《MTP中層管理技能提升訓(xùn)練》講義版課件

1、MTP 經(jīng)理人管理技能訓(xùn)練 -管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升MANAGEMENT TRAINING PROGRAM 張習(xí)寧第1頁，共116頁。教室公約準(zhǔn)時(shí)出席； 全程參與，中途不離席教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙； 請(qǐng)關(guān)手機(jī)靜音或關(guān)機(jī)增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達(dá)； 3、注重伙伴關(guān)系 4、寫筆記與行動(dòng)承諾； 5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注第2頁，共116頁。如何增加培訓(xùn)效果閱讀 10%看老師示范 20%聽 30%看與聽 50%與人討論 70%嘗試去做 80%教導(dǎo)別人 95%第3頁，共116頁。三人教學(xué)法第1人將他所學(xué)到的知識(shí)，與第2人分享；第2人將他所學(xué)到的新知識(shí)；“掌握、擴(kuò)展、應(yīng)用”的流程教給第3個(gè)人

2、；第3人學(xué)到具有附加價(jià)值的知識(shí)；第4頁，共116頁。培訓(xùn)不單單是權(quán)利，更是一份責(zé)任；觀念與知識(shí)是越講越清楚；講的過程就是一種學(xué)習(xí) ，而且最有效；第5頁，共116頁。分 組團(tuán)隊(duì)建設(shè)第6頁，共116頁。經(jīng)理人角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變第7頁，共116頁。不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求有差距第8頁，共116頁。管理者的位置管理者是經(jīng)營者的替身所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的自覺和意識(shí)第9頁，共116頁。經(jīng)營者想什么?如何提高競(jìng)爭(zhēng)力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事第10頁，共116頁。競(jìng)爭(zhēng)力-面臨的變化外部環(huán)境經(jīng)常改變客戶需求不斷改變員工工作動(dòng)機(jī)改變第11頁，共116頁。誰是客戶?內(nèi)部

3、客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？第12頁，共116頁。因 此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要不厭其煩的強(qiáng)化客戶觀念和落實(shí)每個(gè)細(xì)節(jié)第13頁，共116頁。作 為 下 屬 的 任 務(wù)1.執(zhí)行命令2.信息的反饋3.完成業(yè)績第14頁，共116頁。理念構(gòu)想 行動(dòng)方法 激勵(lì)鼓舞 監(jiān)督追蹤 結(jié) 果 過 程 領(lǐng)導(dǎo) - 做對(duì)的事 挑戰(zhàn)/改變 維持秩序 長遠(yuǎn)目標(biāo) 短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險(xiǎn) 謹(jǐn)慎解危 管理 - 把事情做對(duì) 第15頁，共116頁。人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理效率第16頁，共116頁。 通過溝通、協(xié)調(diào)、合作，完成跨部門目標(biāo)。作 為 同 事 的 任 務(wù)第17頁，共116頁。作 為 上 級(jí) 的

4、 任 務(wù)1.員工的工作環(huán)境2.員工的工作技能3.員工對(duì)待工作的態(tài)度4.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃第18頁，共116頁。作 為 自 己 的 任 務(wù)1.學(xué)習(xí)提高2.身體3.朋友4.自我獎(jiǎng)勵(lì)第19頁，共116頁。 管 理 者 角 色 素 養(yǎng)第20頁，共116頁。德魯克對(duì)管理的定義管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇；二者的結(jié)合就是管理 -彼得.德魯克第21頁，共116頁。管理者的動(dòng)態(tài)角色三個(gè)效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng) 2、部門職能的組合式效應(yīng) 3、部門注重面向組織戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變：1、上看 2、外看市場(chǎng)部經(jīng)理辦公室主任總經(jīng)理

