成長戰(zhàn)略的創(chuàng)新

1、.：.；阮仙友創(chuàng)新思想之生長戰(zhàn)略的創(chuàng)新外腦商務(wù)謀劃機(jī)構(gòu)首席謀劃師阮仙友有許多企業(yè)依然對生長戰(zhàn)略的概念非常模糊，經(jīng)常跟競爭戰(zhàn)略相混淆。其實(shí)，企業(yè)生長戰(zhàn)略就是管理者仔細(xì)規(guī)劃的一條試圖讓企業(yè)生長、壯大的途徑，它是為更為遠(yuǎn)期的企業(yè)使命或長久目的效力的。雖然生長戰(zhàn)略可以允許企業(yè)在開展中期進(jìn)展調(diào)整，但企業(yè)原有的戰(zhàn)略根基，依然可以在改動后的生長戰(zhàn)略中找到相關(guān)根據(jù)。然而，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)期戰(zhàn)略目的的手段，雖然它同樣允許企業(yè)在實(shí)現(xiàn)第二或其他階段目的時進(jìn)展改動，但與生長戰(zhàn)略不同之處在于，當(dāng)企業(yè)規(guī)劃第二或其他開展階段的方案時，因環(huán)境的改動和目的的不同，競爭戰(zhàn)略手段可以徹底改轍易張，而生長戰(zhàn)略并沒有觸動分毫。由于

2、企業(yè)此時依然處在同一使命或長久目的下的開展時期，尚未完全實(shí)現(xiàn)本人的生長要求或壯大目的。生長戰(zhàn)略是企業(yè)今后需求經(jīng)過的途徑，這個“途徑是一個長期的過程；競爭戰(zhàn)略是在這個“途徑中為了實(shí)現(xiàn)短期目的而采取的手段。通俗地比喻：為了沿途有意義地觀光，或盡快實(shí)現(xiàn)周游世界的目的使命或遠(yuǎn)期目的，規(guī)劃周游世界的道路生長戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)上述目的的途徑；至于第一站或其他幾站是采取步行，還是乘車或飛機(jī)游覽競爭戰(zhàn)略，那么屬于手段選擇范疇。如今讓我們來討論如何對企業(yè)生長戰(zhàn)略進(jìn)展創(chuàng)新。追求大而全一向來都是許多民營企業(yè)主的夢想，尤其在還沒有搞清多元化的本質(zhì)時，就曾經(jīng)匆忙踏上“雜亂的道路，或許博個眼球效應(yīng)也能滿足此時的虛榮。力求成為某

3、一狹小行業(yè)或領(lǐng)域的霸主，也曾是許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期信奉的上上之策，因此即使到了規(guī)模不效益的地步依然對多元道路不為所動，這種專業(yè)精神無人不為之動容。雖然他可以在多元之后走回專業(yè)的老路，但他失去的將不僅僅是原有的市場位置，能夠還包括企業(yè)聲譽(yù)。筆者斷言，用不了多久，格蘭仕將會在目前的同心多元化形狀下走回專業(yè)化的老路。也雖然他可以固執(zhí)地將專業(yè)化進(jìn)展究竟，但有一天他發(fā)現(xiàn)市場需求和消費(fèi)本錢并沒有本人想象中的那樣理想時，此時他能夠曾經(jīng)錯過極好介入其他行業(yè)的時機(jī)。雅戈爾和杉杉都曾經(jīng)從專業(yè)形狀步入到資本運(yùn)營層面上的籠統(tǒng)多元道路，其中“時機(jī)用盡的程度可謂登峰造極。生長戰(zhàn)略方式除了專業(yè)化、相對專業(yè)化和同心多元化、橫向

4、多元化、綜合多元化之外，還有前向一體化、后向一體化、橫向一體化和線性一體化，以及新產(chǎn)品開發(fā)、市場浸透等。值得指出的是，它們同競爭戰(zhàn)略一樣，都可以有不同的命名和具有無限拓展能夠，在可以預(yù)見的未來，還將有許多在如今不為人們所注重、發(fā)現(xiàn)的生長戰(zhàn)略方式不斷呈如今我們面前。因此，生長戰(zhàn)略可以由我們本人來發(fā)掘并確定，這是創(chuàng)新思想之一。我們可以經(jīng)過企業(yè)股權(quán)性質(zhì)、股東觀念、產(chǎn)品特性、市場屬性、競爭情況、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)使命或長久目的，以及員工的普遍價值觀等諸多要素來確立本人企業(yè)的生長戰(zhàn)略方式。遺憾的是，因商務(wù)領(lǐng)域中的企業(yè)具有太多的不同，并且涉及眾多的組合能夠性，因此該創(chuàng)新思想將不在本文討論。創(chuàng)新思想之二：生長戰(zhàn)

