格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心能力

1、.PAGE ：.；PAGE 18格蘭仕集團(tuán)的生長、戰(zhàn)略與中心才干康榮平 柯銀斌 岳中民點(diǎn)評(píng)：格蘭仕集團(tuán)的生長歷程就是各種戰(zhàn)略組合運(yùn)用的過程，格蘭仕集團(tuán)的勝利就是制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的勝利。本案例在兩個(gè)方面值得許多企業(yè)思索和自創(chuàng)。第一， 一個(gè)企業(yè)如何實(shí)行多元化。1、何時(shí)實(shí)行多元化。何時(shí)實(shí)行多元化，部分取決于公司在其如今行業(yè)中的增長時(shí)機(jī)，部分取決于在其他市場(chǎng)領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技藝、管理才干的現(xiàn)有時(shí)機(jī)。直到一個(gè)公司在其主要業(yè)務(wù)中不在有吸引力的增長時(shí)機(jī)之前，多元化沒有必要成為一項(xiàng)優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。僅集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)有著重要的組織、管理、和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。當(dāng)格蘭仕決策者在1991年發(fā)現(xiàn)羽絨服業(yè)務(wù)增長潛力有限，

2、而微波爐增長潛力宏大，進(jìn)入妨礙又不大時(shí)，找到了實(shí)行多元化的最正確時(shí)機(jī)。當(dāng)微波爐市場(chǎng)占有率到達(dá)50%以上、其生長空間有限時(shí)，格蘭仕集團(tuán)又向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。但是，在電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品未像微波爐那樣實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)先時(shí)，格蘭仕集團(tuán)就向空調(diào)進(jìn)軍，其時(shí)機(jī)能否適宜難下結(jié)論。2、實(shí)行相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化。實(shí)行相關(guān)多元化，能獲得許多戰(zhàn)略匹配和范圍經(jīng)濟(jì)利益，包括分享技術(shù)，對(duì)共同的供應(yīng)商構(gòu)成更強(qiáng)的討價(jià)討價(jià)才干，結(jié)合消費(fèi)零件和配件，分享共同點(diǎn)的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)，共享一個(gè)知名品牌，將管理竅門和消費(fèi)才干從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并類似的價(jià)值鏈以獲得更低的本錢。而無關(guān)多元化除了能分散風(fēng)險(xiǎn)外，難以享用這些益處。

3、只需當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)比相關(guān)多元化更具吸引力的時(shí)機(jī)時(shí)，才應(yīng)思索無關(guān)多元化。進(jìn)入一個(gè)陌生的業(yè)務(wù)是冒著很大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕集團(tuán)從羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐是無關(guān)多元化，從微波爐到電飯煲和電風(fēng)扇是相關(guān)多元化。格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化的勝利取決于幾個(gè)要素，一是外部微波爐的消費(fèi)實(shí)力不強(qiáng)，微波爐市場(chǎng)在生長之中，微波爐消費(fèi)技術(shù)比較成熟，進(jìn)入難度不大。二是格蘭仕集團(tuán)從國外引進(jìn)世界先進(jìn)的消費(fèi)線，從競爭廠家引進(jìn)高級(jí)消費(fèi)技術(shù)人才，運(yùn)用運(yùn)營羽絨服的市場(chǎng)運(yùn)作閱歷，抑制了無關(guān)多元化中的不利條件，且高起點(diǎn)地介入。三是有一個(gè)明確的競爭戰(zhàn)略，能更有效地更快地培育中心才干、建立競爭優(yōu)勢(shì)。雖然 格蘭仕集團(tuán) 無關(guān)多元化獲得勝利，普通的企業(yè)在實(shí)行 無

