實(shí)施組織結(jié)構(gòu)建議步驟

1、.精品資料網(wǎng)cnshu25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料超聲電子股份組織構(gòu)造改良實(shí)施建議一、分析和認(rèn)識(shí)現(xiàn)有管理方式的缺陷現(xiàn)有的管理方式存在以下主要缺陷：縱向兼職過(guò)多，監(jiān)視和執(zhí)行混為一體；無(wú)運(yùn)營(yíng)目的體系和考核評(píng)價(jià)體系，自覺性替代了考核約束；薪酬不透明，而且很少與業(yè)績(jī)掛鉤；縱向控制乏力，股份公司的職能部門與子分公司之間出現(xiàn)斷層；股份公司內(nèi)的資源共享性差，例如：運(yùn)營(yíng)信息與行業(yè)信息、營(yíng)銷渠道、管理人才流動(dòng)、通用類資產(chǎn)、品牌及商譽(yù)等都沒有充分協(xié)同和共享；管理控制思緒不明晰，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的控股型控制和以運(yùn)營(yíng)責(zé)任為紐帶的執(zhí)行控制交錯(cuò)在一同；職責(zé)權(quán)限不明

2、晰，存在越級(jí)指揮和越級(jí)用權(quán)景象。二、認(rèn)識(shí)和了解新組織構(gòu)造的思緒從股份公司整體上建立權(quán)責(zé)明確的三層責(zé)任中心投資和決策中心股份公司利潤(rùn)中心事業(yè)部本錢中心子公司及工廠在管理控制的兩條線路中，強(qiáng)調(diào)以運(yùn)營(yíng)責(zé)任為主的執(zhí)行控制責(zé)任紐帶母公司董事會(huì)產(chǎn)權(quán)紐帶股份公司股份公司運(yùn)營(yíng)層子公司運(yùn)營(yíng)層子公司董事會(huì)下屬子分公司管理控制的要點(diǎn)表達(dá)在人事和財(cái)務(wù)上事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理雙重管理財(cái)務(wù)經(jīng)理輪崗制財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)共享固定資產(chǎn)投資權(quán)集中艱苦運(yùn)營(yíng)合同的管理人事控制事業(yè)部股份公司財(cái)務(wù)控制任免考核事業(yè)部班子決議事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理人員定期崗位輪換競(jìng)爭(zhēng)上崗管理控制的手段是考核和鼓勵(lì)，特別是對(duì)事業(yè)部經(jīng)理和本錢中心經(jīng)理的考核鼓勵(lì)三、明晰各層次擔(dān)

3、任人的定位股份公司指點(diǎn)：對(duì)整個(gè)公司的開展擔(dān)任，是“資本的人格化代表思索的主要問(wèn)題是公司業(yè)務(wù)方向、酬資和投資、資本運(yùn)作、重要的運(yùn)營(yíng)決策、重要的人員任免、主要考核目的確實(shí)定；利潤(rùn)中心指點(diǎn)：對(duì)身手業(yè)部的盈利擔(dān)任，是“市場(chǎng)的人格化代表思索的主要問(wèn)題是市場(chǎng)開辟、本錢控制；本錢中心指點(diǎn)：對(duì)本單位的本錢擔(dān)任，是“本錢的人格化代表思索的主要問(wèn)題是產(chǎn)品的加工制造問(wèn)題：包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品本錢、質(zhì)量控制、交貨期等四、新組織構(gòu)造實(shí)施原那么整體設(shè)計(jì)，著眼于長(zhǎng)久開展，構(gòu)造上預(yù)留未來(lái)擴(kuò)展空間；明晰權(quán)責(zé)，重新確定各層次擔(dān)任人、職能部門的權(quán)限；明確重點(diǎn)，本次組織構(gòu)造調(diào)整的重點(diǎn)組建是印制板事業(yè)部；分步實(shí)施，建議的實(shí)施順序?yàn)椋河≈?/p>

4、板事業(yè)部 印制板事業(yè)部下的各子公司 股份公司本部 其它子分公司；制度配套，清理已有的制度，制定新的順應(yīng)新組織構(gòu)造的制度；資源共享，初期到達(dá)同業(yè)務(wù)的資源共享，進(jìn)而到達(dá)股份公司整個(gè)層面上的資源共享；控制得力，圍繞運(yùn)營(yíng)責(zé)任目的的實(shí)現(xiàn)，從人和財(cái)兩個(gè)方面入手，實(shí)現(xiàn)管理控制；業(yè)績(jī)鼓勵(lì)，各層面的擔(dān)任人的報(bào)酬要與業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)掛起鉤。五、新組織構(gòu)造實(shí)施的步驟及主要任務(wù)內(nèi)容2001年11月15日2001年11月30日組建暫時(shí)的專門機(jī)構(gòu)，確定23人詳細(xì)擔(dān)任本次組織構(gòu)造調(diào)整的協(xié)調(diào)及組織任務(wù)宣講組織構(gòu)造調(diào)整方案清理現(xiàn)有的制度和流程2001年12月1日2001年12月15日最終研討敲定印制板事業(yè)部的組織構(gòu)造印制板事業(yè)部定崗、