5、財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績效主管培訓(xùn)主管招聘主管文化主管12第22頁，共116頁。 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)， 并帶領(lǐng)他人一起去實(shí) 現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo) 指引大家展望未來。第23頁，共116頁。弗倫奇權(quán)力的五個(gè)基礎(chǔ)合法權(quán) （畏） 職位權(quán)力強(qiáng)制權(quán) （畏） 職位權(quán)力報(bào)酬權(quán) （畏） 職位權(quán)力專家權(quán) （敬）人格權(quán)力典范權(quán) （敬）人格權(quán)力第24頁，共116頁。德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用 經(jīng)理的素養(yǎng)第25頁，共116頁。 “德”： 上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感 胸懷、眼界、大局觀 自知之明，超越自我 公正、廉潔自律、

6、謙遜文明第26頁，共116頁?！安拧保?敏銳的洞察力 富有創(chuàng)新精神 善于總結(jié)提高 強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神 帶出一支過硬的隊(duì)伍第27頁，共116頁。管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人 管理者角色定位 第28頁，共116頁。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理第29頁，共116頁。經(jīng)營戰(zhàn)略Business Strategy資金戰(zhàn)略Financial Strategy技術(shù)戰(zhàn)略Technical Strategy人力資源戰(zhàn)略HR Strategy短期效益中期效益長期效益第30頁，共116頁。什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是一群有著共同使命的，為了達(dá)到共同的目標(biāo)而在一起合作的人請(qǐng)分析艦隊(duì)登山隊(duì)球隊(duì)F4第31頁，共116頁。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)該是什么

7、樣？反之消極的分裂的脆弱的遲鈍的低效的落伍的找借口失敗的積極的團(tuán)結(jié)的堅(jiān)強(qiáng)的敏捷的高效的創(chuàng)新的無畏的成功的第32頁，共116頁。團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件自主性：自主、自動(dòng)、自發(fā)思考性：每個(gè)人都思考合作性：銜接斷層第33頁，共116頁。建設(shè)團(tuán)隊(duì)的五個(gè)要素 Purpose 目標(biāo) P lace 定位 Power 職權(quán) Plan 計(jì)劃 People 人員第34頁，共116頁。他人的意見共同的價(jià)值觀（目標(biāo)） 周密的計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)士氣步調(diào)一致 堅(jiān)忍不拔 良好的溝通過程控制 核心的領(lǐng)導(dǎo) 相互協(xié)作分工明確 相互信任 相互尊重公平公正 各取所長 積極的心態(tài)集思廣益 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 敬業(yè)精神靈活創(chuàng)新 承擔(dān)責(zé)任 學(xué)習(xí)進(jìn)取 第35頁，共1

8、16頁。團(tuán)隊(duì)合作的六大要素 核心領(lǐng)導(dǎo) 共同目標(biāo) 周密計(jì)劃 分工合作 有效溝通 過程控制第36頁，共116頁。建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的步驟1、找到合適的成員2、設(shè)立共同的目標(biāo)或遠(yuǎn)景3、相互信任4、充分溝通5、提倡合作的意識(shí)和文化6、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和共享7、制訂共進(jìn)共退的計(jì)劃8、跟進(jìn)和監(jiān)控9、激勵(lì)第37頁，共116頁。團(tuán)隊(duì)階段式管理實(shí)戰(zhàn)課程第38頁，共116頁。團(tuán)隊(duì)形成的過程前階段階段2震蕩階段3規(guī)范化階段4執(zhí)行5階段解體階段1形成第39頁，共116頁。在項(xiàng)目的生命周期里所有團(tuán)隊(duì)通過同樣的調(diào)整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/復(fù)雜性時(shí)間/努力第40頁，共116頁。團(tuán)隊(duì)階段開始階段困惑階段成

9、型階段行動(dòng)階段愿望能力-愿望-能力 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段第41頁，共116頁。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段及工作指導(dǎo)對(duì)策1、開始階段 營造良好的環(huán)境 創(chuàng)造溝通的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合（大會(huì)、小組會(huì)等） 使成員感受到樂趣 驗(yàn)證可行性 制定目標(biāo)、選擇開始的地點(diǎn) 開展培訓(xùn)班第42頁，共116頁。2、困惑階段 鼓勵(lì)溝通，正確對(duì)待失敗 架設(shè)交流的橋梁 發(fā)現(xiàn)沖突、正確處理沖突 信息共享、建立保持雙向信息溝通 參與式的管理 3、成型階段 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) 培養(yǎng)解決問題能力的技能 鼓勵(lì)小組問題的解決 有限的自我指導(dǎo) 培養(yǎng)個(gè)人的新技能 成員間進(jìn)一步相互了解（長處和短處）第43頁，共116頁。4、行動(dòng)階段 明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 授權(quán) 召開檢討

