《企業(yè)人力資源管理》課件

1、戰(zhàn)略性人力資源管理王端旭 教授/博士生導(dǎo)師第1頁(yè)，共61頁(yè)。我的基本情況王端旭，1965年8月出生香港科技大學(xué)管理學(xué)博士美國(guó)康乃爾大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者浙江大學(xué)人力資源研究所研究、培訓(xùn)、咨詢、顧問(wèn)第2頁(yè)，共61頁(yè)。我的專業(yè)特長(zhǎng)執(zhí)行力的提升績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)機(jī)制業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織架構(gòu)設(shè)計(jì)勝任能力測(cè)評(píng)第3頁(yè)，共61頁(yè)。TCL李東生微博2011/02/12在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底摒棄，要勇敢放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西。第4頁(yè)，共61頁(yè)。戰(zhàn)略性人力資源管理基本模型員工招聘選對(duì)人用好人留住人組織績(jī)效績(jī)效管

2、理崗位分析員工培訓(xùn)薪酬激勵(lì)職業(yè)生涯人力資源規(guī)劃第5頁(yè)，共61頁(yè)。我的提醒幾乎所有管理工作都離不開對(duì)人的管理!人力資源管理不只是人力資源部的工作!第6頁(yè)，共61頁(yè)。任職者與工作匹配任職者與崗位的匹配任職者的特質(zhì)、能力崗位對(duì)任職者的要求崗位勝任特征模型第7頁(yè)，共61頁(yè)。招聘=招+聘招募為公司發(fā)現(xiàn)和吸引潛在的員工聘用決定哪些人將被允許加入公司第8頁(yè)，共61頁(yè)?？蛇x擇的招募渠道內(nèi)部競(jìng)聘員工推薦校園招聘網(wǎng)絡(luò)招聘人才市場(chǎng)媒體廣告獵頭公司第9頁(yè)，共61頁(yè)。選人的工具簡(jiǎn)歷筆試（人才測(cè)評(píng)）專業(yè)知識(shí)認(rèn)知能力人格特征面試結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試評(píng)價(jià)中心技術(shù) 第10頁(yè)，共61頁(yè)。崗位能力評(píng)估分析表 崗位名稱任職者姓名目

3、前崗位能力問(wèn)題點(diǎn)發(fā)展崗位能力問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策措施備注第11頁(yè)，共61頁(yè)。松下幸之助說(shuō)：培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴 第12頁(yè)，共61頁(yè)。迪斯尼樂(lè)園員工培訓(xùn) 學(xué)照照相學(xué)抱小孩熟記地圖第13頁(yè)，共61頁(yè)。培訓(xùn)護(hù)照制度根據(jù)員工不同崗位級(jí)別發(fā)放不同培訓(xùn)護(hù)照完成全部培訓(xùn)護(hù)照所列課程才可以晉級(jí)，并取得新的培訓(xùn)護(hù)照第14頁(yè)，共61頁(yè)。討論題師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人？請(qǐng)?zhí)拐\(chéng)發(fā)表您的個(gè)人看法第15頁(yè)，共61頁(yè)。海爾經(jīng)驗(yàn)日清日結(jié)日清日高經(jīng)驗(yàn)交流第16頁(yè)，共61頁(yè)。胡錦濤總書記強(qiáng)調(diào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須明白，現(xiàn)在社會(huì)各個(gè)方面的發(fā)展日新月異，人民群眾的實(shí)踐創(chuàng)造豐富多彩，不學(xué)習(xí)、不堅(jiān)持學(xué)習(xí)、不刻苦學(xué)習(xí)，勢(shì)必會(huì)落伍，勢(shì)必難以勝任我們所肩負(fù)的