4、關(guān)多元化時(shí)，當(dāng)慎之又慎，縝密謀劃。 實(shí)行多元化的關(guān)鍵是抓住最有利的進(jìn)入時(shí)機(jī)，并使企業(yè)的現(xiàn)有才干或可獲得的潛在才干與呈現(xiàn)的時(shí)機(jī)相匹配，比所進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。3、經(jīng)過什么樣的途徑實(shí)現(xiàn)多元化。企業(yè)可經(jīng)過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資、并購一個(gè)曾經(jīng)存在的公司等途徑進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。三種進(jìn)入途徑各有可實(shí)施的條件，各有利弊。由于微波爐的消費(fèi)技術(shù)比較成熟，容易獲得，不短少消費(fèi)技術(shù)管理人員，添加新的消費(fèi)才干不會(huì)給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響，不會(huì)遭遇現(xiàn)存競爭者的劇烈抵抗，格蘭仕集團(tuán)經(jīng)過新建實(shí)現(xiàn)多元化是較佳選擇，在一張白紙上高起點(diǎn)建起了極具競爭力的實(shí)現(xiàn)本人理想的基地。 第二、一個(gè)企業(yè)如何有效地培育中心競爭才干，建立

5、競爭優(yōu)勢(shì)1、中心才干究竟是什么。中心才干是深深扎根于企業(yè)之中、可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)、競爭對(duì)手不易模擬的知識(shí)和技藝體系。中心才干可分為三個(gè)層次，一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和抓住外部環(huán)境呈現(xiàn)的開展機(jī)遇，制定正確的競爭和開展戰(zhàn)略有效組織企業(yè)內(nèi)外部資源充分利用這種機(jī)遇的才干。這種才干對(duì)一個(gè)企業(yè)的繼續(xù)生存和開展具有決議性的影響。國內(nèi)的許多企業(yè)最缺乏這種才干。這種才干不是天生的，可經(jīng)過學(xué)習(xí)、思索和實(shí)際而獲得。二是經(jīng)過指點(diǎn)、組織、獎(jiǎng)懲、文化建立，按照戰(zhàn)略圍繞關(guān)鍵勝利要素開展出超越競爭對(duì)手的專有技藝的組織指點(diǎn)才干。三是上述活動(dòng)所產(chǎn)生的專有技藝，如技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的創(chuàng)新才干，提供高質(zhì)量產(chǎn)品的才干，控制本錢的才干，對(duì)顧客需求迅速反

6、響的才干，強(qiáng)大的營銷才干等。2、如何有效地培育中心競爭才干。中心競爭才干的內(nèi)涵暗示了從哪些方面著手建立中心競爭才干。一是注重對(duì)外部環(huán)境的掃描和研討，時(shí)辰留意捕捉開展機(jī)遇，避開面臨的要挾，時(shí)辰審視所從事業(yè)務(wù)的增長潛力，把握進(jìn)入新業(yè)務(wù)的有利時(shí)機(jī)。二是以企業(yè)家的目光和魄力，在全球范圍內(nèi)按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、效益最優(yōu)的原那么組織和配置資源，一開場(chǎng)就具有戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的潛在優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)這種開展機(jī)遇。三是為新進(jìn)入的業(yè)務(wù)制定一個(gè)正確的競爭與開展戰(zhàn)略。有了一個(gè)明晰的戰(zhàn)略，就意味著把握了特定顧客的當(dāng)前與潛在需求，瞄準(zhǔn)了要超越的競爭對(duì)手，確定了競爭的關(guān)鍵勝利要素，整個(gè)組織的努力才有明確的方向，投入的各種物力、人力資源和精神

7、及獎(jiǎng)懲、鼓勵(lì)等，才干重點(diǎn)突出，有限的投入物才干產(chǎn)生最大的效果，中心才干才干更快地建立起來。四是提高組織指點(diǎn)才干，也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的才干。至于技術(shù)才干、營銷才干等專有技藝，只是上述才干的自然結(jié)果而已。格蘭仕集團(tuán)的勝利決不是只做好了某一個(gè)方面，而是每一個(gè)方面都做的很出色。最值得稱道的是，格蘭仕集團(tuán)為新業(yè)務(wù)制定了聚焦低本錢戰(zhàn)略。集中資源和精神專攻微波爐，使其質(zhì)量、性能、效力等于或優(yōu)于競爭產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)規(guī)模達(dá)一定程度，就自動(dòng)針對(duì)最接近的競爭對(duì)手降價(jià)，搶占市場(chǎng)份額，經(jīng)過消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)展發(fā)明規(guī)模運(yùn)營效應(yīng)實(shí)現(xiàn)大幅度降低本錢。當(dāng)其單位產(chǎn)品本錢在同行絕對(duì)領(lǐng)先時(shí)，就更大幅度地降低價(jià)錢，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模效應(yīng)。最終戰(zhàn)勝了幾乎