10、會(huì)議 較強(qiáng)的人際技巧 注重與其他團(tuán)隊(duì)間的合作5、團(tuán)隊(duì)階段 自我管理小組 相互信任 鼓勵(lì)員工發(fā)展 發(fā)展與外界關(guān)系，利用外部信息支持系統(tǒng)與工作程序 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持 培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神第44頁，共116頁。 第一階段 感覺差異第45頁，共116頁。 第二階段 漸入佳境第46頁，共116頁。 第三階段 純熟默契第47頁，共116頁。有效激勵(lì) 第48頁，共116頁。什么是激勵(lì)激勵(lì)的源頭有效激勵(lì)機(jī)理分析日常管理激勵(lì)技巧高效的管理激勵(lì)方法第49頁，共116頁。激勵(lì)的基本概念 激勵(lì)的定義“調(diào)動(dòng)、激發(fā)、鼓舞他人的士氣” 調(diào)動(dòng)積極性第50頁，共116頁。 1. 只有一個(gè)橘子怎么辦？（二）探詢管理激勵(lì)源頭第51頁，共116

11、頁。因人而異-不同人有不同的主導(dǎo)需求因時(shí)而異-同一個(gè)人在不同的階段需求不同因環(huán)境而異環(huán)境會(huì)刺激人的需求需求的三大特點(diǎn)第52頁，共116頁。討論：馬斯洛的需求層次論對(duì)嗎高層次需要的激發(fā)不一定以低層次需要的滿足為前提。如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次的需要會(huì)更強(qiáng)烈。一個(gè)人可以有一個(gè)以上的需要同時(shí)存在第53頁，共116頁。 1.管理人性假設(shè) 2.強(qiáng)化理論 3.雙因素理論 4.期望理論 5.公平理論 6.目標(biāo)與情境認(rèn)知（三）管理激勵(lì)機(jī)理分析第54頁，共116頁。Douglas McGregor道格拉斯 麥格雷爾的X理論與Y理論提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論，另一種是

12、基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而領(lǐng)導(dǎo)者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式- X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：?jiǎn)T工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志- Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： 員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策

13、的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力XY管理激勵(lì)機(jī)理之一：人性基礎(chǔ)第55頁，共116頁。 強(qiáng)化理論管理激勵(lì)機(jī)理之二 小孩為什么還要沖馬路？第56頁，共116頁。雙因素理論管理激勵(lì)機(jī)理之三 激勵(lì)因素保健因素第57頁，共116頁。期望理論管理激勵(lì)機(jī)理之四 目標(biāo)價(jià)值期望概率第58頁，共116頁。公平理論管理激勵(lì)機(jī)理之五 我們公司對(duì)我太不夠意思了！第59頁，共116頁。目標(biāo)設(shè)置管理激勵(lì)機(jī)理之六情景過程第60頁，共116頁。 目標(biāo)激勵(lì) “跳一跳，夠得著”的目標(biāo)，激發(fā)作用最強(qiáng)。 評(píng)判激勵(lì) 評(píng)判激勵(lì)要求實(shí)、及時(shí)、中肯，根據(jù)正確的 標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀。 表率激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是無聲命令，同樣能激勵(lì) 下屬的積極性

14、。常用的激勵(lì)方法第61頁，共116頁。常用的激勵(lì)方法 逆反激勵(lì) 向員工提示相反的結(jié)果，而結(jié)果則是他們無 法接受的，從而向著既定目標(biāo)前進(jìn)。 許諾激勵(lì)許諾的內(nèi)容.范圍要準(zhǔn)確；要掌握分寸，恰到好處。 危機(jī)激勵(lì)人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。不斷強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。第62頁，共116頁。 尊重激勵(lì) 尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重 企業(yè)的小人物和普通員工 參與激勵(lì) 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度， 提高員工主人翁參與意識(shí) 榮譽(yù)激勵(lì) 對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)常用的激勵(lì)方法第63頁，共116頁。 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì) 提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間

