人力資源管理體系的系統(tǒng)性闡述

1、人力資源管理體系的系統(tǒng)性闡述摘要：在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)越來越認(rèn)識 到人才的重要性，加快人才發(fā)展是在激烈的競爭中贏得主動的重大 戰(zhàn)略選擇。在這樣的大背景下，人力資源管理，作為企業(yè)進(jìn)行員工 管理的核心部門，其重要性日益凸顯，越來越成為企業(yè)爭相進(jìn)行提 升、以期在競爭中取得人才優(yōu)勢的主要戰(zhàn)場。本文將以薪酬制度為 切入點，系統(tǒng)闡述人力資源管理體系各個模塊之間的聯(lián)系。關(guān)鍵詞：人力資源管理；模塊；系統(tǒng)一、刖言人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄 選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用， 滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的 最大化

2、。企業(yè)初建或?qū)掀髽I(yè)進(jìn)行管理變革時，管理者往往聚焦于人力 資源管理的某些側(cè)面，常常以項目管理的方式，試圖在短期內(nèi)改變 人力資源工作的某個短板，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，其結(jié)果是事倍而 功半。比如：過度強調(diào)低人力成本，卻引發(fā)了勞動爭議；高薪招聘 但因無明確的工作要求、無長效的激勵政策而無法留人；因未做崗 位評估，不能體現(xiàn)薪酬的對內(nèi)公平性；因基本的崗位職責(zé)界定不清， 而無法推進(jìn)績效管理等等。事實上，人力資源管理本身就是一個大系統(tǒng)，很多企業(yè)在人力 資源管理建設(shè)過程中所犯的許多錯誤都是由于沒有看清這個系統(tǒng) 本身的全貌而引起的，比如僅僅重視競聘上崗而不重視績效管理， 結(jié)果導(dǎo)致競聘上崗的人仍然缺乏積極工作的動力

3、；再比如單純強調(diào) 培訓(xùn)的重要性，但是卻未將員工知識和技能的改善作為加薪和晉升 決策的重要依據(jù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)花了很多錢搞培訓(xùn)，員工們卻并不 領(lǐng)情，不是以工作忙為借口不積極參與，就是被強制要求來到課堂 后卻在打瞌睡。本文旨在結(jié)合實際工作，對人力資源的系統(tǒng)性問題予以厘清。目前，普遍將人力資源管理劃分為七個模塊：組織優(yōu)化、定員定編、 工作分析、崗位測評、競聘制度、績效考核、薪酬制度。薪酬與績 效考核由于與員工的切身利益息息相關(guān)，所以被企業(yè)和員工廣泛關(guān) 注。本文將以薪酬制度為切入點，系統(tǒng)闡述人力資源管理體系各個 模塊之間的聯(lián)系。二、人力資源管理的系統(tǒng)性論述人力資源管理的七個模塊相互關(guān)聯(lián)、不可分割。人力資

4、源管理 是一個系統(tǒng)，并不是一個單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一 樣，你少了一個耳朵或者眼睛，給別人的感覺就是不好看，好像缺 少了點什么。所以人力資源管理是各個模塊相互轉(zhuǎn)換和配合共享數(shù) 據(jù)的一個循環(huán)流，運轉(zhuǎn)到一定的階段，人力資源管理就帶病工作， 時間久了人力成本價就會升高。在薪酬管理方面，當(dāng)前我國的許多企業(yè)認(rèn)識到，傳統(tǒng)的薪酬體系不利于獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，也不利于留住人才和強化企業(yè)的競爭力，因此，大家都在忙于進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部薪酬體制的改革，但是很 多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，改來改去，總是找不到一種很好的辦法解決原來存在 的問題，往往是沒能充分地解決舊的問題，卻又產(chǎn)生了新的問題。 其實，單純改革工資體系很難達(dá)到提