4、重大職責(zé)。第17頁(yè)，共61頁(yè)。討論題您知道職場(chǎng)中的“橡皮人”？請(qǐng)?zhí)拐\(chéng)發(fā)表您的個(gè)人看法第18頁(yè)，共61頁(yè)。討論題強(qiáng)將手下為何出弱兵？請(qǐng)?zhí)拐\(chéng)發(fā)表您的看法第19頁(yè)，共61頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)培養(yǎng)原則各級(jí)部門負(fù)責(zé)人對(duì)下屬部門的人才培養(yǎng)工作負(fù)直接責(zé)任，人才培養(yǎng)的成效將納入年度考核。多通道個(gè)性化原則堅(jiān)持專業(yè)培養(yǎng)與綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行，不搞一刀切。根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象的特點(diǎn)和培養(yǎng)目標(biāo)，為人才選擇和設(shè)計(jì)針對(duì)性的發(fā)展通道和培養(yǎng)方法。人才培養(yǎng)的基本原則第20頁(yè)，共61頁(yè)。企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？績(jī)效考核本身不是目的，而是幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出與企業(yè)目標(biāo)保持一致傳統(tǒng)績(jī)效考核現(xiàn)代績(jī)效管理第21頁(yè)，共61頁(yè)

5、?？?jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效的界定-KPI明確對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)重要的方面績(jī)效的評(píng)價(jià)對(duì)界定的各個(gè)績(jī)效方面進(jìn)行衡量績(jī)效信息的利用促使員工不斷地改進(jìn)和提高績(jī)效第22頁(yè)，共61頁(yè)。我的提醒員工并不一定會(huì)積極主動(dòng)地去做領(lǐng)導(dǎo)希望他做的事情！員工往往只做公司考核他并與自身利益緊密相關(guān)事情！第23頁(yè)，共61頁(yè)?？?jī)效指標(biāo)的類型結(jié)果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么？ 行為主導(dǎo)型著眼于“干什么？”、“如何去干的？”特質(zhì)主導(dǎo)型著眼于這個(gè)人怎么樣？ 第24頁(yè)，共61頁(yè)。結(jié)果導(dǎo)向考核的弊端年初異常關(guān)注考核目標(biāo)的下達(dá)，年末異常關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)據(jù)反映對(duì)產(chǎn)生這種結(jié)果的程序或過(guò)程可能會(huì)缺乏足夠的關(guān)注和系統(tǒng)的管理第25頁(yè)，共61頁(yè)。目標(biāo)分解基本

6、過(guò)程組織目標(biāo)關(guān)鍵舉措部門目標(biāo)關(guān)鍵舉措個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵舉措細(xì)分轉(zhuǎn)化細(xì)分轉(zhuǎn)化部門職能、業(yè)務(wù)流程第26頁(yè)，共61頁(yè)。我的提醒不要簡(jiǎn)單地把崗位職責(zé)作為KPI不要把日常事務(wù)性工作作為KPI第27頁(yè)，共61頁(yè)。目標(biāo)設(shè)定的SMART原則Specific（具體的）不要說(shuō)，盡力而為吧Measurable（可量度）數(shù)量/質(zhì)量的完成度Achievable（可完成）難，但不是太難Relevant（有意義）符合員工自身發(fā)展需要Time-Bound（有期限）有明確的完成時(shí)限第28頁(yè)，共61頁(yè)。張瑞敏如是說(shuō)不是因?yàn)橛行┦码y以做到，使我們失去斗志，而是因?yàn)槲覀兪ザ分?，才使事情難以做到。 第29頁(yè)，共61頁(yè)。標(biāo)桿超越工作流程發(fā)現(xiàn)

7、瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集通過(guò)比較分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息內(nèi)部溝通與交流第30頁(yè)，共61頁(yè)。到見(jiàn)效時(shí)限到短板工作推進(jìn)跟蹤流程是否否進(jìn)入計(jì)劃執(zhí)行考核流程確定短板整改工作任務(wù)討論通過(guò)納入后續(xù)工作計(jì)劃并實(shí)施責(zé)任部門編制短板整改報(bào)告責(zé)任部門作整改效果報(bào)告第31頁(yè)，共61頁(yè)?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)必須擅長(zhǎng)什么？怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？第32頁(yè)，共61頁(yè)。制訂年度績(jī)效合同的工作流程員工制定年度績(jī)效合同初稿上級(jí)主管審批員工年度績(jī)效合同員工年度績(jī)效合同格式規(guī)范審查合理設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)