15、的有序平等競(jìng) 爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。 文化激勵(lì) 企業(yè)的未來，代表了企業(yè)存在的理由，未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖。如GE永遠(yuǎn)做世界第一 感情激勵(lì) 多對(duì)員工的生活表示關(guān)心，記住員工的生日，向員工透露自己的小秘密常用的激勵(lì)方法第64頁，共116頁。目標(biāo)管理技能 第65頁，共116頁?？冃Э己酥蠬R與直線經(jīng)理的角色分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋第66頁，共116頁。目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進(jìn)崗位考核系統(tǒng)流程目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)

16、行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標(biāo)就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。第67頁，共116頁。目標(biāo)、目標(biāo)寫什么（定義）、目標(biāo)寫什么（來源）、目標(biāo)寫什么（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、目標(biāo)書寫注意點(diǎn)第68頁，共116頁。是(現(xiàn)實(shí)是什么)想能目標(biāo)就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標(biāo)定義第69頁，共116頁。崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)標(biāo)桿說法3，目標(biāo)寫什么定義 目標(biāo)書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化。第70頁，共116頁。目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可

17、衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？第71頁，共116頁。什么是好的目標(biāo)1 具體的和可理解的“這個(gè)目標(biāo)是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2 有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)“員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3 切合實(shí)際的“這個(gè)目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？”4 時(shí)間性“員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成？”員工有完成這個(gè)目標(biāo)所需的權(quán)限嗎？完成這個(gè)目標(biāo)需要其他人/部門的支持嗎？這些目標(biāo)的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標(biāo)在文字闡述上清楚嗎？考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫第72頁，共116頁。4，寫目標(biāo)的注意事項(xiàng)：）目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結(jié)果。）目標(biāo)有

18、大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于權(quán)重。）具體某項(xiàng)工作目標(biāo)可通過季度中將目標(biāo)細(xì)化。）只要是清晰的、可考核的就是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。形式不必 拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。第73頁，共116頁。職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別內(nèi)容 應(yīng)該做什么作用 崗位功能時(shí)間 固定的,長遠(yuǎn)的清晰度 籠統(tǒng)地設(shè)定方式 必須做的職責(zé)目標(biāo)今年做什么設(shè)定的標(biāo)桿今年具體的,可考核的可選擇的第74頁，共116頁。目標(biāo)五大衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)用的數(shù)額處理零件的數(shù)量實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算的對(duì)比接聽電話的數(shù)量約見客戶的次數(shù)銷售額/利潤質(zhì)量時(shí)間合格產(chǎn)品的數(shù)量期限錯(cuò)誤的百分比投訴的數(shù)量 客戶（上級(jí)）評(píng)價(jià)例如.第75頁，共116頁。步驟二：溝通

19、部門的工作重點(diǎn)步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：澄清主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)確定崗位工作目標(biāo)的步驟工作目標(biāo)的填寫第76頁，共116頁。 1. 澄清員工在完成部門任務(wù)中的角色和職責(zé) 2. 將部門的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo) 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實(shí)為個(gè)人的工 作目標(biāo)工作目標(biāo)的填寫其中設(shè)定員工的工作目標(biāo)要注意。第77頁，共116頁。與員工達(dá)成一致1. 概述這次討論的目的和有關(guān)的信息* 概述部門和自己的主要任務(wù)* 對(duì)員工本人的期望2. 鼓勵(lì)員工參并提出建議* 傾聽員工不同的意見，鼓勵(lì)他說出顧慮* 通過提問，摸清問題所在* 對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)* 從員工的角度思考問題，了解對(duì)方的

20、感受3. 對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致* 鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾* 對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限我們強(qiáng)調(diào)第78頁，共116頁。與員工達(dá)成一致4. 就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)* 幫助員工克服主觀上的障礙* 討論完成任務(wù)的計(jì)劃* 提供必要的支持和資源5. 總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期* 確保員工充分理解要完成的任務(wù)* 在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度再例如.我們強(qiáng)調(diào)第79頁，共116頁。第80頁，共116頁。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究 - 結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型 讓下屬做事兒尊重型 尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：?jiǎn)T工