5、高員工滿意度和激勵員工的目 的。因此，要想搞好薪酬體制的改革，企業(yè)必須在工作設(shè)計與工作 分析、績效管理、晉升、培訓(xùn)以及招募、甄選等其他人力資源管理 環(huán)節(jié)上也進(jìn)行配套的改革，立足于建立起人力資源管理的大系統(tǒng)， 如果僅僅是在薪酬管理領(lǐng)域瞎折騰，是很難徹底消除在收入分配領(lǐng) 域出現(xiàn)的問題的。（一）從員工角度出發(fā)薪酬制度與競聘制度對于薪酬，每個員工無疑都希望自己的工資越高越好，企業(yè)是 否能滿足所有員工的這種意愿呢？答案無疑是否定的。俗話說“物 以稀為貴”，因此，在企業(yè)中能夠取得較高薪酬的崗位從來都不多， 面對這么“狼多肉少”的情況，引入競爭機制顯得合理而必要，因 此，“競聘制度”這個模塊必不可少。競聘制

6、度與工作分析在喊出“一、二、三，搶”之后，會不會所有的人都奔著那碗 最貴的“魚翅撈飯”去了呢？結(jié)果無非是多數(shù)人鎩羽而歸，所以在 搶之前，每個員工一定要瞄準(zhǔn)哪碗自己想吃、同時自己又有能力得 到的飯，那么，員工該通過怎樣的渠道去判定自己是否有能力勝任 自己的目標(biāo)崗位呢？所以，我們需要在每個崗位上貼一個標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo) 明該崗位的具體工作是什么，以及符合什么樣條件的員工才能參與 這個崗位的競聘，而崗位職責(zé)及崗位任職資格正是“工作分析”這 一模塊的全部內(nèi)容。（二）從薪酬設(shè)計角度出發(fā)如果企業(yè)需要一個完善、合理的薪酬制度，首先要確定員工薪 酬的主要組成部分，在此主要探討薪酬制度中的兩個主要模塊：崗 位工資和績效工

7、資。薪酬制度與崗位測評崗位工資的定義：指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等 評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位 為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的主要標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。根據(jù) 其定義我們可以看出，崗位工資是由崗位系數(shù)決定的，而各個崗位， 其崗位系數(shù)的不同不是由上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀意向決定的，而是要依據(jù) 不同崗位的勞動復(fù)雜性、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件的大小來 決定的，承擔(dān)責(zé)任大的崗位，其崗位工資必然比責(zé)任小的崗位拿得 多，所以，我們需要從勞動復(fù)雜性、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條 件四個維度對各個崗位進(jìn)行評價，以確定崗位工資的多少。這部分 具體的操作過程就是人力資源管理中“崗位測

8、評”這一模塊，崗位 測評旨在通過對所有崗位進(jìn)行多方面的分析，評定其對企業(yè)價值的 大小和重要性的高低，但企業(yè)應(yīng)注意的是，崗位測評只是在技術(shù)層 面對各個崗位的價值進(jìn)行評價，所形成的崗位序列還需要公司領(lǐng)導(dǎo) 從管理角度進(jìn)行權(quán)衡，使其符合公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管控的 需要。崗位測評與工作分析在進(jìn)行崗位測評時，評價委員不僅需要理解勞動復(fù)雜性、勞動 責(zé)任、勞動強度、勞動條件四大要素的具體含義和測評標(biāo)準(zhǔn)，還需 要一份與崗位工作相符的、全面的崗位說明書，使崗位測評有法可 依。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，崗位個數(shù)不斷增多，員工不可能對 每個崗位的工作都有全面的了解，然而在崗位測評中，需要每個評 價委員對企業(yè)所有的崗

