職業(yè)經(jīng)理人案例4

1、案例科龍公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于外國(guó)品牌的大規(guī)模輸入，科龍公司成了國(guó)際跨國(guó)公司走向中國(guó)市場(chǎng)首 先征服的對(duì)象，國(guó)外一大公司總裁曾揚(yáng)言：“我們要在中國(guó)制造與容聲冰箱技術(shù) 參數(shù)相同的冰箱，寧肯三年虧損2 . 5億元，也要讓容聲冰箱在中國(guó)消失。 ”科龍公司制定了 “你打進(jìn)來，我打出去”的政策 加快了在香港發(fā)行H股的 運(yùn)作步伐。急調(diào)精英，成立了H股票上市辦公室，香港科龍發(fā)展有限公司正式成 立，全權(quán)負(fù)責(zé)科龍公司的進(jìn)出口貿(mào)易、信息情報(bào)的收集和海外市場(chǎng)的開拓。機(jī)構(gòu)改革從高層到底層全面鋪開，總公司除繼續(xù)直接管理銷售公司和物資 公司外，已讓冰箱、空調(diào)、配件、投資拓展、商貿(mào)5個(gè)公司直接走向市場(chǎng)；銷售 收入和市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)

2、攀升。1 9 9 6年銷售收入4 7億元，連續(xù)6年保持國(guó)內(nèi) 冰箱市場(chǎng)占有率第一。1997年訂貨會(huì)上， 貨值超過78億元。耗去數(shù)以億計(jì) 的技術(shù)改造投入資金，換得2 8秒鐘生產(chǎn)一臺(tái)冰箱的記錄。1 9 9 6年盛夏，科龍公司H股于7月2 3日正式在香港掛牌上市，并由此開創(chuàng)了中國(guó)首家家電企業(yè)和首家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在港上市的先河，募集到8億元人民 幣?？讫埑晒Φ剡~入國(guó)際融資市場(chǎng)和國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)， 靠冰箱和空調(diào)兩大系統(tǒng)6 0 多個(gè)品種左右逢源，不斷拓展著自己的生存空間?？讫埲瞬粩嗉歇?dú)特的技術(shù)， 在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)電子除臭和旋轉(zhuǎn)冰格功能； 率先開發(fā)出全無(wú)氟電冰箱、率先推出全自 動(dòng)除霜功能；首家通過國(guó)內(nèi)技術(shù)鑒定， 比國(guó)家A級(jí)

3、電冰箱節(jié)電3 6%;首家推出 大圓弧門、太空流線型冰箱外觀；花費(fèi)3 0 0 0萬(wàn)元從日本引進(jìn)熱轉(zhuǎn)印冰箱外觀， 又一次帶動(dòng)我國(guó)冰箱外觀革命性變革和產(chǎn)品升級(jí)。科龍人關(guān)心質(zhì)量勝過生命，他們的質(zhì)量口號(hào)“零缺陷”。所謂“零缺陷”，其 內(nèi)涵就是把住工人的工作質(zhì)量關(guān)，讓每個(gè)人、每個(gè)環(huán)節(jié)都不出問題。而達(dá)到“零 缺陷”的手段則是I E （工業(yè)工程）方法。I E是“科龍”全面質(zhì)量管理中“質(zhì) 量改進(jìn)”目標(biāo)的發(fā)展，即不斷改進(jìn)，永不滿足，工作不但要做好，還要完善。為了保證“零缺陷”質(zhì)量目標(biāo)的順利實(shí)施，十幾年來科龍公司深入開展全面質(zhì)量管理，建立健全了一整套質(zhì)量管理體系：1、建立和健全質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)是落實(shí)“質(zhì)量取勝”戰(zhàn)略方針

