo)耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持和提高在美國最正確運(yùn)動(dòng)品牌的地位在日益增長的健身市場上建立強(qiáng)有力的格局開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)開展的國際經(jīng)營通過合理的庫存和12種“金子的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理(gunl)，以及運(yùn)營的問題都考慮到了。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的開展(kizhn)規(guī)劃，所以(suy)不難實(shí)現(xiàn)。表1-5 幾家企業(yè)(qy)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂在30分鐘內(nèi)能夠平安地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、

26、滿意價(jià)位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就可以(ky)了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標(biāo)都是為進(jìn)一步制訂戰(zhàn)略打下一個(gè)很好的根底。3.目標(biāo)構(gòu)成的三個(gè)方面一是需求，包括客戶的潛在需求二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標(biāo)三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許4.戰(zhàn)略目標(biāo)的類型增加公司產(chǎn)品的市場份額在質(zhì)量或客戶效勞或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競爭對(duì)手獲得低于競爭對(duì)手的本錢擴(kuò)大公

27、司的聲譽(yù)在國際市場上獲得長足開展獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者抓住開展機(jī)遇【自檢】請(qǐng)你答復(fù)以下問題：(1) 使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？_ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義(dngy)其使命和目標(biāo)。_【本講總結(jié)(zngji)】企業(yè)(qy)戰(zhàn)略在企業(yè)開展(kizhn)中不可缺少，作為高層(o cn)管理人員，必須有個(gè)明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。【心得體會(huì)】_第2講 戰(zhàn)略管理(二)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評(píng)估【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，

28、這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時(shí)也要考慮到它是用來指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的一個(gè)具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次。總的來講，戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈方案，它要考慮：如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置，即市場定位問題成功地競爭獲得優(yōu)異的業(yè)績效益戰(zhàn)略的制訂企業(yè)要制訂開展戰(zhàn)略，就要考慮：公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化效勞的顧客，寬泛還是專一產(chǎn)品線，寬還是窄追求的競爭優(yōu)勢(shì)，低本錢還是差異化的產(chǎn)品和效勞，還是追求特殊的能力前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略(zhnl)是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自效勞(

29、xio lo)的顧客，也應(yīng)很明確，這涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位問題；同時(shí)還要考慮系列(xli)產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個(gè)品牌；另外一個(gè)問題，就是你追求的競爭優(yōu)勢(shì)，是低本錢(bn qin)的還是(hi shi)差異化的產(chǎn)品和效勞，還是追求特殊的能力。出發(fā)點(diǎn)不一樣，制訂戰(zhàn)略時(shí)考慮的角度也不一樣1.制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何(1)如何對(duì)消費(fèi)者偏好的變化做出反響例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機(jī))就很滿足了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時(shí)尚。所以，就要對(duì)新的偏好做出反響，如果你的定位還定位

30、在老三件上，可能你就沒有市場了。就像照相機(jī)，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，也有一定的競爭力，但現(xiàn)在也需要與外國公司進(jìn)行合作，就是因?yàn)槭袌鲎兞?，消費(fèi)者偏好變了。(2)如何面對(duì)同行業(yè)的競爭同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競爭，對(duì)自己在本行業(yè)的競爭要有足夠的信心。如果在主業(yè)領(lǐng)域競爭劇烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足很深，更有品牌，完全有實(shí)力參與競爭。(3)如何對(duì)新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反響家電行業(yè)面臨著劇烈的競爭，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反響？(4)如何在一個(gè)長期或相對(duì)長的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得開展像聯(lián)想集團(tuán)不是說什么有利潤就做什么

31、，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。當(dāng)然做百年老字號(hào)不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號(hào)。它們認(rèn)為，通過上市，融了資，就可以開展了。但是它沒有一個(gè)很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個(gè)很好的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后也會(huì)導(dǎo)致失敗。(5)如何實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)企業(yè)對(duì)一些消費(fèi)者的偏好做出了反響，對(duì)競爭做出了反響，對(duì)市場環(huán)境變化做出了反響，但是如果拿不到一個(gè)很好的績效，也等于零。有很好的理念卻沒方法實(shí)施是不行的，所以績效問題是很關(guān)鍵的。2.確定戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何如何讓企業(yè)的利潤增長，或者如何增加你的業(yè)務(wù)如何取悅顧客如何面對(duì)競爭對(duì)手如何對(duì)變化的市場做出反響如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力如何到達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