9、位進(jìn)行打分，為了避免評價委員靠主觀印象 進(jìn)行打分，我們必須提供一套針對各個崗位的說明，而一套全面、 務(wù)實的崗位說明書則需要一套專業(yè)、全面的模板和扎實的編寫過 程，這正是“工作分析”這一模塊所對應(yīng)的內(nèi)容。薪酬制度與績效考核我們暫且把薪酬分為三個模塊：崗位工資、職能工資以及績效 工資。崗位工資是“同崗?fù)健崩砟畹耐茝V，其倡導(dǎo)根據(jù)崗位工作 內(nèi)容的不同，分配工資；職能工資是根據(jù)員工的工齡、學(xué)歷等能力 相關(guān)因素確定工資的模塊，其倡導(dǎo)激勵公司歷史功臣，增加員工的 歸屬感與穩(wěn)定感；績效工資，用馬克思的三種勞動論來說，是根據(jù) 勞動者的第三種勞動形態(tài)即凝固勞動來支付工資。凝固勞動即為成 果，因此，績效工資的多少

10、主要取決于成果的數(shù)量和質(zhì)量，而衡量 員工的勞動成果就是對員工進(jìn)行績效考核，所以說，績效考核是決 定績效工資的基礎(chǔ)和主要方法。績效考核與工作分析績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指 標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員 完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的 過程。由其定義可以看出，績效考核首先應(yīng)以明確崗位的“指定任 務(wù)”為前提，而崗位的“指定任務(wù)”就是指崗位應(yīng)該做的事，因此， 公平公正的績效考核是以各個崗位有明確的職責(zé)為前提的，同時， 明確崗位職責(zé)是我們在進(jìn)行工作分析的一個主要目的。從這一點來 看，“績效考核”與“工作分析”兩個模塊是有

11、著緊密聯(lián)系的。以上論述表明，“薪酬制度”、“績效考核”、“競聘制度”、“崗位 評價”四個模塊都以“工作分析”為基礎(chǔ)。（三）工作分析與組織優(yōu)化、定員定編工作分析是對某特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工 作所需要的知識技能等資格條件的過程。一個企業(yè)中，具體的工作 成千上萬，因此有必要把類似的工作放在一起，由某個特定的崗位 來負(fù)責(zé)，而工作分析的對象也就是某個特定的崗位，而在崗人員則 是進(jìn)行工作分析的主力軍，所以說，崗位以及人員的確定是工作分 析開展的基礎(chǔ)。在企業(yè)逐漸壯大的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者無法直接 指導(dǎo)所有的崗位，但是同時又希望所有的崗位工作的目標(biāo)與企業(yè)的 戰(zhàn)略是相同的，因此，領(lǐng)導(dǎo)把工作分成

12、幾個大塊，形成部門，并選 出一個部門領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)指揮這些分管領(lǐng)導(dǎo)，這樣就形成了 組織機構(gòu)，再把具有類似性質(zhì)的崗位放入同一個部門中，即實現(xiàn)了 從上而下的戰(zhàn)略分解與從下而上的事項合并的無縫對接。這些工作 正是“組織優(yōu)化”、“定員定編”兩個模塊的主要內(nèi)容。三、小結(jié)由此可見，工作分析、定員定編、組織優(yōu)化是人力資源管理體 系的基礎(chǔ)，只有做到“工作沒漏洞、職責(zé)無空隙；管好自己事、職 責(zé)不重復(fù)”，保證工作順暢，規(guī)范管理，才能為提升聯(lián)社的管理品 績打好基礎(chǔ)。崗位測評、競聘制度、績效考核、薪酬制度這些上層 建筑才能得到系統(tǒng)、有效構(gòu)建。從制度基礎(chǔ)到上層建筑，只有一步 一個腳印，踏實得開展每步工作，才能構(gòu)建符合公司實際、環(huán)環(huán)相 扣、緊密牢固的人力資源管理體系。因此，在企業(yè)的人力資源管理工作中，應(yīng)注重其系統(tǒng)性，避免 只著眼一個方面而忽略每個模塊之間的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致管理成本的增加 以及核心業(yè)務(wù)效率的損失。隨著國內(nèi)人力資源管理體系日益成熟，部門職責(zé)的劃分越來越 清晰，以部門劃分為基礎(chǔ)的公司解決了公司各個層級做正確的事的 問題，從之前大部制的大鍋飯中解放出來，同時，不可避免的暴露 出部門間協(xié)作的問題，