4、的組織保證。建 廠的第一大，科龍公司就成立了全面質(zhì)量管理辦公室（全質(zhì)辦），由公司總經(jīng)理親自兼任主任。全質(zhì)辦作為開展質(zhì)量工作的綜合性管理部門， 在公司的全面質(zhì)量 管理活動(dòng)中有效地行使計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和檢查等職能，為實(shí)施公司的質(zhì)量戰(zhàn)略 目標(biāo)發(fā)揮了重要的作用。質(zhì)量職能的落實(shí)是搞好質(zhì)量管理工作的前提?？讫埞緦①|(zhì)量職能層層分解 落實(shí)到各部門、分廠、車間直到崗位，并且要求各級(jí)各部門一把手必須親自抓， 自上而下地形成了一個(gè)嚴(yán)密、高效的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，做到了質(zhì)量工作處處有人作， 事事有人管。全質(zhì)辦負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)各部門質(zhì)量職能的履行情況進(jìn)行檢查和考核，使質(zhì)量工作做到了有布置、有檢查、有考核和有獎(jiǎng)罰。2、建立健全質(zhì)量

5、標(biāo)準(zhǔn)體系。公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況， 選擇了 2 6個(gè)體系 要素，制定了1 4 2個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)和2 8 8個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)，編寫了質(zhì)量手冊(cè) ，把 公司的全面質(zhì)量管理工作納入了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的軌道。3、強(qiáng)化工序質(zhì)量控制，實(shí)行“質(zhì)量分級(jí)計(jì)酬”。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，科龍 公司非常重視工序質(zhì)量的管理。根據(jù)冰箱和空調(diào)的質(zhì)量特性，建立了 6 2個(gè)質(zhì)量 控制點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)過程中容易發(fā)生質(zhì)量波動(dòng)的環(huán)節(jié)進(jìn)行控制， 并每月定期對(duì)工序質(zhì) 量進(jìn)行審核，發(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)改正。為了發(fā)揮生產(chǎn)工人在質(zhì)量控制中的作用， 科龍公司廣泛發(fā)動(dòng)和組織工人開展 質(zhì)量自檢，制定自檢指導(dǎo)卡，建立自檢紀(jì)錄，真正做到“質(zhì)量取勝，從我做起”。為了確保工人能

6、認(rèn)真開展質(zhì)量自檢，科龍公司還實(shí)行“質(zhì)量分級(jí)計(jì)酬法”，將工人的工作質(zhì)量與工資和資金收入掛鉤，提高了工人開展質(zhì)量自檢的自覺性， 確保了工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。4、“檢控并重、以控為主”，不斷提高外購(gòu)貨品質(zhì)量。冰箱和空調(diào)8 0%以 上的零件屬于外購(gòu)貨品，因此，把好采購(gòu)質(zhì)量控制工作是一個(gè)重點(diǎn)。多年來，科 龍公司不斷改進(jìn)采購(gòu)質(zhì)量控制工作， 通過對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行質(zhì)量重要度分級(jí)， 將不 合格的零件堵在公司大門之外。科龍公司除了建立一套嚴(yán)格高效的質(zhì)量管理體系外，還經(jīng)常開展各種形式的 群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)?？讫埞驹谌痉秶鷥?nèi)開展了QC （質(zhì)量管理） 小組活 動(dòng)，在每個(gè)部門、科室、車間和班組都成立了QC小組。到1 9

7、 9 5年，全公司 共有QC小組1 8 7個(gè)，完成QC課題2 2 4個(gè)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益5 6 0多萬(wàn)元。1 0年來，科龍公司共有5個(gè)QC小組7次榮獲全國(guó)優(yōu)秀QC小組稱號(hào)。8個(gè)QC小組獲得省級(jí)和部級(jí)優(yōu)秀Q C小組稱號(hào)， 其中長(zhǎng)臂手Q C小組連續(xù)三年榮獲全 國(guó)優(yōu)秀QC小組稱號(hào)。“質(zhì)量取勝”是科龍公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針，這一戰(zhàn)略方針不僅僅體現(xiàn)在 公司的質(zhì)量工作中，而是體現(xiàn)在公司的一切工作當(dāng)中。 可以說科龍公司的一切工 作、一切活動(dòng)、一切方面都是緊緊圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)中心而進(jìn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)的，只要是涉及到質(zhì)量，需要解決哪些問題就解決哪些問題，需要做什么就做什么，容不得半點(diǎn)的馬虎大意?？讫? 9 9 7年研制出