5、略遷就競爭戰(zhàn)略這是一種較為普遍的做法。普通而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了尋求具有優(yōu)勢的市場位置，設(shè)定了一種競爭戰(zhàn)略，并且當(dāng)該競爭戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)當(dāng)期目的之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景曾經(jīng)漸漸明晰或完全可確立，同時為了保管此前依托競爭戰(zhàn)略獲取的戰(zhàn)果或繼續(xù)利用曾經(jīng)存在于企業(yè)支持該項(xiàng)競爭戰(zhàn)略的各項(xiàng)資源，那么企業(yè)在制定生長戰(zhàn)略前，將該項(xiàng)競爭戰(zhàn)略未來能夠發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢，以及能夠遭遇的阻力和能夠出現(xiàn)的弊端，全部作為目前制定生長戰(zhàn)略方式的根據(jù)，這也是先有競爭戰(zhàn)略爾后制定生長戰(zhàn)略的通常做法。但值得留意的是，當(dāng)市場進(jìn)入或退出部分競爭者，也或者出現(xiàn)其他左右競爭格局的要素，能夠使得企業(yè)原先的競爭戰(zhàn)略手段變得不再具有優(yōu)勢時，企業(yè)在制定

6、生長戰(zhàn)略前，需求審視其效率、遠(yuǎn)景的可達(dá)性；或者需求重新制定新的競爭戰(zhàn)略來順應(yīng)業(yè)已制定的生長戰(zhàn)略。第二，我們必需清楚地知道，競爭戰(zhàn)略只是實(shí)現(xiàn)階段性目的的手段，在今后其他時期能否繼續(xù)采用這樣的手段，完全視企業(yè)積累和市場格局而定。沃爾馬以本錢領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略手段在競爭市場中所向披靡，為了保證該手段的有效性、資源的反復(fù)利用，以及為了發(fā)明利潤的倍數(shù)效應(yīng)，除了繼續(xù)加強(qiáng)該項(xiàng)戰(zhàn)略手段的競爭優(yōu)勢外，其生長途徑選擇了橫向一體化戰(zhàn)略，而且只需這樣的生長方式，才干將本錢領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略所產(chǎn)生的優(yōu)勢發(fā)揚(yáng)到極致。創(chuàng)新思想之三：競爭戰(zhàn)略服從生長戰(zhàn)略按照字面了解，競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該服從于生長戰(zhàn)略，或者說在制定生長戰(zhàn)略時，根本不思

7、索原先采取什么競爭戰(zhàn)略手段。這樣的做法普通存在于企業(yè)轉(zhuǎn)型期或改制期階段，由于有了前期的閱歷和市場知識積累，企業(yè)能夠已發(fā)如今今后生長中并不能從原先競爭戰(zhàn)略中獲取多少支持，也或者企業(yè)制定的生長方案中存在某些與原先競爭戰(zhàn)略有沖突、抵抗的要素。不論怎樣，企業(yè)通常都是先有生長戰(zhàn)略方式，爾后以各個階段性目的的時間要求、定性和定量要求、資源情況、競爭格局、行業(yè)前景和宏觀環(huán)境等要素來重新確立今后各個不同時期的競爭戰(zhàn)略。因此，能否采取激進(jìn)或保守的生長戰(zhàn)略方式，將深化影響今后競爭戰(zhàn)略手段的制定和實(shí)施。海爾的戰(zhàn)略體系看起來非常模糊，但依然可以理出一點(diǎn)頭緒。綜合多元化的生長方式，使得海爾在IT、制藥和金融行業(yè)中受盡折磨，也使得我們討論其在上述領(lǐng)域中采取什么樣的競爭戰(zhàn)略手段曾經(jīng)變得沒有意義。相反，在其同心多元化領(lǐng)域里，如各類家用電器子行業(yè)，我們似乎可以明晰地找出其采取的競爭戰(zhàn)略：品牌化、規(guī)?；蛧H化。因此，可以想見，企業(yè)開展到一定的規(guī)模，走多元化的道路應(yīng)該首選同心多元化，而非綜合多元化；同時為了不斷降低消費(fèi)本錢、銷售更多的產(chǎn)品，采取品牌化、規(guī)?；蛧H化的競爭戰(zhàn)略手段無疑與同心多元化的生長方式是天作之合。必需指出的是，生長戰(zhàn)