32、或者財(cái)務(wù)目標(biāo)【小結(jié)(xioji)】戰(zhàn)略就是做幾個(gè)(j )如何的問題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。后面還會(huì)講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會(huì)解釋為什么會(huì)出現(xiàn)這樣不同的定義?！咀詸z(z jin)】不同(b tn)的出發(fā)點(diǎn)對(duì)制訂戰(zhàn)略有何影響？_高層管理人員如何指導(dǎo)(zhdo)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈方案，來標(biāo)準(zhǔn)管理人員和員工各自獨(dú)立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理人員管理人員和員工之間有一個(gè)更好的默契。否那么，不是做不好，就是人員流失。當(dāng)然這不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略的問題，還有個(gè)人力資源管理的問題，一個(gè)組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)非常精確、非常準(zhǔn)確、勿

33、庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略的理念、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略方案或博弈方案。它的目的是建立公司在其市場領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營對(duì)手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個(gè)人通過成績找到自己的位置，每個(gè)人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個(gè)位置，同時(shí)要考慮你不是一個(gè)人，而是在和競爭對(duì)手競爭，同時(shí)它還表達(dá)在顧客對(duì)你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。2.聯(lián)想集團(tuán)和麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)

34、略聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)想(linxing)的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當(dāng)，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語言來講，該說的事情都說到了。干多大，這個(gè)(zh ge)講得非常好。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名(zhmng)的教授錢特勒的書?規(guī)模(gum)與范圍?，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jngj)和范圍經(jīng)濟(jì)的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計(jì)算機(jī)方面投資？要你做出決策，這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的夢(mèng)想。但明確的

35、目標(biāo)還要合理，而且你能夠堅(jiān)決不移地實(shí)施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。圖2-1 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的企業(yè)開展戰(zhàn)略圖2-2 麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的核心要素：每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模通過低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客布局問題配送中心員工培訓(xùn)從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當(dāng)然可以是各種各樣的，但是根本的顏色、根本的標(biāo)識(shí)是完全一致的。使人感覺到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，這個(gè)沒有區(qū)別。

36、通過低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個(gè)菜單是有限的菜單，但是對(duì)于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個(gè)中國菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進(jìn)行消費(fèi)，消費(fèi)完了，立刻(lk)走掉。在特許經(jīng)營(jngyng)上，你自己選擇，不管你在哪個(gè)國家，不管你什么膚色，效勞(xio lo)人員都是按照一個(gè)(y )固定的標(biāo)識(shí)、固定的效勞(xio lo)標(biāo)準(zhǔn)來為顧客效勞。還要考慮一個(gè)布局問題。是在商店比擬集中的地方，人容易走得比擬累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國，麥當(dāng)勞、肯德基根本上都是在

37、收費(fèi)的高速公路上，由于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，人們休息的時(shí)候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進(jìn)去之前猶猶豫豫地。一看麥當(dāng)勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會(huì)毫不猶豫地進(jìn)行消費(fèi)。另一方面就是它的配送中心。建立幾個(gè)配送中心，儲(chǔ)藏什么樣的食品來到達(dá)最大效率？當(dāng)然要做廣告，因?yàn)樗偁帉?duì)手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時(shí)做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢(shì)？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。同時(shí)還有一個(gè)員工培訓(xùn)的問題。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國，面臨的首要問題就是員工培訓(xùn)。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個(gè)公司運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)把餐廳清掃好。這需要花很大功夫來培訓(xùn)。麥