21、導(dǎo)向 讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向 以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)第81頁，共116頁。一、領(lǐng)導(dǎo)的兩大毛病 1、什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來越亂。 2、什么都要管，大家都被動(dòng)，主管也辛苦，還常犯錯(cuò)誤。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 1、看不起沒有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “一點(diǎn)氣魄都沒有，當(dāng)什么領(lǐng)導(dǎo)，做這種領(lǐng)導(dǎo)下屬，真倒霉！” 2、討厭有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “領(lǐng)導(dǎo)太厲害，不跑準(zhǔn)定死，做這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬，死的快！”第82頁，共116頁。把組織級(jí)別倒過來部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺得不太有能力。不爭(zhēng)部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導(dǎo)他，艱難時(shí)挺身而出（讓部屬覺得領(lǐng)導(dǎo)還真的有一套）

22、平常：1、盡量放手讓部屬去做；2、授權(quán)是最好的訓(xùn)練非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇氣擔(dān)當(dāng)?shù)?3頁，共116頁。管理會(huì)需要一套與以往不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人；目標(biāo)是讓每個(gè)人的長處和知識(shí)得到發(fā)揮。在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來管理。- 彼得德魯克（Peter Drucker）保羅赫塞創(chuàng)立情境領(lǐng)導(dǎo)模式 提出沒有最好的風(fēng)格，只有最合適的風(fēng)格 第84頁，共116頁。診斷評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此 的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷愿意并有能力依階段

23、來評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴 關(guān)系/約定 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)情境領(lǐng)導(dǎo)三種能力第85頁，共116頁。員工狀態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness第86頁，共116頁。診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷第87頁，共116頁。領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)： 從那里開始？ “為了怎樣的任務(wù)” 第88頁，共116頁。任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會(huì)不會(huì)做？兩種因素影響下屬能否完成工作第89頁，共116頁。工作能力1.知識(shí)2

24、.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動(dòng)力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子第90頁，共116頁。準(zhǔn)備度：在接受, 負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。第91頁，共116頁。低工作意愿高 高 工作能力 低工作能力高工作意愿不定 D3工作能力低工作意愿低 D2 D4工作能力高工作意愿高D1工作能力低工作意愿高工作的四個(gè)階段第92頁，共116頁。第93頁，共116頁。兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格第94頁，共116頁。領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼?/p>

25、表現(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為支持行為指揮行為第95頁，共116頁。領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支持行為指揮行為高高低高指揮高支持低指揮高支持低指揮低支持高指揮低支持第96頁，共116頁。教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰、什么、何時(shí)、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)維持簡(jiǎn)單并明確S1第97頁，共116頁。教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的告知Telling指導(dǎo)Guiding指示Directing建立Establishing無效的苛求De

26、manding貶低Demeaning專橫Dominating批評(píng)Attacking第98頁，共116頁。教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷提供：誰、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)雙向溝通由經(jīng)理做決策通過問問題來確認(rèn)其能力水平肯定員工的小小進(jìn)步S2第99頁，共116頁。教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing第100頁，共116頁。教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系

27、參與鼓勵(lì)員工提供建議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立信心S3第101頁，共116頁。教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的參與Participating鼓勵(lì)Encouraging支持Supporting授權(quán)Empowering無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying第102頁，共116頁。教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)授權(quán)工作描述大環(huán)境由員工做決定相對(duì)寬松的監(jiān)管監(jiān)測(cè)員工的活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸S4第103頁，共116頁。教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的授權(quán)De