8、一切的對(duì)手，實(shí)現(xiàn)微波爐產(chǎn)品市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先。微波爐的勝利為實(shí)施相關(guān)多元化，進(jìn)入電飯堡、電風(fēng)扇領(lǐng)域奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。 一個(gè)企業(yè)要建立可以產(chǎn)生繼續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的中心才干，實(shí)現(xiàn)繼續(xù)開展，人特別是企業(yè)的決策者們負(fù)有艱苦的責(zé)任。企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭，說穿了，就是企業(yè)家之間的競爭。一個(gè)身負(fù)重?fù)?dān)的企業(yè)家，為了本人，為了企業(yè)，為了員工，為了社會(huì)，能有什么理由使本人不去學(xué)習(xí)、思索、研討企業(yè)競爭與開展的內(nèi)在規(guī)定性，去提高本人的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行才干呢一、生長歷程 格蘭仕集團(tuán)20多年的生長歷程，大致上可劃分為三個(gè)階段，每個(gè)階段的戰(zhàn)略行為及業(yè)績分述如下。 1.創(chuàng)業(yè)：羽絨、服裝19781992年 1978年9月

9、28日，梁慶德帶著10余人破土開工，籌辦羽絨制品廠。1979年，廣東順德桂洲羽絨廠格蘭仕前身成立，職工不過200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外貿(mào)單位出口，年產(chǎn)值4681萬元。1983年，桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產(chǎn)，引進(jìn)日本最新型號(hào)的粗梳毛紡消費(fèi)線，年產(chǎn)量300噸，主要產(chǎn)品供出口，年創(chuàng)匯400多萬美圓。1984年，桂洲羽絨廠擴(kuò)建，水洗羽絨消費(fèi)才干達(dá)600噸，年產(chǎn)值達(dá)300多萬元。1985年，桂洲羽絨廠更名為桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司，擁有員工600余人。到1987年，與港商合資成立華美服裝公司、與美國公司合資成立華美實(shí)業(yè)公司，消費(fèi)羽絨服裝和羽絨被直接出口。198

10、8年，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)集團(tuán)公司成立，其成員企業(yè)包括桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司，以及該公司與外商合資的3家工廠。年產(chǎn)值超越億元。1989年，與港商合資的桂洲毛? 撓邢薰就恫1990年，公司全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠建成投產(chǎn)。至此，公司的運(yùn)營業(yè)務(wù)包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品消費(fèi)、出口。同時(shí)，格蘭仕牌羽絨被、服裝開場(chǎng)在國內(nèi)市場(chǎng)銷售，僅羽絨被年銷售額達(dá)1500萬元。此外，公司獲得中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)的殊榮，產(chǎn)值超億元。1992年6月，公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)集團(tuán)公司，格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達(dá)3000萬元，集團(tuán)公司總產(chǎn)值且百億元人民幣

11、，年出口達(dá)2300萬美圓。 2轉(zhuǎn)向：微波爐19921997 1991年，格蘭仕最高決策層普遍以為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)生長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的運(yùn)營領(lǐng)域格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地域曾經(jīng)是中國最大的家電消費(fèi)基地；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較為猛烈；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開場(chǎng)發(fā)育，消費(fèi)企業(yè)只需4家，其市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷。 為此，格蘭仕人首先以真誠打動(dòng)了上海的全國著名的微波爐專家，從上海無線電18廠聘請(qǐng)了5名微波爐高級(jí)工程師。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1