38、當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的根本保證。這里有一個(gè)問題，戰(zhàn)略是方案的，還是對(duì)于現(xiàn)實(shí)做出的一種反響？這是有爭論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略給人的感覺就是方案。實(shí)際上有很多并不完全是方案，它只是對(duì)于環(huán)境的突變所做出的反響。原先沒有方案到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反響，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個(gè)很重要的方面，這個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)就是柔性。【案例】有個(gè)很典型的例子。本田摩托車當(dāng)初進(jìn)入美國市場時(shí)，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機(jī)，再加上當(dāng)初售后效勞

39、并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運(yùn)回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機(jī)的時(shí)候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以就為今后本田汽車進(jìn)入美國市場打下了根底。可以說，本田汽車實(shí)際上是靠著摩托車這樣一個(gè)品牌的聲譽(yù)。本來是方案大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動(dòng)了汽車，所以它是對(duì)市場變化做出的反響。實(shí)際的、實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個(gè)大方面，一個(gè)是方案的，一個(gè)是適應(yīng)的，這兩方面都是我

40、們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。3企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對(duì)這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個(gè)(j )內(nèi)容：一是方案(fng n)(Plan)，先有方案(fng n)，然后(rnhu)按照方案(fng n)去實(shí)施和執(zhí)行。二是計(jì)謀(Ploy)，這個(gè)計(jì)謀是并不準(zhǔn)備完全實(shí)施的，是需要的時(shí)候才去做。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運(yùn)到沙特等國家，對(duì)伊拉克進(jìn)行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個(gè)威脅的作用。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強(qiáng)占地盤，進(jìn)行威脅，不讓小的公司來進(jìn)行研發(fā)。例如電視機(jī)，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計(jì)

41、謀來占領(lǐng)市場。三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。這個(gè)戰(zhàn)略，不是方案的，也不是計(jì)謀，只是以怎樣的方案去實(shí)施?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略是更具體地去實(shí)施的方案。四是定位(Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個(gè)主要方面。五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對(duì)戰(zhàn)略的影響，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)事物的反響是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，到達(dá)一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，到達(dá)一種共識(shí)。4企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個(gè)概念，因?yàn)?/p>

42、它沒有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。大陸和港臺(tái)在理解戰(zhàn)略這個(gè)英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺(tái)卻把它翻譯成策略。但有時(shí)也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)柔性的問題，一個(gè)協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個(gè)是戰(zhàn)略，哪個(gè)是策略。表2-1 企業(yè)開展戰(zhàn)略的類型類型要求方案型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒有方案是不去做的計(jì)謀型戰(zhàn)略威脅有余，難得實(shí)現(xiàn)，就是不準(zhǔn)備去實(shí)現(xiàn)，本來就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營行動(dòng)，不要經(jīng)營空想。制訂好了一種方案，就照這個(gè)方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的

43、經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個(gè)集體的觀念，大家如何更好地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)5企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的根本定義，或者戰(zhàn)略的根本概念后，還要考慮的一個(gè)問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。表2-2 企業(yè)開展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi) 容經(jīng)營范圍經(jīng)營規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，還是多種行業(yè)；在沒有投資余地、或者沒有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個(gè)新的業(yè)務(wù)的時(shí)候，要設(shè)定好范圍，過寬、過窄都不利于開展。資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競爭優(yōu)勢(shì)將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個(gè)部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個(gè)協(xié)同作用，也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每個(gè)分力

44、之和。這個(gè)協(xié)同作用在管理上、在生產(chǎn)、營銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個(gè)方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競爭。索尼公司是一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲(yux)、音樂、電影、保險(xiǎn)等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上，一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。從下至上，作為(zuwi)個(gè)別策略來講，策略的概念保存(bocn)它原來的用意(yngy)，是個(gè)別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個(gè)是個(gè)別策

45、略，一個(gè)是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅(jiān)持一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來進(jìn)行經(jīng)營管理。復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)行就會(huì)出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同(xitng)，需要把復(fù)雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡單相加所得到的價(jià)值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。可以看出，在國內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè)，確實(shí)是按照這樣一個(gè)思路去做的。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對(duì)實(shí)踐的一個(gè)歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對(duì)此更好地思考，找到協(xié)同點(diǎn)，使企業(yè)的價(jià)值能夠充分地發(fā)揮。