8、的能左右開門的冰箱。 科龍公司的工程師，在開發(fā)這 個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)的最少無(wú)故障期限是：每天開門4 0次，連續(xù)開1 0年，即1 5萬(wàn)次無(wú)故障。售后服務(wù)是確保產(chǎn)品質(zhì)量的最后一道防線。科龍公司在全國(guó)各地建立了 4 00多個(gè)維修網(wǎng)點(diǎn)，成立了一支3 0 0 0多人的專業(yè)維修隊(duì)伍， 使服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全 國(guó)各地?？讫埞具€在售后服務(wù)方面推出了一些新舉措，在產(chǎn)品內(nèi)放入了回執(zhí)卡，收集用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的意見，率先應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，在公司與各地大型維 修服務(wù)中心之間實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)。1 9 9 7年，科龍公司又推出了 “三優(yōu)”規(guī)范化服 務(wù)一一優(yōu)質(zhì)安裝、優(yōu)質(zhì)維修、優(yōu)質(zhì)咨詢，“要讓用戶享受星級(jí)的服務(wù)，讓他們當(dāng) 上真正的上帝?？讫埞?/p>

9、司能取得輝煌成就在于通過持續(xù)不斷的制度創(chuàng)新逐漸行成一套符合 現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的、有效率的企業(yè)制度?？讫埞臼怯舌l(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)發(fā)展而來 的。要建立起一種有效的企業(yè)制度，首先必須正確處理鎮(zhèn)政府與企業(yè)之間的關(guān)系。 在這個(gè)問題上，鎮(zhèn)政府對(duì)科龍公司采取了嚴(yán)格監(jiān)督、減少干預(yù)、大力扶持和積極服務(wù)的政策。政府對(duì)科龍公司的另一個(gè)支持，就是保持了科龍公司以潘寧為首的 領(lǐng)導(dǎo)班子的長(zhǎng)期穩(wěn)定，這一點(diǎn)對(duì)科龍公司的發(fā)展至關(guān)重要。從科龍公司來講，要讓政府給企業(yè)松綁，變干預(yù)為扶持，就要努力把企業(yè)辦 好，讓政府放心、關(guān)心。為此科龍公司做了四件事：一是公司領(lǐng)導(dǎo)成員嚴(yán)格要求 自己，一心為公，不謀私利；二是公司領(lǐng)導(dǎo)成員通過匯報(bào)、談心等多

10、種形式，經(jīng) 常與政府領(lǐng)導(dǎo)交流、溝通，努力取得政府的信任和支持；三是努力搞好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 把企業(yè)辦好，讓政府放心；四是及時(shí)向政府上繳利潤(rùn)和管理費(fèi)， 并且在力所能及 的范圍內(nèi)為社區(qū)辦好事、辦實(shí)事。這樣一來，較好處理了政府與企業(yè)之間的關(guān)系， 實(shí)現(xiàn)了政企分開，從而讓科龍公司能輕松地走向市場(chǎng)。科龍公司在企業(yè)內(nèi)部同樣建立起一種有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，以最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，提高企業(yè)的效率。在人事制度方面，科龍公司按照“干部沒有鐵交椅”的原則，先后制定了工程技術(shù)人員管理規(guī)定和見 習(xí)干部管理?xiàng)l例，中聘者的學(xué)歷、文憑和國(guó)家技術(shù)職稱不作為聘任技術(shù)職務(wù)的 必然依據(jù)，而是根據(jù)其履行崗位職責(zé)的情況和實(shí)際工

11、作能力，以知識(shí)水平、 業(yè)務(wù) 能力、動(dòng)手能力和工作量等多項(xiàng)考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)， 通過書面考試和自下而上的各 級(jí)評(píng)議，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)集中審批后實(shí)施技術(shù)職務(wù)聘任。 后者則規(guī)定了見習(xí)干部的選拔條 件和轉(zhuǎn)正條件，另外在干部和工程技術(shù)人員的日?？己朔矫?， 建立了人事測(cè)評(píng)應(yīng) 用系統(tǒng)，考核指標(biāo)多達(dá)2 8項(xiàng)，每年分別對(duì)各級(jí)干部和工程技術(shù)人員進(jìn)行測(cè)評(píng)， 并將測(cè)評(píng)結(jié)果公布出來，具體評(píng)語(yǔ)下發(fā)給被測(cè)評(píng)人員?？讫埞驹谌耸轮贫确矫娴倪@些改革措施，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到人才的選拔和 使用當(dāng)中，真正做到了優(yōu)勝劣汰，充分體現(xiàn)了潘寧總經(jīng)理“不分資歷、不分學(xué)歷、 發(fā)掘人才、清理庸才”的用人思想。在分配制度方面，科龍公司按照“收入和貢獻(xiàn)相掛鉤”的原則