5、定編編制部門崗位闡明書和職務(wù)闡明書選配人員監(jiān)視交接和離任審計(jì)2001年12月16日2001年12月31日確定印制板事業(yè)部下各子公司的組織構(gòu)造；確定印制板事業(yè)部2002年運(yùn)營(yíng)目的；簽定目的責(zé)任書2002年1月2002年3月印制板事業(yè)部試運(yùn)轉(zhuǎn)股份公司本部組織構(gòu)造調(diào)整其它子分公司組織構(gòu)造調(diào)整六、股份公司留意的要點(diǎn)：堅(jiān)決變革的決心和自信心，一是組織構(gòu)造的調(diào)整難度并非很大，二是組織構(gòu)造的調(diào)整對(duì)公司的開展有利，例如：海爾在16年的開展歷程中，37次調(diào)整了組織構(gòu)造；努力一致高管層的認(rèn)識(shí)；堅(jiān)持公司運(yùn)營(yíng)運(yùn)作的穩(wěn)定，不能停下運(yùn)營(yíng)搞組織構(gòu)造調(diào)整；明確組織構(gòu)造改良的重點(diǎn)，在印制板事業(yè)部的組建上；選人和建構(gòu)造要統(tǒng)籌思索

6、，堅(jiān)持寧缺毋濫的原那么，人員要精簡(jiǎn)，人和崗要協(xié)調(diào)； 堅(jiān)持對(duì)事業(yè)部和子、分公司的利潤(rùn)中心定位，圍繞利潤(rùn)目的的實(shí)現(xiàn)制定考核方法。堅(jiān)決地推行財(cái)務(wù)經(jīng)理雙重指點(diǎn)制度，清楚地界定財(cái)務(wù)權(quán)限和審批程序，作為配套的硬件措施，股份公司積極推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)和財(cái)務(wù)軟件一致任務(wù)；嚴(yán)肅執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，堅(jiān)持定期審計(jì)各利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)，分析艱苦的收入、本錢費(fèi)用變動(dòng)情況，分析存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的變動(dòng)情況，并及時(shí)作出預(yù)警報(bào)告；提倡 “重程序而“輕權(quán)益、“輕人情的企業(yè)管理文化，用“剛性的管理制度和控制流程替代“柔性的對(duì)管理人員自覺性的依托；做好修正子公司章程的任務(wù)，制定思索小股東利益的舉措。七、事業(yè)部留意的要點(diǎn)：交接一定要清楚，

7、由專門的人員監(jiān)視完成，負(fù)有資產(chǎn)責(zé)任的要先審計(jì)，后上崗；銷售任務(wù)不能滑坡或弱化，要親密關(guān)注銷售的動(dòng)態(tài)，關(guān)注銷售關(guān)鍵人員表現(xiàn)；事業(yè)部集中銷售和采購(gòu)，不能僅僅停留在有形的物流上，特別要留意無(wú)形的信息流的配套，如報(bào)表等。留意銷售機(jī)構(gòu)的變化引起物流的混亂和不用要的損失；事業(yè)部的財(cái)務(wù)對(duì)股份公司一定要完全透明的；原來(lái)的獨(dú)立運(yùn)作的合資子公司成為以完成消費(fèi)義務(wù)為中心的本錢中心，其管理范圍減少、管理難度相應(yīng)的降低，但同時(shí)管理者的積極性也會(huì)遭到影響，要留意思索對(duì)四個(gè)本錢中心總經(jīng)理的鼓勵(lì)措施。八、難點(diǎn)及對(duì)策1、事業(yè)部對(duì)子公司的控制：經(jīng)過(guò)讓事業(yè)部經(jīng)理進(jìn)入子公司董事會(huì)的方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制2、小股東利益：同一業(yè)務(wù)采用

8、事業(yè)部制，實(shí)現(xiàn)資源共享，使得全體股東利益得到提升，同樣也包括了小股東利益；在詳細(xì)操作上，事業(yè)部?jī)?nèi)的各子公司在財(cái)務(wù)上單獨(dú)立戶，獨(dú)立核算利潤(rùn) 3、事業(yè)部經(jīng)理人選：是本次組織構(gòu)造調(diào)整的關(guān)鍵，要經(jīng)過(guò)股份公司決策層慎重討論決議，為保證運(yùn)營(yíng)的延續(xù)穩(wěn)定，人選應(yīng)由內(nèi)部產(chǎn)生4、HDI公司經(jīng)理人選：鑒于該公司定位為本錢中心，可思索本公司產(chǎn)生經(jīng)理人選+外聘高級(jí)技術(shù)顧問(wèn)的方式進(jìn)展運(yùn)作5、其它分、子公司的班子建立：根據(jù)公司的戰(zhàn)略，結(jié)合組織構(gòu)造改良對(duì)運(yùn)營(yíng)班子進(jìn)展強(qiáng)化，關(guān)鍵管理人員可采用競(jìng)爭(zhēng)上崗、崗位輪換、外部招聘等方法產(chǎn)生6、確定運(yùn)營(yíng)目的：可參照過(guò)去平均的歷史數(shù)據(jù)，再思索增長(zhǎng)要素確定；第一年的目的可允許一定幅度的浮動(dòng)7考核目的范圍：普通包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、才干三方面的目的，可根據(jù)企業(yè)實(shí)踐確定目的值8如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同：分兩種情況思索，同一事業(yè)部?jī)?nèi)的協(xié)同由事業(yè)部本身自行處理；跨事業(yè)部的橫向協(xié)同，由于各事業(yè)部本身并無(wú)自發(fā)的動(dòng)力，需求在股份公司層次進(jìn)展，通?？梢?guī)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)錢、添加這方面的考核目的等來(lái)實(shí)現(xiàn)9、人力資源的共享：財(cái)務(wù)、人力資源、行政等