12、萬臺(tái)，開場(chǎng)從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。 1994年，格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：1從緊的宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)致商品購買力大幅度下降；2珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災(zāi)禍，格蘭仕廠區(qū)水深28米，遭遭到宏大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺(tái)的目的，獲得銷售額、利潤雙超歷史的業(yè)績。同時(shí)，格蘭仕集團(tuán)推行股份制改革，集團(tuán)骨干人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理構(gòu)造；初步建立了一個(gè)遍及全面的銷售網(wǎng)絡(luò)。 1995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)25萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.，在中國市場(chǎng)占據(jù)第1位，獲得驚人的業(yè)績。其緣由主要是兩個(gè)方面：一是格蘭仕的營銷戰(zhàn)略獲得宏大

13、的勝利；二是原中國市場(chǎng)第1位的蜆華公司，由于美國惠而浦公司的收買產(chǎn)生較大的動(dòng)搖，收買后的整? 瞎鶻共渙蹦輳窶際思畔凼杖?84億元，利潤3100萬元。 1996年8月，格蘭仕集團(tuán)在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價(jià)錢戰(zhàn)，降價(jià)幅度平均達(dá)40，帶動(dòng)中國微波爐市場(chǎng)從1995年的不過百萬臺(tái)增至200多萬臺(tái)。格蘭仕集團(tuán)以全年產(chǎn)銷量65萬臺(tái)的規(guī)模，占據(jù)中國市場(chǎng)的347，部分地域和月份的市場(chǎng)占有率超越50。 1997年2月，國家統(tǒng)計(jì)局授予格蘭仕中國微波爐第一品牌稱號(hào)；經(jīng)國家權(quán)威部門評(píng)價(jià)，格蘭仕品牌的無形資產(chǎn)達(dá)381億元；10月，格蘭仕集團(tuán)第2次大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在2940之間；全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率

14、達(dá)476以上，穩(wěn)居第1。 3從全國單項(xiàng)冠軍到全球多項(xiàng)冠軍1998年開場(chǎng) 自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率不斷居第1位，且大大超越國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線30，到達(dá)60以上1998年5月市場(chǎng)占有率到達(dá)735，為歷史最高點(diǎn)兒在國內(nèi)市場(chǎng)微波爐單項(xiàng)冠軍位置穩(wěn)定的根底上，格蘭仕集團(tuán)于1998年開場(chǎng)實(shí)施新的戰(zhàn)略：經(jīng)過國際化與多元化，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)小家電多項(xiàng)冠軍的宏偉目的。 1999年1月，格蘭仕終了最后一項(xiàng)輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡廠，全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)；3月，格蘭仕北美分公司成立，同時(shí)美國微波爐研討所成立；向市場(chǎng)推出新開發(fā)的種類百余種，其產(chǎn)品融入新開發(fā)出的專有技術(shù)；聘請(qǐng)Anderson公司為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問

15、；全年銷售額達(dá)296億元，微波爐銷售量達(dá)600萬臺(tái)，其中內(nèi)銷與出口各占50，國內(nèi)市場(chǎng)占有率為67.1，穩(wěn)居第67.1%，穩(wěn)居第1位，歐洲市場(chǎng)占有率達(dá)25；在關(guān)鍵元器件供應(yīng)領(lǐng)域，開場(chǎng)采取壟斷戰(zhàn)略；電飯煲國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)122，居第3位。 2000年，格蘭仕集團(tuán)微波爐消費(fèi)才干將到達(dá)1200萬臺(tái)，全球第1，且是第2位企業(yè)的兩倍多。其產(chǎn)品的技術(shù)含量大幅提高，新產(chǎn)品不斷推出；電飯堡消費(fèi)規(guī)模將擴(kuò)至800萬只，2001年將到達(dá)2000萬只；正式進(jìn)入電風(fēng)扇市場(chǎng)，方案在兩年內(nèi)將消費(fèi)規(guī)模擴(kuò)至2000萬臺(tái)；明確提出，在35年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域成為35個(gè)全球冠軍的戰(zhàn)略目的。為此，格蘭仕集團(tuán)的國際化運(yùn)營步伐在加快。! 二