8、域科學(xué)設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)格確定績(jī)效指標(biāo)值具體設(shè)置績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)雙向溝通第33頁(yè)，共61頁(yè)。表?yè)P(yáng)員工取得的進(jìn)步人們都希望自己的工作被人欣賞留意員工的優(yōu)點(diǎn)，并及時(shí)地表?yè)P(yáng)對(duì)于中國(guó)人來(lái)講最容易確是批評(píng)批評(píng)張嘴即來(lái)，表?yè)P(yáng)很難出口第34頁(yè)，共61頁(yè)。我的提醒表?yè)P(yáng)一個(gè)人時(shí)，不要傷害其他人這種情況更適合進(jìn)行私下表?yè)P(yáng)第35頁(yè)，共61頁(yè)。批評(píng)的藝術(shù)保住員工的面子（私下進(jìn)行）以理服人，不可以權(quán)壓人給出正確的方法和建議因人而異（到什么山唱什么歌）對(duì)事不對(duì)人不要翻舊帳要批評(píng)，也要表?yè)P(yáng)第36頁(yè)，共61頁(yè)。正確對(duì)待績(jī)效不佳者確定存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí)確定問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及

9、時(shí)給予反饋第37頁(yè)，共61頁(yè)。打破沙鍋問(wèn)到底車間為何一攤油？因?yàn)闄C(jī)器漏油機(jī)器為何會(huì)漏油？因?yàn)閴|圈老化為何這么快老化？因?yàn)橘I到次品為何會(huì)買到次品？因?yàn)閮r(jià)格便宜為何便宜就買呢？因?yàn)椴少?gòu)員的考核以采購(gòu)價(jià)格的高低為標(biāo)準(zhǔn)第38頁(yè)，共61頁(yè)。開放式征求意見(jiàn)你打算怎么辦有何計(jì)劃方案，行動(dòng)步驟如何為什么這樣做什么原因支持你采用這個(gè)方案需要哪些前提條件條件是否成熟，限制條件是什么有沒(méi)有更好的做法有無(wú)其他方案，逆向思考過(guò)嗎第39頁(yè)，共61頁(yè)?？?jī)效管理工作的價(jià)值分解落實(shí)公司整體目標(biāo)幫助更好理清工作思路引導(dǎo)員工關(guān)注重點(diǎn)工作增強(qiáng)員工的工作計(jì)劃性及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題加以糾正第40頁(yè)，共61頁(yè)。薪酬的重要性從企業(yè)角度是激勵(lì)員工的重

10、要手段是企業(yè)重要的成本項(xiàng)目從員工角度影響員工的生活水平和家庭關(guān)系體現(xiàn)員工的社會(huì)地位和自身價(jià)值第41頁(yè)，共61頁(yè)。薪酬體系的基本要素目標(biāo)以有效的成本吸引、留住、和激勵(lì)員工來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部一致性員工的貢獻(xiàn)管理與實(shí)施第42頁(yè)，共61頁(yè)。公平理論與薪酬設(shè)計(jì)自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入）自己的投入產(chǎn)出比和參照對(duì)象的投入產(chǎn)出比相比較OA/IA OB/IB 由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)生的不公平 第43頁(yè)，共61頁(yè)。討論題實(shí)施年薪制會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題？請(qǐng)?zhí)拐\(chéng)地發(fā)表您的個(gè)人觀點(diǎn)第44頁(yè)，共61頁(yè)。程序公平與薪酬設(shè)計(jì)對(duì)確定薪酬的分配的過(guò)程感到公平薪酬分配決策公開化向員工解釋決策依據(jù)對(duì)不同員工一視

11、同仁程序公平與分配公平之間的關(guān)系第45頁(yè)，共61頁(yè)。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查獲取人力資源市場(chǎng)上各類崗位的薪酬水平及相關(guān)信息薪酬調(diào)查所得資料必須準(zhǔn)確不可道聽(tīng)途說(shuō)關(guān)注崗位職責(zé)需要隨時(shí)更新第46頁(yè)，共61頁(yè)。崗位工資制度基本含義按照工作崗位的相對(duì)價(jià)值來(lái)決定任職者的工資等級(jí)和工資水平的薪酬制度隱含假設(shè)崗位不同，勞動(dòng)付出不同，對(duì)組織的貢獻(xiàn)不同，報(bào)酬水平不同第47頁(yè)，共61頁(yè)。崗位評(píng)價(jià)的方法崗位排序法崗位分類（套級(jí)）法評(píng)分（計(jì)點(diǎn)）法第48頁(yè)，共61頁(yè)。技能工資制度基本含義按照員工所擁有技能的深度和廣度來(lái)決定工資等級(jí)和工資水平的薪酬制度依據(jù)員工所擁有的工作技能而不是其任職崗位的相對(duì)價(jià)值對(duì)他們支付薪酬隱含假設(shè)掌握更多