28、legating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing第104頁，共116頁。怎樣指導(dǎo)S1具體化 以身作則布置具體任務(wù)直接控制資源應(yīng)用給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)第105頁，共116頁。怎樣做教練S2共同商量、達(dá)成共識(shí)聽取部屬意見，保留最后決定權(quán)在事件結(jié)束后共同分析給予資源支持及時(shí)予以鼓勵(lì)第106頁，共116頁。怎樣參與S3鼓勵(lì)部屬自己行動(dòng) 放手、不管具體事務(wù)給予資源在策劃和方向性問題上給出意見第107頁，共116頁。怎樣授權(quán)S4關(guān)注結(jié)果 給予空間與自主權(quán)要求對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)在財(cái)務(wù)及結(jié)果上加

29、以討論第108頁，共116頁。建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工在關(guān)鍵職責(zé),目標(biāo),職業(yè)發(fā)展上與員工達(dá)成一致員工同意領(lǐng)導(dǎo)者希望達(dá)到的表現(xiàn)水平,并就適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成協(xié)議當(dāng)銷售經(jīng)理采用已達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)導(dǎo)方式管理員工的行為時(shí),應(yīng)繼續(xù)與員工進(jìn)行交流新目標(biāo)、優(yōu)先順序和發(fā)展水平的變化應(yīng)觸發(fā)更多的領(lǐng)導(dǎo)方式的變革觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化的關(guān)鍵因素業(yè)績第109頁，共116頁。員工的發(fā)展循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工的發(fā)展階段與不同階段的領(lǐng)導(dǎo)方式的運(yùn)用（對(duì)策）第110頁，共116頁。員工的倒退循環(huán)告知授權(quán)參與推銷第111頁，共116頁。員工發(fā)生倒退循環(huán)的可能原因看不到發(fā)展家庭危機(jī)崗位（區(qū)域）的變化政策變化人際關(guān)系外

30、部環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)、客戶、政策等） 第112頁，共116頁。都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時(shí)的給予反饋四種教練風(fēng)格的共同特點(diǎn)第113頁，共116頁。四種教練風(fēng)格的彈性運(yùn)用因時(shí)而議因人而異因事而議第114頁，共116頁。感想 未完待續(xù)Grace第一次參加張習(xí)寧老師的MTP-中層管理技能提升的總印象：這是我第一次正式參加管理方面的培訓(xùn)，印象非常滿意，感覺對(duì)自己幫助特別大。之前（08年6月做主管以來一直是感覺餛飩狀態(tài)）,管理中的一些困惑突然豁然開朗，對(duì)管理突然有種開竅的感覺，目標(biāo)也一下子明晰了很多，同時(shí)也有種特別強(qiáng)烈的想學(xué)習(xí)管理的愿望。（我覺得這個(gè)培訓(xùn)公司應(yīng)該謝謝張

31、習(xí)寧，就因?yàn)槁犃诉@次培訓(xùn)，我就決定自己再出錢多聽?zhēng)讉€(gè)培訓(xùn)。因?yàn)楣窘衲甑呐嘤?xùn)計(jì)劃中給我的名額是3次培訓(xùn)，這次聽完之后我自己又報(bào)了三個(gè)課程）。特別感謝Alex幫忙選了這么好的一堂課，作為我的第一堂管理培訓(xùn)課。側(cè)重介紹：此次培訓(xùn)側(cè)重的是三大管理（自我管理、人員管理跟團(tuán)隊(duì)管理）中的前兩者，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理只是一帶而過。（后來我自費(fèi)上了他的團(tuán)隊(duì)管理的課程， 即高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)）- 三人教學(xué)法- 管理有3方面：自我管理、人員管理跟團(tuán)隊(duì)管理第115頁，共116頁。培訓(xùn)總結(jié)Leo培訓(xùn)后總結(jié)一培訓(xùn)的目的提高中層管理者的管理技能。二主要的培訓(xùn)內(nèi)容 1. 現(xiàn)代經(jīng)理人角色認(rèn)知與素養(yǎng) 2. 中層經(jīng)理如何建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì) 3. 團(tuán)隊(duì)階段式領(lǐng)導(dǎo)技能-如何在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成長階段發(fā)展管理藝術(shù)4. 管理者激勵(lì)-領(lǐng)導(dǎo)的工作就是調(diào)動(dòng)下屬積極性5. 部門經(jīng)理的目標(biāo)管理與績效考核6