16、、企業(yè)戰(zhàn)略 格蘭仕的生長與業(yè)績，與其制定的富有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn)略親密相關(guān)，或者說，格蘭仕的勝利主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。因此，有必要對(duì)格蘭仕集團(tuán)20多年來的企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成、主要內(nèi)容及變化進(jìn)展較為全面的討論。 清華大學(xué)宋學(xué)寶教授對(duì)格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)展過討論，該文主要集中在競爭戰(zhàn)略層面，而企業(yè)戰(zhàn)略普通被以為是由總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次所構(gòu)成。我們也曾對(duì)格蘭仕的戰(zhàn)略進(jìn)展過分析和評(píng)論，并指出其未來開展方向是：利用技術(shù)和市場(chǎng)的范圍經(jīng)濟(jì)開展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和本錢優(yōu)勢(shì)，大舉進(jìn)入海外市場(chǎng)競爭格蘭仕集團(tuán)這兩年的開展道路正是如此。今天，我們的討論就在此根底上，從三個(gè)層面及其關(guān)系展

17、開，從而提示出格蘭仕集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略更為全面、豐富的內(nèi)容。 1總體戰(zhàn)略 據(jù)我們的研討，總體戰(zhàn)略主要由領(lǐng)域與地域兩大部分構(gòu)成。領(lǐng)域是指企業(yè)運(yùn)營的行業(yè)范圍，即我們?nèi)缃裨谧鍪裁?？我們未來要做什?quot;地域是指企業(yè)運(yùn)營的地理空間，即我們?cè)诤翁幾?？領(lǐng)域戰(zhàn)略依其運(yùn)營行業(yè)數(shù)目可分為專業(yè)化運(yùn)營和多元化運(yùn)營此處還有程度的不同，地域戰(zhàn)? 砸榔渚牡乩矸段煞治鏡亍綣蚧?種類型。依此，我們結(jié)合格蘭仕集團(tuán)的歷程，構(gòu)造其總體戰(zhàn)略的短陣圖見表1。這樣，我們對(duì)格蘭仕的總體戰(zhàn)略可做出如下的歸納： 1創(chuàng)業(yè)階段。格蘭仕在輕紡行業(yè)，再詳細(xì)就是以畜毛為原料的輕紡行業(yè)從事運(yùn)營活動(dòng)，其運(yùn)營范圍具有較明顯的前向一體化，即從畜毛的洗滌、整理，

18、到粗梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被消費(fèi)。由此可判別，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實(shí)施方面有一定的閱歷和才干。這個(gè)階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，且產(chǎn)品的加工和消費(fèi)大多是以合資運(yùn)營方式進(jìn)展，這闡明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開場(chǎng)就注重利用外部資源，擅長與他人協(xié)作，經(jīng)過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。 2轉(zhuǎn)向階段的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。這個(gè)階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為中心的，但其集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有本身的特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點(diǎn)，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的運(yùn)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的某點(diǎn)，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來運(yùn)營這個(gè)新的點(diǎn)；后者是在

19、創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點(diǎn)，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個(gè)角度來看，格蘭仕的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的困難度要大，這是! 由于從原有行業(yè)撤出并不是短時(shí)間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低可以說是無相關(guān)的，運(yùn)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的勝利是一個(gè)很值得討論的問題。 這個(gè)階段的起點(diǎn)-1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超越10。在其后的過程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地?cái)U(kuò)展微波爐的消費(fèi)規(guī)模，到這個(gè)階段的終點(diǎn)-1997年底，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，輕紡產(chǎn)品所占的份額很低，勝利地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。

20、 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是選擇一個(gè)較適宜的點(diǎn)，集中全部或幾乎全部的運(yùn)營資源把這個(gè)點(diǎn)做精、做深、做透、做大，并建立進(jìn)入壁壘，使競爭者不斷退出自動(dòng)或被動(dòng)，潛在競爭者不敢冒然進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的繼續(xù)運(yùn)營目的。 格蘭仕集團(tuán)于1991年選擇微波爐為其集中運(yùn)營點(diǎn)是適宜的：第一，中國微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，與興隆國家相比差距很大，因此其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐消費(fèi)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺(tái)以下，市場(chǎng)競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌! 的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)位置，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地-