12、與工作有關(guān)的新技能的員工能為公司做出更大的貢獻(xiàn)，結(jié)果理應(yīng)得到更多的報(bào)酬第49頁(yè)，共61頁(yè)。技能模塊的建立通過(guò)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與使命，確認(rèn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與使命必須具備的企業(yè)核心能力。在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)核心能力進(jìn)行層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)技能類型與技能等級(jí)，最終形成技能模塊。員工既可以通過(guò)縱向發(fā)展，不斷提高同一技能的技能水平，也可以通過(guò)橫向發(fā)展，掌握多種技能，甚至可以掌握跨部門的技能。第50頁(yè)，共61頁(yè)。人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行人力資源需求知識(shí)、技能價(jià)值觀行為表現(xiàn)人力資源管理實(shí)踐人力資源技能、知識(shí)工作態(tài)度行為表現(xiàn)戰(zhàn)略選擇個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及企業(yè)績(jī)效基本假設(shè)：不同的人力資源管理實(shí)踐能誘導(dǎo)員工不同的知識(shí)技

13、能、工作態(tài)度、和行為表現(xiàn)。第51頁(yè)，共61頁(yè)?？?jī)效工資制度基本含義根據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或企業(yè)整體績(jī)效來(lái)確定員工工資水平的薪酬制度個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或企業(yè)整體績(jī)效越高，企業(yè)支付給員工的工資也越高第52頁(yè)，共61頁(yè)。期望理論M（激勵(lì)）=V（效價(jià)）E（期望）期望：個(gè)人對(duì)其行為達(dá)成預(yù)期目標(biāo)可能性大小的判斷，其數(shù)值在0和1之間效價(jià)：達(dá)成目標(biāo)對(duì)個(gè)人需要滿足價(jià)值的高低，也就是目標(biāo)對(duì)滿足需要的重要性個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要第53頁(yè)，共61頁(yè)。贈(zèng)送干股與優(yōu)惠價(jià)購(gòu)股贈(zèng)送干股，即根據(jù)崗位重要性、能力等因素，企業(yè)無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定比例的公司股份優(yōu)惠價(jià)購(gòu)股，即激勵(lì)對(duì)象被允許以優(yōu)惠的股價(jià)獲得一定比例的公司股份激勵(lì)對(duì)象在獲得股

14、份時(shí)，沒(méi)有支付足以補(bǔ)償股份所對(duì)應(yīng)資產(chǎn)原值的資金。激勵(lì)對(duì)象在當(dāng)期即獲得了和資本股相同的股權(quán)，即與期股在現(xiàn)金行權(quán)后的股權(quán)相同。第54頁(yè)，共61頁(yè)。股票期權(quán)的概念股票期權(quán)是公司授予激勵(lì)對(duì)象在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司普通股票的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象免費(fèi)得到股票期權(quán)，而不是股票本身。在實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，激勵(lì)對(duì)象按照事先確定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）去購(gòu)買這些股票。股票期權(quán)給激勵(lì)對(duì)象帶來(lái)的收益由行權(quán)時(shí)股票的市場(chǎng)價(jià)格與特定的購(gòu)買價(jià)格之間的差額決定。第55頁(yè)，共61頁(yè)。股票期權(quán)激勵(lì)關(guān)鍵要點(diǎn)治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)條件授予價(jià)格授予數(shù)量第56頁(yè)，共61頁(yè)。討論題薪酬發(fā)放應(yīng)該公開還是保密？請(qǐng)?zhí)拐\(chéng)地發(fā)表您的個(gè)人看法。第57頁(yè)，共61頁(yè)。玫琳凱公司的授獎(jiǎng)大會(huì)玫琳凱公司每年都舉行授獎(jiǎng)大會(huì)?？?jī)效優(yōu)異的人才在數(shù)千名員工面