12、，制定了各 類人員工資待遇、試用轉(zhuǎn)正管理規(guī)定，工人實(shí)行計(jì)件工資，多勞多得；管理人 員和工程技術(shù)人員的工資與職務(wù)和職稱掛鉤。公司還實(shí)行了內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任 制，各分廠、部門進(jìn)行承包，承包部門領(lǐng)導(dǎo)和職工的獎(jiǎng)金收入與個(gè)人貢獻(xiàn)和部門 經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。另外，對(duì)于那些為公司做了重大貢獻(xiàn)的人員，則不定期和定期給 予重獎(jiǎng)。這些規(guī)章和措施組成了一個(gè)公平、合理和規(guī)范的收入分配制度，極大地 調(diào)動(dòng)了公司員工的工作積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的活力，提高了效率?？讫埞镜纳鲜鲋贫葎?chuàng)新活動(dòng)，是在企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊的情況下，在企業(yè)的 所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間，逐漸形成了一套合理而行之有效的激勵(lì)機(jī)制和約 束機(jī)制，這種機(jī)制實(shí)際上反映了企業(yè)中

13、現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。也可以說，科龍公司的種種制度創(chuàng)新活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)科龍公司原本模糊不清的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行實(shí)際界定的 活動(dòng)，其結(jié)果是建立起了一種清晰、有效的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)?？讫埞居? 9 9 2年進(jìn)行了股份制改造， 組建了廣東科龍電器股份有限公 司，同時(shí)成立了股東大會(huì)，選出了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司的運(yùn)行按股份制規(guī)范操 作。至此科龍公司的企業(yè)制度實(shí)現(xiàn)了法制化和規(guī)范化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的日漸復(fù)雜， 企業(yè)內(nèi)部行政管理和協(xié)調(diào) 的難度越來越大，行政管理費(fèi)用逐漸增加。 必須進(jìn)一步引入市場(chǎng)機(jī)制，進(jìn)行企業(yè) 制度創(chuàng)新，以確保企業(yè)運(yùn)作的低成本和高效率。1 9 9 5年進(jìn)行了公司內(nèi)部機(jī)構(gòu) 改革。這次改革的指導(dǎo)思

14、想是：在公司內(nèi)部進(jìn)一步引入市場(chǎng)機(jī)制，加強(qiáng)行政協(xié)調(diào)， 從集權(quán)走向相對(duì)分權(quán)，以達(dá)到降低組織成本。 具體做法是：公司只集中總體計(jì)劃 目標(biāo)、財(cái)務(wù)結(jié)算、產(chǎn)品銷售、大宗原材料采購(gòu)、總公司各部長(zhǎng)以及各專業(yè)公司副 總經(jīng)理以上干部的任免、投資決策等權(quán)力，其余權(quán)力下放給各部門和專業(yè)公司， 特別是讓冰箱、空調(diào)、配件、投資拓展和商貿(mào)5個(gè)專業(yè)公司“分桌吃飯”，走向市場(chǎng)，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。1 9 9 6年又進(jìn)一步將產(chǎn)品銷售權(quán)下放到冰箱公司 和空調(diào)公司。這些改革進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性，提高了效率，效果十分 顯著。那么，科龍人進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新的下一步打算是什么？科龍的總經(jīng)理說：“我們進(jìn)行的機(jī)構(gòu)改革是成功的。但同時(shí)也發(fā)