21、廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品消費(fèi)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和效力較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的消費(fèi)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。 不僅如此，格蘭仕集團(tuán)在其后的運(yùn)營中，一直堅(jiān)持集中一點(diǎn)毫不動(dòng)搖。聽說，1995年放棄了一價(jià)幾百萬美圓的羽絨制品訂單。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)10多年的運(yùn)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的消費(fèi)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產(chǎn)1萬臺(tái)到1997年的近200萬臺(tái)。 建立進(jìn)入壁壘是集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總本錢不變或降低的前提

22、下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。1995年以來，格蘭仕集團(tuán)共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)100多項(xiàng)，開發(fā)100多個(gè)種類的新產(chǎn)品。尤其是美國研討機(jī)構(gòu)成立以來，格蘭仕的自主技術(shù)程度有較大的提高，新產(chǎn)品推出更多、更快。第二，利用總本錢領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向市場(chǎng)推出質(zhì)好價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)展市場(chǎng)占有率。1996年8月和! 1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)錢，其效果非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)展了中國微波爐市場(chǎng)的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場(chǎng)占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述根底之上，格蘭仕開場(chǎng)利用本人的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入消

23、費(fèi)，進(jìn)一步降低總制造本錢。 3新階段的多元化與國際化戰(zhàn)略。1998年開場(chǎng)的格蘭仕集團(tuán)開展的新階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)在多元化與國際化。 多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)展的，除微波爐外，格蘭仕集團(tuán)向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。假設(shè)按照以4位數(shù)行業(yè)規(guī)范來劃分，這些產(chǎn)品是不同的4位數(shù)行業(yè)，因此，可稱其為多元化運(yùn)營。這個(gè)階段的多元化運(yùn)營有如下特點(diǎn)：第一，以獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略才干為目的；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、消費(fèi)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步構(gòu)成亞中心才干的根底上進(jìn)展的；第四，以內(nèi)部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略方式。 國際化是指格蘭仕集團(tuán)不僅引進(jìn)并集成了世界各國的先進(jìn)消費(fèi)設(shè)

24、備和技術(shù)，而且還表如今：第一，市場(chǎng)的國際化，從全球市場(chǎng)視角來配置資源，以自有品? 蘋騉EM方式向全球市場(chǎng)推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的RD機(jī)構(gòu)與中國的機(jī)構(gòu)共同協(xié)作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化，聘請(qǐng)外國專家和管理人才，以順應(yīng)國際化運(yùn)營的需求。但是，到目前為止，作為國際化戰(zhàn)略最主要的消費(fèi)國際化，并未成為格蘭仕集團(tuán)的重要戰(zhàn)略。我們以為，消費(fèi)的國際化必將成為格蘭仕未來開展的重要戰(zhàn)略。 2競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題是在給定的產(chǎn)品市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾波特總結(jié)的兩種通用的競爭戰(zhàn)略是：1本錢領(lǐng)先；2差別化。 很明顯，格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)

25、上的競爭戰(zhàn)略是本錢領(lǐng)先，而不是差別化。格蘭仕集團(tuán)的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向階段和新階段中有所不同：在轉(zhuǎn)向階段，格蘭仕集團(tuán)的競爭優(yōu)勢(shì)主要來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)根底上的本錢領(lǐng)先；在新階段，那么主要來源于規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)根底上的本錢領(lǐng)先。 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表如今消費(fèi)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是單間工廠微波爐消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就到達(dá)了這個(gè)規(guī)模，其后每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐消費(fèi)規(guī)模將到達(dá)1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。消費(fèi)規(guī)模的迅速擴(kuò)展帶來了消費(fèi)成! 本的大幅度降低，成為格蘭仕本錢領(lǐng)先的重要環(huán)節(jié)。其次，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還表如今銷售、科研和管理等方