46、6企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個(gè)層次問題。一個(gè)公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。表2-3 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競爭經(jīng)營單位戰(zhàn)略如何競爭職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有這樣三個(gè)層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個(gè)定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競爭。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實(shí)施。這也可以看出一個(gè)問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部

47、有，在各個(gè)層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會(huì)碰到談判，談判也有一個(gè)戰(zhàn)略問題。是通過談判實(shí)現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強(qiáng)聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考?！景咐克髂峁镜拈_展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價(jià)值鏈。通過積極地推進(jìn)索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進(jìn)一步提高附加值，同時(shí)圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購和物流、銷售，加強(qiáng)所有環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的聯(lián)系，提高公司的效益。競爭戰(zhàn)略實(shí)際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時(shí)候，用

48、競爭戰(zhàn)略這個(gè)詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者是某一個(gè)子公司的戰(zhàn)略，這個(gè)子公司的戰(zhàn)略也是在某一個(gè)行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有合作的問題，競爭與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子(l zi)我們可以看出，開展(kizhn)戰(zhàn)略(zhnl)和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個(gè)是比擬(bn)宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何(rh)競爭。戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行第四項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實(shí)施和執(zhí)行。建立一個(gè)組織先要考慮怎樣建立一個(gè)組織。一個(gè)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新

49、的戰(zhàn)略實(shí)施。制訂預(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門建立對(duì)公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序鼓勵(lì)公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對(duì)他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整但在很多情況下，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時(shí)候，組織上得不到保證，所以他需要對(duì)組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的根底上，得到圓滿的實(shí)施。另外在戰(zhàn)略實(shí)施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。雖然有了一個(gè)很好的理

50、念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實(shí)現(xiàn)的。例如我們國家參加WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對(duì)某些政策予以調(diào)整。企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施一個(gè)很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵(lì)員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過文化，通過人，我們把制度標(biāo)準(zhǔn)化。一個(gè)好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將工程制度化，而且不斷地提高、改良，這是非常重要的。戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正戰(zhàn)略管理的第五項(xiàng)任務(wù)就是監(jiān)督、評(píng)估和糾正，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾正

51、的過程。這是一個(gè)無終點(diǎn)的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個(gè)正常的過程。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程的管理，不是一個(gè)平面，也不是一個(gè)靜態(tài)的，這對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個(gè)重要的區(qū)別點(diǎn)。需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個(gè)戰(zhàn)略的意識(shí)、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點(diǎn)，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個(gè)部門的戰(zhàn)略匯總到一起(yq)，是一個(gè)更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個(gè)新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個(gè)統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個(gè)更好的管理方式。效能(xionng)與

52、效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個(gè)(lin )單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀(jì)(shj)50年代(nindi)在?有效的管理者?中就提到的，一個(gè)是效能(Effectiveness)，一個(gè)是效率(Efficiency)。表2-4 效能與效率比擬表效能效率用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，到達(dá)一定目標(biāo)的能力。用最少的本錢來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，表達(dá)一個(gè)有效率的結(jié)果。效能Effectiveness做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當(dāng)一段長的時(shí)間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個(gè)效能問題。但是，很多部門只是

53、一個(gè)執(zhí)行部門，它考慮的是一個(gè)效率問題。用英文表述就是“Efficiency正確地做事和做正確的事，無論是中文也好，英文也好，好似是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個(gè)很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事就是領(lǐng)導(dǎo)說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國大兵救人，派8個(gè)人去搶救一個(gè)人，值不值得的問題不需要去討論，這是價(jià)值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問題、對(duì)于母親的一個(gè)回報(bào)的問題，那么是一個(gè)效能問題，對(duì)個(gè)人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個(gè)方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題怎樣做出正確的決策。而在

54、經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個(gè)層面職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會(huì)帶來負(fù)面影響，例如整天加班加點(diǎn)，看起來是一個(gè)效率問題，很快實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的開展，或者整個(gè)公司的開展，可能會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題?！咀詸z】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化到達(dá)更好的效率和效能？_不同的管理(gunl)風(fēng)格在考慮效率、效能(xionng)和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不