15、現(xiàn)了些問題，主要是各部門和專業(yè)公司 相對(duì)獨(dú)立，容易產(chǎn)生本位主義，只顧局部利益，忽視全局利益。而且各專業(yè)公司 重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，增加了一些管理費(fèi)用， 我們下一步的打算，就是要通過進(jìn)一步深 化內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革，解決這些問題?！眴栴}：1、以下哪一項(xiàng)不是科容公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（D）A、資金優(yōu)勢(shì) R技術(shù)優(yōu)勢(shì) G管理優(yōu)勢(shì) D地緣優(yōu)勢(shì)2、公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革以后，其組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的是：（C）A、直線職能制B、矩陣制C、事業(yè)部制D、職能制3、科龍公司推行這種組織結(jié)構(gòu)的主要目的是：（D）A、減少?zèng)Q策層次B、精簡(jiǎn)管理人員C、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D、提高決策效率4、公司推行新的組織制度后，可能遇到的主要問題是：（D）A、決策混亂B、企業(yè)

16、文化不一致C、總公司資金回收困難D、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降5、對(duì)于該公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)價(jià)，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（C）A、帶來了經(jīng)濟(jì)活力B、帶來了人事變更C、只是結(jié)構(gòu)變化，無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益D、獲得了新的管理方式6、科龍公司“收入和貢獻(xiàn)相掛鉤”的原則，把科技人員推向市場(chǎng)，最可能 出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（D）A、企業(yè)科技人員地位下降B、企業(yè)科技人員收入下降C、科技人員任務(wù)不飽和D、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓7、科龍公司組織變革的主要原因是：（D）A、外國(guó)公司進(jìn)入和國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)帶來的壓力B、生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的變化C、公司發(fā)展階段的要求D、以上都是8、科龍公司在同類產(chǎn)品上有“科容”、“容聲”等品牌，您認(rèn)為：（

17、C）A、是歷史原因形成的B、是品牌混亂，必將逐漸統(tǒng)一品牌C、是針對(duì)不同消費(fèi)群采用不同品牌的有效區(qū)隔D、不同品牌互相不影響，浪費(fèi)廣告資源9、“檢控并重、以控為主”，不斷提高外購(gòu)貨品質(zhì)量。冰箱和空調(diào)8 0%以 上的零件屬于外購(gòu)貨品，因此，把好采購(gòu)質(zhì)量控制工作是一個(gè)重點(diǎn)。這 說明：（B）A、質(zhì)量檢查對(duì)于提高產(chǎn)品的質(zhì)量沒有作用B、質(zhì)量的前饋控制比事后控制更為重要C、質(zhì)量的現(xiàn)場(chǎng)控制比事后控制更為重要D、生產(chǎn)技術(shù)提高了，產(chǎn)品的質(zhì)量就一定能夠得到保證。10卜公司老總非常懂得和鎮(zhèn)政府搞好關(guān)系， 獲得了當(dāng)?shù)卣拇罅χС帧？?以說明他具有很高的：（D）A、概念技能B、人際技能C、公共關(guān)系技能D、A+B此曲終兮不

18、復(fù)彈，三尺瑤琴為君死”的感慨，摔琴而去，從鐘子期聽懂了俞伯牙的琴音一一巍巍乎若高山，蕩蕩乎若流水 ”俞伯牙視其為知音。鐘子期死后，面對(duì)江邊一杯黃土，俞伯牙發(fā)出 此，高山流水，知音難覓。紅樓里，寶釵與黛玉皆愛寶玉，寶釵看重功名，常拿一些倫理綱常來壓制他的不羈與頑劣，黛玉卻從未提及這些，因她懂得他的心性，她說“你既為我之知己，自然我亦是你之知己”造化弄人，木石前緣雖是虛空一場(chǎng)，卻懷金悼玉，夢(mèng)縈千古，今日讀來依然蕩氣回腸！不是所有的相遇都可以相知，不是所有的相知都可以永恒。生命里，我們只愿結(jié)交那些心性相宜的人，統(tǒng)一的語(yǔ)言，相同的志趣，將彼此的心靈拉近，一份懂得，不言不語(yǔ)，卻在默契里滋生。懂得，是兩顆心的對(duì)望，潛生一種心靈感應(yīng)，不發(fā)一言，便可知會(huì)。一聲懂得，沒有千言萬(wàn)語(yǔ)，卻可以令人眸中含淚，心中蘊(yùn)暖。這世間太多人情薄涼