26、面。對(duì)此，宋學(xué)寶教授有較詳盡的分析，本文不再展開。 格蘭仕集團(tuán)的范圍經(jīng)濟(jì)主要表如今利用微波爐運(yùn)營的資源和才干積累，開辟電飯堡和電風(fēng)扇的產(chǎn)品市場(chǎng)。由于微波爐與電飯堡、電風(fēng)扇同屬于小家電行業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)尤其是品牌延伸方面的相關(guān)程度很高，所以，格蘭仕從單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品開展，其范圍經(jīng)濟(jì)效益非常明顯。 3職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應(yīng)該發(fā)生什么作用，如何發(fā)揚(yáng)這些作用。職能戰(zhàn)略決議于競爭戰(zhàn)略，每個(gè)競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐哟紊系膽?zhàn)略才干詳細(xì)實(shí)施，如市場(chǎng)營銷、研討與開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、消費(fèi)等。職能戰(zhàn)略的內(nèi)容非常詳細(xì)和豐富，針對(duì)格蘭仕集團(tuán)的情況，我們選擇其中最有特點(diǎn)的

27、內(nèi)容進(jìn)展闡明。 1營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場(chǎng)，經(jīng)過贈(zèng)送微波爐食譜等圖書、在報(bào)刊上開辟專欄等方式，培育中國的微波爐市場(chǎng)。第二，啟動(dòng)市場(chǎng)，經(jīng)過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商協(xié)作，共同啟動(dòng)微波爐市場(chǎng)。第三，占領(lǐng)市場(chǎng)，在微波爐市場(chǎng)上主要經(jīng)過價(jià)錢戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場(chǎng)上，經(jīng)過多年的贈(zèng)送活動(dòng)來占領(lǐng)市場(chǎng)。第四，穩(wěn)定市場(chǎng)，經(jīng)過不斷推出新產(chǎn)品，針對(duì)不同的市場(chǎng)區(qū)隔推出適宜的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。還有，經(jīng)過提高產(chǎn)品效力質(zhì)量和程度來穩(wěn)定市場(chǎng)。例如，格蘭仕推出?quot;四心級(jí)效力為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心，三大紀(jì)律、八項(xiàng)留意的規(guī)范效力，! 一地購物、全國維修的

28、跨區(qū)域效力等，都是格蘭什穩(wěn)定市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略。 2研討與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略閱歷了引進(jìn)、消化吸收、協(xié)作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點(diǎn)，從1992年引進(jìn)東芝公司的消費(fèi)線和技術(shù)，到1996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐消費(fèi)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的根底上進(jìn)展集成。1997年，格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研討與開發(fā)部門，1998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，開場(chǎng)走向協(xié)作和自主開發(fā)的新錐巍? 3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為順應(yīng)國際化運(yùn)營的戰(zhàn)略需求，格蘭仕集團(tuán)自1998年開場(chǎng)聘請(qǐng)全世界著名的咨詢公司-Andersen公司為財(cái)務(wù)顧問，詳細(xì)制定和實(shí)施格蘭仕的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是

29、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是稀有的。以Andersen公司的實(shí)力和閱歷，可以推斷，格蘭性集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將會(huì)取到宏大的作用。 4人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽運(yùn)用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性戰(zhàn)略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請(qǐng)了5名上海的中國微波爐專家，正是這5名高級(jí)工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊(duì)伍的中心，奠定了其后與外國技術(shù)協(xié)作的根底。1993年聘請(qǐng)日本人從事消費(fèi)? 芾恚?998年為實(shí)施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請(qǐng)韓國人擔(dān)任國際營銷主管。綜上所述，我們將格蘭仕集團(tuán)的生長歷程與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，可構(gòu)成一個(gè)較全面反映格蘭仕集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成、內(nèi)容、變化的圖表見表2。 三、中心才干 1990年，美國學(xué)者