55、同的管理風(fēng)格，這個(gè)風(fēng)格又是由它的文化所形成的。表2-5 幾種娛樂活動(dòng)的管理(gunl)風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營對(duì)手進(jìn)行劇烈的競爭打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同(b tn)的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會(huì)影響管理層次的?！颈局v總結(jié)(zngji)】制訂戰(zhàn)略是為了實(shí)施和執(zhí)行它，還要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和糾正。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，

56、適者生存，不適應(yīng)這種變革就會(huì)被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程的管理，一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，是為了適應(yīng)這種變化。沒有變化，很難適應(yīng)新的管理模式。在根本不變的情況下，稍做變革，就會(huì)給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個(gè)思路，在變革之中，我們?cè)鯓舆m應(yīng)變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應(yīng)管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析(一)【本講重點(diǎn)】企業(yè)外部環(huán)境競爭特性行業(yè)中的競爭力量第三講和第四講的主要內(nèi)容是如何對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而把握自己在市場上的位置，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，為制訂戰(zhàn)略，包

57、括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略打下根底。企業(yè)外部環(huán)境圖3-1 SWOT分析方法圖從上圖可以(ky)看出，外部評(píng)估是考慮、評(píng)估、分析時(shí)機(jī)(shj)和威脅；內(nèi)部評(píng)估是分析優(yōu)勢(shì)(yush)和劣勢(shì)。二者相結(jié)合便是(bin sh)威脅時(shí)機(jī)(shj)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。這就是后面要提到的“SWOT分析方法?！癝WOT就是優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、時(shí)機(jī)(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比擬簡單的分析方法。哈佛商學(xué)院從20世紀(jì)60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到時(shí)機(jī)和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關(guān)鍵因素，自

58、己分析內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評(píng)估中間有一塊是社會(huì)責(zé)任，一塊是管理價(jià)值。社會(huì)責(zé)任是考慮到利益相關(guān)群體，對(duì)社會(huì)的一種回報(bào)。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對(duì)社會(huì)、對(duì)一般群眾的一種保護(hù)。在價(jià)值方案可能有假設(shè)干個(gè)，其中的哪一個(gè)受到高層管理人員的價(jià)值理念的影響？管理價(jià)值對(duì)戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。根據(jù)這兩個(gè)方面，就可以評(píng)估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實(shí)施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和開展的潛力，獲得成功。關(guān)鍵的外部因素在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟(jì)、法律、政府、環(huán)境、人

59、口、政治、文化、社會(huì)、技術(shù)等等這樣一系列因素的影響。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對(duì)企業(yè)的開展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定，競爭的劇烈程度等，國內(nèi)是這樣，國外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會(huì)碰到很多問題，跨國經(jīng)營中這個(gè)問題就更為突出。1.全球化對(duì)戰(zhàn)略決策的影響WTO對(duì)國內(nèi)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響，究竟是要出口，還是要進(jìn)口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權(quán)，這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了，我們?nèi)绾闻c“狼共舞？“狼來了，是與“狼互相打，還是自己就成為 “狼？在整個(gè)國際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼共舞的問題，可能更多的是怎樣

60、開展的問題。2.信息技術(shù)這一方面影響是很突出的信息技術(shù)已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略管理工具，從筆記本電腦到整個(gè)軟件，企業(yè)的管理，特別(tbi)是運(yùn)營管理發(fā)生了非常大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個(gè)平臺(tái)，把管理提高一個(gè)檔次，這是要考慮(kol)的問題。例如應(yīng)不應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)頁？而電子商務(wù)是非常重要的問題，電子商務(wù)更重要的方面就是公司自己的商務(wù)如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、效勞(xio lo)。美國商務(wù)部采購時(shí)，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁，而不是到一個(gè)(y )展覽會(huì)看實(shí)地展出。3.自然環(huán)境(z rn hun jn)的問題還有一方面就是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會(huì)責(zé)任、綠色的問題?，F(xiàn)在MBA課程希