30、普拉哈拉德CKPrahalad和英國學(xué)者哈麥GHamel協(xié)作在上發(fā)表了公司中心才干一文；1994年，他們又協(xié)作出版專著，由此在西方管理學(xué)界掀起了關(guān)于中心才干的研討與討論高潮，人們普遍以為，中心才干實(shí)際是90年代美歐企業(yè)管理實(shí)際界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新實(shí)際，并對(duì)國際企業(yè)界亦產(chǎn)生了很大的影響。 與其他西方新實(shí)際一樣，中心才干實(shí)際在中國也成為一個(gè)熱點(diǎn)話題，財(cái)經(jīng)類媒體上、企業(yè)首腦的講話中，經(jīng)濟(jì)、管理學(xué)者的論著中，普遍地出?quot;中心才干、中心競爭力等詞匯。 1企業(yè)戰(zhàn)略才干生長道路 在企業(yè)戰(zhàn)略才干矩陣中，我們可將格蘭仕戰(zhàn)略才干的生長道路繪制出來見圖1。圖1中A點(diǎn)所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的本地市場(chǎng)中具

31、有短期獲利的優(yōu)勢(shì)才干，可稱為根本才干。格蘭仕集團(tuán)于1992年到達(dá)該區(qū)位，當(dāng)時(shí)的格蘭什在輕紡行業(yè)中采用一體化的運(yùn)營戰(zhàn)略，不僅在出口訂單的承接，而且在國內(nèi)市場(chǎng)主要是珠江三角洲地域的開辟均具備一種短期的獲利才干。這種根本才干是格蘭仕于1993年正式進(jìn)入微波爐行業(yè)的重要根底和條件。 圖1中的B點(diǎn)所在的區(qū)位表示企業(yè)在該行業(yè)的全國市場(chǎng)中具有短期獲利的優(yōu)勢(shì)才干。格蘭仕集團(tuán)于1996年到達(dá)該區(qū)位，當(dāng)時(shí)的格蘭仕集團(tuán)在微波爐全國市場(chǎng)上的占有率到達(dá)3! 5以上，全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)構(gòu)成，發(fā)動(dòng)價(jià)錢戰(zhàn)并勝利地迪制淠康摹牽窶際說幕窶芰荒莧銜哂卸唐諦災(zāi)剩渲饕蛟謨?cè)嵏M際說奈分脅拮災(zāi)骷際醭煞藎可胂凵系墓婺沒竦玫牡匚皇悄巖猿志玫

32、摹?圖1中C點(diǎn)所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的全國市場(chǎng)中具有中期獲利的優(yōu)勢(shì)才干，可稱為亞中心才干。1999年格蘭仕集團(tuán)到達(dá)該區(qū)位，這時(shí)的格蘭仕集團(tuán)在微波爐全面市場(chǎng)上的占有率高達(dá)60，并且不斷有自主技術(shù)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)；電飯堡產(chǎn)品的全國市場(chǎng)占有率也名列前3名，并且開場(chǎng)推出電風(fēng)扇產(chǎn)品。這闡明，格蘭仕集團(tuán)在小家電行業(yè)的全國市場(chǎng)具有中期獲利的優(yōu)勢(shì)才干，即擁有亞中心才干。 圖1中D點(diǎn)所在的區(qū)位是格蘭仕未來開展的目的，即在小家電行業(yè)的全球市場(chǎng)中具有中期獲利的優(yōu)勢(shì)才干。目前的格蘭仕的微波爐產(chǎn)品在全球的產(chǎn)銷量第1，且到達(dá)兩倍于第2位企業(yè)。而電飯堡、電風(fēng)扇產(chǎn)品還未到達(dá)這樣的程度，這正是格蘭仕未來努力的方向。 2亞中心才干的構(gòu)成要素 我們以為，格蘭仕集團(tuán)在微波爐行業(yè)中已獲得亞中心才干，這種才干主要是：選準(zhǔn)并迅速形?quot;利基的才干。它由以下要素構(gòu)成：1戰(zhàn)略選擇才干，指根據(jù)主客觀條件及開展趨勢(shì)，選準(zhǔn)